实用管理学基础重点案例分析打

实用管理学基础重点案

例分析打

文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

案例分析例解

教材P20

《管理理论真能解决实际问题吗》案例分析要点

1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

P21《美欧日改革的三部曲》案例分析要点

通过本案例分析，我们可以看到经济全球化、市场化、信息化已是锐不可当的潮流，美欧日一则着名的跨国公司正是顺应了这种趋势对企业发展战略、经营管理、产品与组织结构以及财务、人事等进行大刀阔斧的改革与创新，使企业保持了强盛的活力和竞争力。

全球化、信息化、市场化对我国企业带来了以下影响和挑战：

1．开放性挑战。我们企业应借鉴国外企业战略调整与业务重组，以产品、技术、品牌等核心资源优势为龙头进行企业战略重组、兼并、合资、合作等，利用全球化的资源（人、财、物、技术、信息、文化等），锻造核心能力，做强做大做优企业。

2．竞争性挑战。我们企业应在全球竞争中牢固树立战略意识（行业、产品选择等）、市场意识、时间意识、文化意识、形象意识等。

3．效率性挑战。我们企业应对组织、人事、财务等制度进行改革，使之能高效率的运行，更灵活的适应市场，通过为顾客提高快捷、优质的服务来取到效益。

4．我们企业应将为社会负责、为股东带来最大化价值作为企业的使命和宗旨，并以此为指导来制定企业的战略和方针政策，并将使命与宗旨贯穿到企业经营管理的全过程中去，这样才能使企业得到长期生存与发展的空间。

P40

1 企业有多个产品但是不同产品在市场中所占旳市场份额不同可以用BCG分析

2、内在难题存在战略目标不统─，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力没有办法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。

3、

4:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。

P41

1:战略计划是保住现有的市场，扩大经营领域。

战术计划是第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。

2：长期计划是提高技术和生产效率，以求更大的利润。

短期计划是保持现有的灯泡市场。

另一答法

答案要点:(此答案仅供参考，只要言之有理即可)

1.什么是战略决策和战术决策(6分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。（6分)

战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。

战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。

科宁公司的战略决策:

既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。

科宁公司的战术决策:

第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。

第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。

第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。

2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。(8分)

中期计划是问题1中的策略计划。

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。

P42 拟定可考核的目标

参考一：

分析提示：

1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的，那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然，这是分公司这一层级的目标体系，根据目标管理的特点，突出目标制定过程的参与性，使所制定的目标既可以分解和执行，又具有操作的依据。这样，员工当然会认可分公司的目标。？

2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向，结合自身的特点，使可行性目标更具操作性和务实性。？

3、这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理，首先要做的一件事是市场调查与预测，然后分析公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最后制订可行性目标。？

参考二：

1.能制订可考核的目标

首先明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标，但制定的过程中要注意一下几个问题。

（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。

（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。

（3）目标数量要适中，一般说目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。

（4）目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主根项目的完成期限相一致。

而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标，个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标。并且在完成这一月标当中承担自己就承担的责任.

2.对于分公司来说制定企业目标，需要集团公司提供什么信息与帮助。？

关于企业在市场地位方面的信息，技术水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息.

还应给序物资和财务资源方面的帮助，集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系更好的为制定企业目标给予支持。

3.这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。没有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。