MBA案例分析：海尔能否成功收购三洋
财务战略联盟__青岛海尔和通用电气并购案例分析范文
财务战略联盟——青岛海尔与通用电气并购案例分析摘要随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。
自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。
自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。
然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。
随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。
战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。
因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。
进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。
在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。
海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。
从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。
2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。
海尔与日本三洋达成最终并购协议
海尔购三洋，分享全球化2011年10月18日，中国海尔集团与日本三洋电机公司宣布就海尔并购三洋白色家电业务达成最终协议，根据协议，三洋将把日本本土包括洗衣机、家用冰箱业务以及东南亚4国的白色家电业务共计9家全资或合资公司股权全部转让给海尔。
这其中日本4家公司主要开发、生产、销售洗衣机和冰箱；位于越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的5家公司主要生产和销售冰箱、洗衣机等家用电器。
此外，三洋同意海尔于“一定年限”内在上述东南亚4国销售标示“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视和空调等家电产品。
同一天，海尔集团发表声明，上述相关家用冰箱、家用和商用洗衣机的专利、设计和注册商标也将由海尔全部获得。
此外，在日本国内从事协议中相关业务的大约340名三洋员工将转入海尔旗下。
双方一致同意，到明年3月底之前分阶段完成相关业务移交。
根据此前海尔集团相关人士透露，海尔与三洋电机的整个交易价格约为100亿日元(约1.3亿美元)。
此次是中国制造业首次完成了对日本制造企业主力事业的收购。
海尔的膨胀与三洋的兴衰海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展而来的，在海尔集团总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，以“先卖信誉，后卖产品”的宗旨，凭借海尔“好兄弟”广告等有效地市场营销手段在中国家电市场一跃成名，更依托抢眼的售后服务体系在家电产业内建树了海尔特色，一举确立其市场领先地位。
同时，海尔在企业发展路径上制定了“起步晚、起点高”的原则，凭借技术层面的专注与深挖，不仅确立了产品优势，更进一步支撑了服务体系。
故此创立初期，海尔冰箱即获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。
另一方面，海尔也在多元化经营与规模化经营方面大胆尝试，不惜投资15个亿元建立海尔集团工业园，造就了今日海尔集团的辉煌。
稳固中国市场后，海尔在布局全球化道路上也秉持一贯的清晰思路，海尔采用先进入发达国家、后进入发展中国家的“先难后易”战略，率先以自有品牌进入美国、欧洲和日本等发达市场，并建立起研发、制造和营销“三位一体”的本土化架构。
我国家电业跨境并购的创造价值探讨——以海尔的并购发展为案例
Financial View | 金融视线MODERN BUSINESS现代商业94我国家电业跨境并购的创造价值探讨——以海尔的并购发展为案例梁惠雅 张艺莹澳门城市大学 澳门 999078摘要:并购已成为中国企业“走向全球”的主要手段，企业之间的并购成功在大多数情况下取决于购买价格的合理性。
然而购买价格的合理性，要求在对目标企业进行评估时，非仅参考企业当下的发展现况，仍要考量目标企业所处行业的特点、发展趋势及对我国经济发展潜力等创造价值因素。
本文以海尔企业的并购发展作为案例分析，试图探讨我国企业并购活动中的发展趋势及所引起的绩效。
关键词:家电行业；海尔；并购价值中图分类号:F831 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2020)35-0094-05一、跨境并购活动的发展各国之间的经济往来越发密切，使得活跃在国际舞台上的各类企业竞争不断加剧。
根据并购的悠久发展历史证明，成功的并购除了可以加速资本的集中，更能优化资源配置，提升企业的综合竞争力，从而实现企业的总体且长远的经济发展。
(一)全球跨境并购的状况西方的并购历史起源于上世纪的发达国家，自彼至今全球已发生了五次的并购浪潮[1]。
伴随着人类社会走向全球化和信息化时代，每次的并购浪潮额的超高额增长均体现出国际市场统一化的急速趋势。
而第六次的并购浪潮是发生于2004年，各国在贸易、金融、研发和服务等各经济活动走向融合的过程中，此次浪潮中的市场并购额将再一次推向新高点。
随着第六次并购浪潮的到来，全球的跨境并购投资额开始以突破万亿美元为表现，虽然中间受到金融危机的影响进入调整期，但随之恢复。
直至2019年，全球的跨境并购投资额已达到1万5千亿美元。
图1 2002年～2019年全球跨境并购投资额资料来源：根据前瞻数据库资料而自行整理，访问时间：2020年3月值得注意的是，与以往相比，第六次的并购浪潮重心随着国际市场格局的变化，也随之指向发展中国家(地区)，当中以中国的影响力最大。
企业战略联盟
Title
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.
Title
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.
❖
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021 年2月 上午5 时58分 21.2.9 05:58 Febru ary 9, 2021
❖
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2021年 2月9 日星期 二5时5 8分33 秒05:5 8:339 February 2021
❖
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午5时5 8分33 秒上午 5时58 分05:5 8:332 1.2.9
2001
2002
2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text
2002.10 Add Your Text 2002.10 Add Your Text 2002.10 Add Your Text
2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text
Company Name
结成联盟的背景
❖ 第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之 和的60%。
❖ 第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。 比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最 先进机器设备在那里满负荷运转。
家电行业跨国并购的研究以海尔并购三洋为例
家电行业跨国并购的研究以海尔并购三洋为例学校代号 10532 学号 S 1125W 208分类号密级专业硕士学位论文家电行业跨国并购研究以海尔并购三洋为例学位申请人姓名唐旭辉培养单位经济与贸易学院导师姓名及职称许和连教授朱树林学科专业国际商务硕士研究方向跨国投资论文提交日期 2013年 4月学校代号:10532学号: S 1125W 208密级:湖南大学专业硕士学位论文家电行业跨国并购研究以海尔并购三洋为例学位申请人姓名: 唐旭辉导师姓名及职称: 许和连教授朱树林培养单位: 经济与贸易学院专业名称: 国际商务硕士论文提交日期: 2013年 4月论文答辩日期: 2013年 6月答辩委员会主席: 吴献金教授R e s e ar c h on C r os s - b o r d e r i n H ou s e h o l d E l e c t r i c a l A p p l i a n c e R R R e e e s s s e e e ar ar ar c c c h h h on on on C C C r r r os os os s s s - - - b b b o o o r r r d d d e e e r r r i i i n n n H H H ou ou ou s s s e e e h h h o o o l l l d d d E E E l l l e e e c c c t t t r r r i i i c c c a a a l l l A A A p p p p p p l l l i i i a a a n n n c c c e e eI I I I n n n n d d d d u u u u s s s s t t t t r r r r y y y y T T T T ak ak ak ak e e e e H H H H a a a a i i i i e e e e r r r r P P P P u u u u r r r r c c c c h h h h a a a a s s s s e e e e S S S S a a a a n n n n y y y y o o o o f f f f or or or or E E E E x x x x a a a a m m m m p p p p l l l l e e e eB yT A N G X uh uiBE .( H una n U ni v e r s i t y of C om m e r c e) 201 0A t he s i s s ub m i t t e d i n pa r t i a l s a t i s f a c t i o n of t heR e qui r e m e nt s f o r t he de gr e e ofM a s t e r of I nt e r n a t i o n a l B us i n e s si n t heG r a d ua t e S c ho o lofH una n U ni v e r s i t yS up e r vi s o r sP r o f e s s o r X U H e l i a nZ H U S hul i nA p r i l , 20 13湖南大学学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
海尔并购案例研究
并购目的及特点:
保证资金流转和扩大发展规模 借壳上市，打造融资平台 海尔中建将成为海尔集团研究、 发展、生产及销售白色家电的上 市旗舰 海尔集团借壳海外上市的行动， 业界还有一种说法认为，这是张 瑞敏在海尔集团试行的曲线MBO 收购的第一步
并购简述:
为收购洗衣机业务，海尔中建将按照每股0.18港元的价 格向海尔集团定向发行7.248亿港元新股以及2.6亿港元 可转换债券，用以支付10.348亿港元的收购对价，余额 部分以5000万港币现金补齐。其中， 2.6亿元可转换债 券转股期为3年，海尔集团可选择到期收回本息，或按每
海尔中建公司名称将更改为“海尔电器集团有限公司”，海 尔集团总裁杨绵绵等三人将进入海尔中建董事会，杨绵绵还 将成为海尔中建新任主席。而海尔中建的原第一大股东——
中建电讯集团有限公司所持有的股份则由原来的43.62%变为
24.45%。
四、海尔的股价和财务指标分析
长期的股价变动并不能反映实际并购 业务的成败，其间受很多因素的影响， 如宏观市场环境、政策、公司个体 等非并购因素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
并购目的及特点：
并购经过简述：
1.本次并购是海尔若干次并 购中最具战略意义的一次 2.标志着海尔集团向着具有 国际竞争能力的企业集团迈 进了重要的一大步 3.品牌运作的一种高级形式， 超过了其所谓“吃休克鱼” 的模式 ，强强联合，优势互 补，新造了一条活鱼
１９９７年９月海尔推出了其 自有品名的中国数字丽音彩电 “探路者”和ＶＣＤ、电话及 电脑等信息产品 对此次并购的具体操作过程由 于无法深入了解，因此不知道 双方各自的出资比例 媒体的报道也不尽一致，有的 说海尔不曾投入一分钱,利用其 自身的无形资产入股，有的媒 体称是双方共同出资。
企业跨国并购的文化整合策略 ——以海尔并购三洋电机株式会社为例
企业跨国并购的文化整合策略——以海尔并购三洋电机株式会社为例摘要：跨国企业并购中企业文化差异不仅包括来自企业之间的文化差异还包括民族之间的文化差异。
企业应该掌握文化整合的方法和技巧才能保证并购的成功，从而增强企业内部竞争力，促进向国际市场和新兴领域的拓展。
关键词：跨国并购、文化整合、混合文化一、海尔集团跨国并购文化整合背景2011年10月18日海尔和日本三洋电机株式会社（以下简称三洋电机）就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务以及在印度尼西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务签署收购协议。
根据该协议，海尔正式收购三洋电机的9家子公司，约定在2012年1-3月之间完成相关事宜和业务的交割。
二、企业文化简介关于海尔海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢关于三洋电机三洋电机，隶属于松下集团，是一家在商用和民用领域提供环境、能源先进技术及产品的国际化企业。
三洋电机不仅提供如太阳能发电系统以及从小型到大型充电电池等创能、储能、节能的产品和服务，还提供致力于环境保护的节能产品和电子设备。
海尔是如何激活三洋这条大鱼的[权威资料]
![海尔是如何激活三洋这条大鱼的[权威资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/70247891bdeb19e8b8f67c1cfad6195f302be85b.png)
海尔是如何激活三洋这条大鱼的?本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。
最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结2013年3月5日一个明媚的上午，在位于日本新大阪的“海尔亚洲国际株式会社”总部14层的办公室里，到处张贴着“AQUA——Made By Haier”的蓝色海报。
伊势户明子，正满怀喜悦地为海尔“AQUA”2013年秋季推出的冰箱新品做产品布置。
AQUA是海尔2012年1月从三洋电机接手过来的白电新品牌，专注于日本中高端市场。
作为海尔AQUA冰箱企划课的课长，明子喜悦是因为又有一款市场上绝无仅有的拳头产品，正经过她的“装扮”，将高调在日本家电市场上亮相。
而这样的心情，自2012年1月5日海尔亚洲国际在日本成立以来，她便常常能体会得到。
实际上，2011年春天第一次听到“海尔将全面接手三洋白电业务”的消息时，明子没有像一些同事那样震惊、担忧乃至迷茫。
因为作为三洋的冰箱资深企划专家，早在2007年海尔与三洋开始在冰箱业务上合作时，海尔生产的很多产品就是经她之手“打扮”上市的。
因此在她心里，海尔已经是多年伙伴。
明子没想到的是：那次合作不到一年，在三洋时代亏损十多年的冰箱业务，就扭亏为盈。
而2011年开始海尔并入三洋白电以来，海尔带给明子的惊喜，还远不止这些。
明子告诉《中外管理》，她从未为自己进入海尔后的命运担忧。
反倒是听说一些同事将去松下工作，更让明子感到震惊。
2009年松下就并购了三洋，2011年开始整合后将原三洋白电业务转入海尔。
“作为三洋的销售支持，我们长久以来都是把松下当做最大的竞争对手，赶超它是每个三洋人多年的心愿。
如果一下子变成竞争对手中的一员，心里是会很不情愿的。
”明子微微皱了一下眉头。
况且，明子也十分了解松下。
那里是一家比三洋更“日本”的公司。
更重要的是，松下的白电本身很强，她如到那里，极有可能没机会再做自己喜欢的冰箱企划。
海尔收购三洋
双方概况：海尔目前已是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商，它在采购成本等方面有规模优势，海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔国际化的路径基本是，在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售。
海尔将打造在日本以及东南亚地区引领行业的研发能力、竞争力一流的制造基地以及东南亚地域的本土化市场营销架构，实施海尔在东南亚市场(Haier及SANYO)以及在日本(Haier及AQUA)的双品牌运作机制，实现全流程的以创新为导向的市场瞬间扩充。
而三洋冰箱、洗衣机的成本却较高，所以此次并购背后的实质是全球白色家电供应链的优势资源向领先的中国企业集聚。
事件概况：海尔集团和日本三洋电机株式会社签署收购协议，将收购三洋在日本和东南亚国家的洗衣机和家用冰箱业务，该协议将于明年3月底之前分阶段完成。
双方最终达成协议，三洋将把在日本和东南亚国家的9家全资或合资公司股权全部转让给海尔。
其中，在日本的4家公司主要开发、生产、销售洗衣机和冰箱；位于越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的5家公司主要生产和销售冰箱、洗衣机等家用电器。
此外，三洋同意海尔于“一定年限”内在上述东南亚4国销售标示“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视和空调等家电产品。
据悉，海尔计划从2012年1月起使用三洋“AQUA”品牌在日本销售洗衣机等产品。
同时，三洋家用电冰箱、家用和商用洗衣机的相关专利、设计和注册商标也将转让给海尔，约3100名三洋员工将转为海尔雇员。
动因：海尔收购三洋东南亚业务看重其海外渠道资源：最有意义的是三洋的洗衣机业务研发实力以及东南亚市场。
海尔在一定时间内可使用三洋品牌进行业务拓展收购后分析弊端：文化整合难最终的成功取决于文化和经营理念的能否融合。
海尔将在尊重当地文化以及保证员工待遇不低于并购前的待遇的基础上，导入海尔的创新理念和机制平台，目标是打造一流的世界家电技术和市场的引领者和规则制定者。
“挑战巨大”：市场份额：在目前的日本和东南亚市场上，三洋洗衣机在日本市场有超过10%的市场份额，冰箱、洗衣机产品在越南一国就有超过30%的市场份额。
海尔跨国并购
• 二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白 色家电业务，而是分三次历时五六年才完 成收购。（少吃多餐）
•
启示
• 坚持做自己的品牌，是海尔国际化战略最 大的特点，这一点尤其值得我国企业借鉴。 海尔不仅在自己的国际化战略中再三强调 要创世界名牌，而且际知名品牌过程中, 摒弃了传统出口的误区, 着力在国际 市场上打造“海尔——中国造”的形 象, 用创造著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场初期, 海尔采取了 “先难后易”的出口战略。 海尔先进入欧美等在国际舞台上份量 极重的发达国家和地区, 取得品牌地 位后, 再进入发展中国家。
• 世界上70%的收购都以失败告终，因为各个 国家的文化很难融合。而海尔收购中的最 具创新之处，即所谓“整合”，是将每个 员工的价值发挥到最大，不是让他们沦为 企业的工具或达成既定目标的执行者。
海尔收购三洋的渐进性
一是在收购交易之前，收购双方有多年的 合作经历。海尔与三洋有全面的战略合作， 这种合作为后来的三次收购奠定了坚实的 基础。
• 在经济全球化的背景下，海尔集团 顺应历史发展潮流，实施了国际化战 略，为企业带来了巨大的市场机遇和 更广大的发展空间，实施了由“海尔 的国际化”到“国际化的海尔”的飞 跃。
海尔国际化发展历程
• 2011年10月，海尔收购日本三洋白电，打通东 南亚市场，并于2014年实现首次盈利；2012年 9月，海尔收购新西兰国宝级家电品牌斐雪派 克，后在决策权、用人权、分配权“三权让渡” 的治理机制下，使其品牌价值提升20%，市场 份额增长近50%，树立了中国-新西兰企业合作 的新典范。 从三洋白电到斐雪派克，再到GEA，海尔每一 次都能“强攻”海外优质资产。
提出了“名牌没有国界”的观点。
认为名牌不仅仅是一国之内的名牌, 而应该是国际名牌, 也就是说, 无论 到那儿, 你的产品都能被人们熟悉、 了解, 受到消费者的喜爱。
我国家电企业跨国并购风险研究基于海尔并购GE家电业务的案例分析
引言
随着经济全球化的深入发展，我国家电企业在国内市场竞争日益激烈的情况下， 逐渐开始寻求海外市场拓展和转型升级。跨国并购成为了我国家电企业走向国 际化的重要途径之一。在这背景下，2016年海尔成功并购了GE家电业务，成 为我国家电企业跨国并购的经典案例。但是，跨国并购风险一直以来都是企业 需要面对的重要问题。本次演示将以海尔并购GE家电业务为例，深入探讨我国 家电企业跨国并购的风险。
文献综述
在我国家电企业跨国并购的历史长河中，不少企业通过并购实现了快速发展和 转型升级。例如，海尔集团在跨国并购方面就有着丰富的经验，先后收购了日 本三洋、新西兰费雪等企业的家电业务。然而，跨国并购同时也伴随着诸多风 险，如市场风险、技术风险、管理风险等。国内外学者对跨国并购风险的研究 主要集中在并购前的决策、并购中的策略以及并购后的整合等方面。
结果与讨论
通过对海尔并购GE家电业务的案例分析，我们发现该并购案在市场、技术和管 理等方面均存在着一定的风险。在市场方面，由于不同国家的市场环境和消费 者需求存在差异，海尔需要面对潜在的市场风险。此外，GE家电业务在欧美市 场有着较高的市场份额，海尔需要谨慎处理与原有经销商和消费者的关系，以 避免对GE家电业务的业绩产生负面影响。
参考内容
一、引言
近年来，我国家电企业在全球范围内迅速发展，跨国并购成为其扩大市场份额、 提升品牌影响力的重要手段。然而，跨国并购同时也是一项风险较高的投资活 动。本次演示以海尔并购美国通用电气（GE）家电业务为例，深入探讨我国家 电企业在跨国并购中可能面临的风险及其应对策略。
二、海尔并购GE家电业例，本次演示发现跨国并购风险是家电企业 进行跨国并购时必须面对的问题。尽管并购可以带来市场份额扩大、品牌影响 力提升等优势，但同时也需要应对文化差异、管理模式不适应等挑战。因此， 我国家电企业在开展跨国并购时，应充分了解并评估风险因素，制定科学合理 的风险应对策略，以确保跨国并购的顺利进行和企业的可持续发展。
海尔与三洋不得不说的故事
海尔与三洋不得不说的故事新近海尔与三洋之间的合作已经引起全球业界的高度关注。
日本《朝日新闻》1月9日指出：“这种对等的合作在日本来说是第一次！”全球传媒的关注点还停留在对日本企业来说的“第一次概念”上，实际上海尔三洋模式真正的价值点是，在全球家电产业格局发生重大转折时刻向业界提供了一种“奶酪”互换的新范式。
经过近20年的发展以及加入WTO的开放，中国正在成为全球继日本、欧洲、北美之后的第四块最大的家电市场之一。
在2001年全球市场走低的情况下，一些大的家电品牌出现了前所未有的“失之世界，补之中国”的战略取向，在前三块市场的前景不明朗的情况下，中国市场一直保持着持续、快速的发展成为跨国家电巨头改变对中国市场战略的关键所在。
在中国成为WTO的正式成员之后，业界对全球市场有了重新的定位：日本、欧洲、美国是今天的市场，而中国则是明天的市场。
未来的跨国企业必须是跨稳在这四大板块市场之上的企业，把握不住中国市场则将直接失去未来的支点，没有四位一体市场格局的企业将很难具有全球竞争力。
从中国的市场现实看，未来5年将是中国家电市场关键的转型期，具体到跨国家电企业来说，调整主要集中在制造与研发基地的布局、品牌塑造、渠道拓展、服务改善等方面。
但在这5年内跨国企业首先要解决的问题则是品牌与渠道而不是其他，快速的品牌塑造与渠道调整将直接影响跨国企业在中国的长期战略。
跨国企业在中国塑造个性化品牌的时代已经到来。
很长时期以来，因为中国的家电产业与发达国家存在比较大的差距，所以市场存在一种品牌认知习惯，那就是只要是外资品牌的产品就是好的，本土品牌产品不如外资品牌的产品。
正是由于这种市场差距的存在，外资品牌一进入中国市场就有非常好的品牌美誉度，这为他们省却了大量的品牌推广成本。
但是，随着中国家电技术与产品的长足发展，本土品牌大量出现，并且本土与外资品牌产品技术等多种差距逐步缩小，加上本土品牌频繁的品牌推广，中外品牌之间的差距日益缩小，在加上本土文化的优势，像海尔一样的一些家电品牌以其鲜明的个性在中国市场形成了品牌良好的品牌知名度、美誉度与忠诚度。
青岛海尔并购通用家电的财务绩效分析论文设计
摘要我国经济发展越来越快，残酷的淘汰机制让企业不得不寻找可行的方法。
并购就是一种快速有效并被大多数企业选择的其中一种办法。
研究青岛海尔并购通用家电这一案例对于研究并购有着重要的意义。
本文在国内外学者的研究背景下，通过文献研究、数据对比等方法，研究对比了青岛海尔并购前后的企业获取利润的能力、企业的营运能力、企业的市场反应等，研究发现，青岛海尔在并购后的盈利能力主要表现为主营业务利润率与并购前相比有所增长，净资产收益率、总资产收益率和销售净利率在并购之后有所下降。
原因可能是并购后青岛海尔的销售收入有所增长，但其资产总额和并购后产生的财务费用都有所增长。
营运能力主要表现在应收账款周转率在并购后出现下滑后又迅速上升。
存货周转率、固定资产周转率和总资产周转率在并购后出现数据下滑的现象。
主要原因可能是并购后青岛海尔的主营业务能力有所提升，但并购后的整合工作比较复杂从而导致海尔集团汇款不利等。
市场反应主要表现在每股收益在并购后处于稳步上升的趋势。
主要是因为企业投资人都对此次并购呈积极态度，认为此次并购能给他们带来利润。
针对以上问题，分别就并购前和并购后提出建议，并购前要进行资金整合工作；在并购后要就双方企业进行整合，主要包括文化整合、人力资源整合以及资源整合等以实现利益最大化。
关键词：企业并购；财务绩效；青岛海尔；通用家电AbstractChina's economic development is faster and faster, and the cruel elimination mechanism makes enterprises have to find feasible methods. M & A is one of the fast and effective methods chosen by most enterprises. Qingdao Haier's acquisition of general household appliances is a large-scale case in the history of M & A, which has great research significance. Under the research background of scholars at home and abroad, this paper studies and compares the profitability, operation ability and market reaction of Qingdao Haier before and after the merger and acquisition by means of literature research and data comparison. It is found that the profitability of Qingdao Haier after the merger and acquisition mainly shows that the profit rate of the main business has increased compared with that before the merger and acquisition, the return on net assets, the return on total assets and sales After the merger and acquisition, the net selling rate decreased. The reason may be that after the merger and acquisition, the sales revenue of Qingdao Haier has increased, but its total assets and financial expenses incurred after the merger and acquisition have increased. The main performance of operating capacity is that the turnover rate of accounts receivable has declined and then increased rapidly after M & A. The data of inventory turnover rate, fixed asset turnover rate and total asset turnover rate decrease after M & A. The main reason may be that the main business capacity of Qingdao Haier has improved after the merger and acquisition, but the integration work after the merger and acquisition is more complex, which leads to the unfavorable remittance of Haier Group. Market reaction is mainly reflected in the steady rise of earnings per share after M & A. The main reason is that the M & A has increased the confidence of investors. In view of the above problems, the paper puts forward suggestions before and after M & A respectively. Before M & A, capital integration should be carried out; after M & A, enterprises of both sides should be integrated, mainly including cultural integration, human resource integration and resource integration to maximize benefits.Key words: Enterprise merger and acquisition, Financial performance,Qingdao Haier,general household appliances目录摘要 (1)Abstract (2)1.绪论 (5)1.1研究背景 (5)1.2研究意义 (5)1.3 国内外文献综述 (6)1.3.1 并购绩效相关文献综述 (6)1.3.2 并购整合相关文献综述 (6)1.4 研究内容方法 (6)1.4.1 研究内容 (6)1.4.2 研究方法 (7)2. 相关理论概述 (8)2.1跨国公司并购的内涵 (8)2.2财务绩效概念界定 (8)2.3财务绩效的衡量指标 (8)2.3.1盈利能力 (8)2.3.2营运能力 (8)2.3.3市场反应 (8)3.案例分析 (9)3.1 青岛海尔简介 (9)3.2青岛海尔并购通用家电的并购动因 (9)3.3 青岛海尔并购通用家电的主要并购经过 (10)4.青岛海尔并购通用家电的财务绩效变化及原因分析 (11)4.1青岛海尔并购通用家电盈利能力分析 (11)4.1.1 并购前后盈利能力分析 (11)4.1.2 盈利能力变化原因分析 (12)4.2青岛海尔并购通用家电营运能力分析 (12)4.2.1 并购前后营运能力分析 (12)4.2.2 营运能力变化原因分析 (13)4.3 青岛海尔并购通用家电市场反应分析 (13)4.3.1 并购前后市场反应分析 (13)4.3.2 市场反应变化原因分析 (14)4.4 青岛海尔并购通用家电总体评价 (14)5．青岛海尔并购通用家电财务绩效改善建议 (15)5.1 并购之前做好资金筹集工作 (15)5.2 并购之后做好整合工作 (15)参考文献........................................................................ 错误!未定义书签。
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
中国海外收购成功有哪些案例
中国海外收购成功有哪些案例 随着世界脚步的发展，中国企业海外收购事件越来越多，怎么做才能顺利?当下当越来越多的中国资本有意出海时，这个问题显得尤显重要。
以下是店铺为⼤家整理的关于中国海外收购成功案例，欢迎阅读! 中国海外收购成功案例1 三⼀重⼯(600031)收购德国普茨迈斯特26.54亿元2012年1⽉20⽇2012年1⽉20⽇，三⼀重⼯拟收购德国普茨迈斯特公司90%的股权，作价3.24亿欧元。
中信产业投资基⾦(⾹港)顾问有限公司收购中信产业投资基⾦(⾹港)顾问有限公司10%的股权。
2012年4⽉17⽇，三⼀重⼯与德国普茨迈斯特公司正式宣布收购完成交割。
机械制造 吉恩镍业(600432)收购加拿⼤GBK6.2888亿元2012年1⽉30⽇2012年1⽉30⽇，吉恩镍业拟收购加拿⼤GBK公司100%的股权，作价1亿加元，约⼈民币6.2888亿元。
2012年3⽉26⽇，吉恩镍业发布公告称，公司已获得GBK95.62%普通股股票、99.98%权证。
按照加拿⼤哥伦⽐亚省的商业公司法的相关规定，已经满⾜了强制要约收购的条件，公司将强制收购剩余股东持有的股票。
2012年5⽉28⽇，此次收购完成。
能源及矿产 国家电⽹收购葡萄⽛国家能源⽹32亿元2012年2⽉2⽇2012年2⽉2⽇，国家电⽹公司宣布，公司出资约3.87亿欧元成功收购葡萄⽛国家能源⽹公司25%股份，并购后将派出⾼级管理⼈员参与葡萄⽛国家能源⽹公司的经营管理。
能源及矿产 恒⽴数控收购⽇本SumiKura254万美元2012年3⽉12⽇2012年5⽉22⽇，浙江恒⽴数控科技股份有限公司宣布完成对⽇本SumiKura机械株式会社法⼈更名登记等所有法律收购程序，成功以254万美元的交易价格收购SUMIKURA株式会社100%股权及其商号、商标、技术资料、专利;收购完成后，向SUMIKURA株式会社增资446万美元，⽤于产品研发、⽣产。
机械制造 ⼤连万达收购AMCTheatres200亿元2012年5⽉21⽇2012年5⽉21⽇，⼤连万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议，万达出资26亿美元，包括购买AMC100%股权和承担债务两部分。
跨国并购中的企业文化冲突与整合——以海尔集团并购三洋白色家电业务为例
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
海尔收购三洋之福祸分析
2、三洋的面临的威胁：近3年来三洋在中
国家电领域的市场份额不断萎缩，从2002年开始三 洋一直处于亏损状态
potential new entrants suppliers bargaining power
越发激烈 的市场竞争
新的技术
更高效 更环保 更安全
新的理念
越来越多的 新进势力
T
S
E
P
美国金融危机，日本大地震， 海尔三洋业绩突出，中日政府 催化海尔收购三洋进程 政策倾斜外加资金支持 经济全球化趋势要求优势企业 中国政局稳定，经济繁荣；日 相互借鉴，取长补短，最终实 本国内矛盾尖锐、秩序混乱， 现“双赢” 被收购属双赢战略 “引进来，走出去”战略及“家 海尔卓越的经营业绩基于其雄 电下乡”政策刺激国内家电市 厚的品牌基础，收购三洋有其 优势，也有几分胜算 场
社会 环境
Text text
海尔vs三洋
消极影响？？ 积极影响？？
海尔收购的效应
积极效应
消极效应
凸显优势 巩固形象 借机学习 打造资源 完善市场布局 走向国际化
本土品牌 巨大挑战
N维辨析
1、海尔着重收购三洋的白色家电，在日本中高 端市场中暂时存在劣势。
2、海尔进入日本会遭到松下品牌的强烈阻击。
政治 经济 环境
技术 环境 民族情感
海尔是中国发展较好的民 营经济体，是民族产业的代 表，有利于三洋产品发展
社会责任
援建希望小学，制作科教 动画片，赞助北京奥运会， 树立起良好的口碑和信誉
面对诸强割据，海尔 秉持“创新驱动”，积 极申请专利，确立自主 知识产权 海尔收购三洋，借鉴 其先进技术与管理经验， 加强自身投入与研究， 实现科学化
从海尔扩张看企业兼并战略
干部红黄榜迅速设立，10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长 期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电 冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理， 寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事， 事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生 清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清， 出了问题谁也不负责任。 参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天 的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小 时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有 提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从 此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最 优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点， 工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明 生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的 区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。
海尔
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生 产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集 科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国 家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战 略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资 本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空 147万元的企业迅速成长为中国家电集团中产品品 种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。 海尔的经验很多，其中重要的一条是成功制定实施 了企业兼并战略。海尔成功案例被收入世界MBA案 例库。
二、并购目的
当时洗衣机市场总容量900多万台。海尔70多万台。以滚筒为主， 产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产 能力，提高产品线的长度。通过并购，新成立的海尔洗衣机有限 公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且 极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的 竞争能力。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟 练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和 市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念 而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。 市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利。而且由于是由市 政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成 本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并 购的原因之一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
随着中国企业的振兴，国内的家电市场一片繁荣的景象。
自日本经历大地震，整个国家经济发生萎缩。
包括大型企业的破产整顿。
而在中国，一些企业将眼光投向了他们。
中国MBA网获悉，2010年12月苏宁收购日本LAOX家电连锁卖场、2011年1月联想收购日本NEC电脑业务之后，10月18日，海尔集团（下称“海尔”）和日本三洋电器集团（下称“三洋”）正式签署收购协议。
三洋在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务正式纳入海尔麾下。
三洋连亏9年没翻身
三洋是中国人最为熟悉的日本企业之一，其产品涉及能源、家电、数码、机械、生物制药等多个领域，1979年便已进入中国市场。
但是近年来三洋在家电领域的市场份额不断萎靡，曾饱受赞誉的三洋彩电早在3年前便已从中国家电连锁卖场撤柜，成为首个退出一线城市的外资彩电品牌。
从2002年开始，三洋一直处于亏损状态。
2009年12月底，日本松下电器宣布完成46亿美元的优先股转换，获得三洋50.27%的股权，同时得到三洋的太阳能电池板和可再充电电池技术。
然而，被松下收购后的三洋继续亏损，尤其在遭受日本地震之后，情况更不容乐观。
帕勒咨询有限公司资深董事罗清启告诉《中国经济周刊》，自全球金融危机以来，日元对美元已累计升值超过40%，这极大地打击了其电子产品出口业务，也大大削弱了其家电业的总体竞争力。
“三洋的市场反应能力滞后，在技术创新上也显得乏善可陈，并且它近年也将更多的精力放到蓄电池的业务上，将旗下白电业务出售后，可以整合自己旗下资
源”。
借船出海能否一帆风顺
“本次收购标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、4个制造基地以及6个地域的本土化市场营销架构。
”海尔副总裁杜镜国向《中国经济周刊》表示。
海尔内部员工对这次收购也颇为看好，“我们可以借机拓展日本市场，毕竟三洋无论怎么说都是一线的国际品牌，尤其在白电领域。
”海尔集团一位高层告诉《中国经济周刊》。
海尔和三洋之间渊源已久。
2002年，双方在日本成立了合资公司三洋海尔株式会社（下称“三洋海尔”），利用三洋电机的渠道销售海尔的家电产品。
但在日本家电制造巨头的竞争压力下，三洋海尔连年亏损，于2007年被迫解散。
但是海尔对日本市场觊觎已久，耕耘多年。
目前海尔销售的产品多为低价小型家电产品，而日本市场热销的400升以上双门冰箱，及5公斤以上大容量洗衣机等高附加值机型，海尔却无所建树。
“海尔目前已是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商，它在采购成本等方面有规模优势，而三洋冰箱、洗衣机的成本却较高，所以此次并购背后的实质是全球白色家电供应链的优势资源向领先的中国企业集聚。
”罗清启告诉《中国经济周刊》。
但是日本是全球电器的生产大国，产品技术成熟，消费者对本土品牌认同度高，因此海尔通过并购大规模进入日本市场，好比足球赛踢客场，难度颇高。
与此同时，未来在日本市场，海尔还要面临三洋的老东家松下的强劲阻击。
因此海尔借助此次收购来拓展日本市场，胜算几何，还未可知。
据业界推测，三洋应该会优先纳入海尔旗下的上市公司青岛海尔的“麾下”。
然而耐人寻味的是，青岛海尔19日发布公告称，就收购项目放弃优先选择权。
有业内人士向《中国经济周刊》透露，这意味着海尔内部对此次收购还是保持了十分谨慎的态度。
资料出自MBA巴巴商学网，MBA资料下载频道，搜索MBA巴巴商学网，浏览更多精品资讯！。