丰田模式的解读
丰田汽车公司多元化战略解读 修改1(1)1
TOYOTA
丰田汽车公司概况 丰田财团旗下拥有5家世 界500强企业，分别是丰田汽 车、丰田自动织机、丰田通商、 爱信精机、日本电装。十几家 财团一级企业均是世界知名企 业，产业链覆盖汽车产业从上 游原料到下游物流的所有环节。 涉足行业包括：设备制造业， 汽车产业，汽车关键零部件产 业，金融，化工，房地产等等。
支持 活动
对内供应
对外发货
基本 活动
市场营销 & 销售
TOYOTA
丰田价值链细分 一、丰田价值链细分
聘任
留住人才
激励机制
培训
考核
奖惩
供 货 商
客
融资能力 投资策略 成本控制 流动资金 开发技术 成本/质量 供货时间 库存周转率 设备 质量 消耗 制造技术 在制品 现场管理 协作精神
汽车行业五力模型分析（以丰田为例） 汽车行业五力模型分析（以丰田为例）
三、替代产品的威胁
汽车的主要替代品有： 汽车的主要替代品有：摩 托车、自行车、火车、 托车、自行车、火车、地 飞机、轮船、汽艇等。 铁、飞机、轮船、汽艇等。 不可完全替代性： 不可完全替代性：以上交 通、运输工具虽有一定的 替代效果，但是并不具有 替代效果， 完全替代的效果， 完全替代的效果，汽车被 替代的威胁比较小。 替代的威胁比较小。
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汽车行业五力模型分析（以丰田为例） 汽车行业五力模型分析（以丰田为例）
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对汽车行业的主要市 场如：北美、欧洲市场， 场如：北美、欧洲市场， 丰田汽车是豪华和大型 车的潜在进入者，韩国 车的潜在进入者， 的汽车商是低价车、 的汽车商是低价车、大 型车、 型车、豪华车的潜在进 入者； 入者； 对于亚太等新兴的市 场而言， 场而言，丰田公司本身 是一个潜在的进入者， 是一个潜在的进入者， 对其它厂商产生威胁。 对其它厂商产生威胁。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则摘要：I.丰田模式简介A.丰田模式的起源B.丰田模式的核心理念II.精益制造的14项管理原则A.管理决策以长期理念为基础B.建立无间断的作业流程C.使用后拉式制度以避免生产过剩D.使工作负荷平均(平准化)E.丰田生产方式的具体实践III.丰田模式在现代制造业中的应用A.丰田模式在全球制造业的影响B.丰田模式在企业管理中的实践C.丰田模式在制造业以外的应用IV.总结A.丰田模式的精髓B.丰田模式对现代制造业的启示C.丰田模式在未来的发展前景正文：丰田模式，作为精益制造的代表，以其独特的管理原则和高效的运营方式赢得了全球制造业的认可。
本文将为您详细解读丰田模式的精髓，以及它对现代制造业的影响。
首先，让我们了解一下丰田模式的起源。
丰田模式起源于日本丰田汽车公司，由公司创始人丰田喜一郎提出，并在公司内部逐步完善。
丰田模式的核心理念是降低成本、提高效率、提高质量，通过不断地优化生产流程，实现企业的高效运营。
接下来，我们来详细了解一下精益制造的14项管理原则。
这些原则是丰田模式的基础，它们为丰田公司在全球制造业中树立了典范。
1.管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这一原则强调企业应注重长远发展，而非短期利益。
2.建立无间断的作业流程以使问题浮现。
这意味着企业应不断优化生产流程，以便及时发现并解决问题。
3.使用后拉式制度以避免生产过剩。
后拉式制度是指根据客户订单进行生产，以避免产品过剩和资源浪费。
4.使工作负荷平均(平准化)。
这意味着企业应合理分配工作负荷，以确保生产效率和质量。
5.丰田生产方式的具体实践。
这包括了诸如准时生产制(just-in-time, JIT)、无库存生产方式、零库存、一个流乃至零时间等理念，旨在加速流程、杜绝浪费和改善品质。
丰田模式在现代制造业中的应用日益广泛。
许多企业纷纷效仿丰田模式，以提高自身的竞争力和运营效率。
同时，丰田模式也在企业管理、服务业等领域得到广泛应用。
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
解读广汽丰田的物流模式
解读广汽丰田的物流模式作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第6期文/本刊记者刘光琦在google上搜索“丰田生产方式”（TPS），一千余万人次的点击让笔者震撼，感受到了这个业内经典案例的隽永和魅力。
三十多年来，这一模式在全球生产制造领域被奉为“圣经”，不断地被研究和解读。
对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。
杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。
杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。
那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢？带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。
曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得领会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》念书心得】《丰田模式》念书心得——浅谈公司文化发展解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田向来坚持经过提高产品与服务质量来奉献社会的中心理念，公司所有生产经营活动均以这个中心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我感觉用这句话来解说丰田模式是最完好、最适合了。
也许我们会以为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到公司之中就能够收获收效。
本质则否则，这类收效可能会在短期内出现，但不会长远坚持下去。
最重要的原由在于缺少像丰田同样的公司文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是职工，丰田的职工能够踊跃主动地提出改良建议，全员参加解决问题与连续改良的工作，一线职工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非不过一套提高效率与改良的工具。
而这类文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊敬职工，尊敬人材。
职工为何会选择走开公司，不不过是部门主管的责任，公司文化对职工的影响很重要。
比如公司制度未充足考虑职工的感觉，职工就会有排挤的心理，并且负面的口碑就像病毒同样流传特别快，危害也很大。
我以为丰田生产方式成功的要点就是连续改良，靠这些连续改良的活动累积而成，而连续改良的原动力就是公司的职工（包含干部），发挥职工的主观能动性，踊跃主动改良现场生产的问题，为公司创建真实的价值。
此刻公司的竞争归根究竟是公司文化的竞争，重视公司文化的发展对公司长远发展至关重要。
【篇二： tps 《丰田式管理本质》读感】◆序言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，当前担当该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50 几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的创始者大野耐一长远共事，参透该生产模式的管理精华，以图表讲解管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入中心本质的一本书。
防错的五类方法和五大原则
一、有5种类型的错误防止方法：——失效-安全装置〔Fail-safe devices〕——传感器放大〔Magnification of senses〕——冗余〔Redundancy〕——倒计数〔Countdown〕——特殊检验、控制装置〔Special checking and control devices〕1.失效-安全装置〔Fail-safe devices〕互锁顺序〔Interlooking sequences〕：保证在前一个操作顺利完成前,下一个操作不能开始；预警与中断〔Alarm and cutoff〕：将在过程中出现法场情况时被激活；全部完成信号〔All-clear signals〕：将在全部补救措施完成后被激活；防傻型工件夹紧装置〔Foolproof〕：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；限位机械装置〔Limiting mechanisms〕：用来保证工具不能超过某一位置或数量.2.传感器放大〔Magnification of senses〕用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量,如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以与用图片代替文字等等.3.冗余〔Redundancy〕：用作保证质量的附加措施. 多重确认码〔Multiple-identify codes〕：例如防止产品混淆的条码和彩色码；冗余措施和批准〔Redundant actions and approvals〕：需要两个人独立工作；审核评审和检查程序〔Audit review and checking procedure〕：保证计划被跟踪；验证设计〔Design for verification〕：利用特殊设计如：观察孔,来确定产品或过程是否在令人满意的执行；复合测试台〔Multiple test stations〕：可检查很多特征,如出现在高速生产线上的特征.4.倒计数〔Countdown〕组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行,以便检查每一个步骤,如航天器发射,它还在手术操作和焊接中被有效应用.5.特殊检验、控制装置〔Special checking and control devices〕如计算机检查信用##,无效##被拒绝,与时的反馈被提供.二、有5个错误防止原则：消除〔Elimination〕：将可能错误消除在过程和产品被重新设计的过程中；替代〔Replacement〕：是进入更可靠的过程的一个变更；简单化〔Facilitation〕：将过程运行变的更简单化,也更可靠；检测〔Detection〕：使错误在下一步操作前被发现；缓和〔Mitigation〕：是将错误的影响降低到最低.防错技术一、设备上的防错装置技术应用在汽车配件的制造过程中,设备上的防错装置技术应用主要有以下几类：〔1〕定性的防错通过图像识别技术,光电、限位、接近开关的逻辑控制技术等来完成防错——即时摄片比较：区分装配零件的方向是否正确；——传感器感应检测：机加工自动线根据不同产品型号的外形变化,传感器将感应到的信息反馈给后面的加工工序,使后面的工序调用对应的加工程序,实施相应的加工内容；——加工孔探测：在机加工线中的钻孔或攻丝后的工位,对加工孔的断刀检测与切屑冲洗；——硬靠山：认准工件的前后流向,如在缸体加工自动线的进料口,利用缸体前后端面的宽度差异,设定硬靠山,保证缸体进入机加工线时前端面流向在前——硬探头：检测零件的不同型号,实施不同的装配或加工工艺,如用探头探测零件的外形,实施不同的装配,如硬探头探测缸孔,区分3.0L或3.4L缸体；——导向挡块：区分零件的输送导向；——光栅防错：通过光栅的检测控制,达到工件是否摆放到位——夹具防错：控制装配零件在夹具上的摆放是否到位来防错.〔2〕定量的防错通过测量探头感应或经过气电转换的测量技术〔气体流量转换成电量〕来达到防错的目的,如：红宝石探头探测数据反馈：通过红宝石探头探测已压装气门座圈的内径来区别零件是3.0L 还是3.1L汽车配件的缸盖； BTS刀具长度检测：CNC加工中心刀具检测可防止错误长度的刀具安装在刀库中,防止加工过程中的断刀现象,减少加工首件或加工过程中的废品出现；定位面气孔压力检测：确认工件正确到位的防错措施；泄漏测试：汽车配件如缸盖、缸体的油道以与水道的在线测试等,控制泄漏件流入下道工序；随线检具直径测量：这在机加工自动线中镗孔与铰孔后的工位应用较广,达到100%控制不合格产品的出现；扭矩控制：汽车配件如很多螺栓固定的拧紧程度均通过扭矩枪来控制.〔3〕颤动功能的防错通过颤动机的颤动,使零件随着不断的颤动并输送至判别零件的方向正确与否处,只有零件处于正确的位置方向时,才能进入送料轨道；位置方向错误的零件则掉入零件颤动料箱里,从而达到预防零件的进给方向错误,避免工件报废的目的,如：缸体凸轮轴衬套的方向验证,防止衬套压反；缸体水道闷盖的压装方向防错等.二、物料防错工件盛放器具的防错：加工完成的产品盛放实施防错技术,有方向性地定置摆放,预防工件相互碰撞,保证加工零件的表面质量；色标防错：装配区域零件的盛放料架,使用色标防错.三、人工防错〔1〕建立标准的操作SOS：如加工过程中的成品、待制品、待处理品、料废、工废等下线零件必须马上按照各类零件的处理规X挂上不同颜色的识别标签〔见图9〕,刀具设定正常使用耐用度,防错装置建立TPM、PM维护保养制度等；〔2〕刀具安装防错：操作工按照刀具换刀规X进行调刀,如核对刀具号、长度类刀具进行长短比较等,预防出现由调刀中的差错造成的不合格零件；〔3〕工件目检、测量防错：操作工按照检验频次目检、测量工件加工中与毛坯本身存在的缺陷,把不合格工件剔除出来,在本工位上使其离线.防错技术的等级根据防错的效果,防错技术可分为如下三个等级：〔1〕不制造缺陷的防错,即不可能制造出坏零件,可能损坏的零件数为零；〔2〕不传递缺陷的防错,即不可能将坏零件传递到下一工位;〔3〕不接受缺陷的防错,即后续工位不接受坏零件. 防错技术的理想状态是不制造缺陷的防错,这是最主动、最经济、可预见并防止错误的控制技术.如加工前的探头探测、导向限位、传感器感应等的防错就能达到不制造缺陷的目标.但是由于可能出现的缺陷或造成的原因不同与机床功能布局等原因,因此避免不了采用其他两种不传递缺陷的防错和不接受缺陷的防错的防错技术,这也是最被动、最昂贵的防错措施.CNC加工中心与机加工自动线钻孔工位在本工位对刀具加工后的断刀检测,能达到不传递缺陷的目标；自动线中的钻孔、攻丝加工后面的探测工位的探测防错就只能达到不接受缺陷的目标.防错装置的验证使用新的防错装置时,必须进行功能准确率的验证,预防差错率.只有通过PPAP〔生产件批准程序〕方式的验证,方可使用.防错系统的验证防错系统的正常运作是实施、验证、维护的过程,在其应用中必须保证：〔1〕确认防错系统运转正常实际生产中,对防错装置必须进行定期的维护与验证.如：缸体、缸盖的泄漏量检测,对泄漏测试机每天必须进行工件的泄漏量核定与验证；同样,生产线的各种防错装置均需进行定期的维护验证,确认防错功能正确运作.〔2〕确认人为因素处于受控状态对防错系统的验证过程,验证检查记录必须存档,如有差错必须采取必要的措施进行规X的修正；实施防错验证的操作工必须确保操作工经过培训并且培训内容记录已存档；保证防错系统达到预期的检验能力,验证流程有效地按照计划处于受控状态解读丰田生产模式〔TPS〕通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察,笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识,在此愿提出来与大家共享. 丰田生产模式〔ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ〕对国内读者来说并不陌生,它产生于日本丰田公司,是"为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式〞.通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察,笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识,在此愿提出来与大家共享. 一、丰田生产模式〔ＴＰＳ〕源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式〔ＴＰＳ〕,首先得对丰田的基本理念有一个了解.丰田的基本理念是："为客户提供更好的产品〞.在这里,"更好的产品〞包含了两层意思,一是要"提供给客户高品质的产品〞；二是要以"满意的价格〞为客户提供产品.为了确保实现以上两点,丰田公司在生产中便采取了一系列措施,从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式〔ＴＰＳ〕.其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品.二是通过不断改善〔排除不必要的程序〕,以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格.这两点可以说便是丰田生产模式〔ＴＰＳ〕的精髓之所在. 二、全面质量管理,确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程,从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理〔ＴＱＭ〕,它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质.在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证与时发现质量问题,培养每位员工的质量意识.如果发现问题,立即停止生产,直到解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程.三、彻底排除不必要的流程,提高效率,增加利润至于上面谈到的第二点,丰田公司则是通过不断地改善措施〔ＴＰＳ所说的"改善〞就是发现每个流程中不必要的存在,ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题〕,彻底地排除生产中的不必要的流程,消除生产中的一切浪费,以实现成本的最低化,从而确保产品的合适价格,并最终达到企业利润的最大化. １、ＴＰＳ对利润的理解利润＝〔售价一成本〕×数量根据以上公式可知,企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价.这种方法在多数情况下是行不通的,因为一旦产品售价超过市场价格,将难以销售出去.二是增加产品数量.产品数量的增加也是有限的,它受到市场容量的限制.第三就是降低产品成本,通过不断地降低成本来增加利润. 丰田公司除了通过采取各种措施〔如和其它公司差别化,创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等〕扩大需求,从而尽力增加产品数量外,再就是将重点放在了追求成本降低上,通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本,从而增加利润. ２、产品成本分析产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变,但大致可以分为两部分.一部分是每个企业均相同的成本,如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等.一部分是根据企业不同而不同的成本,主要指依工作方式而改变的成本.如员工人数,设备,占用土地,生产过程中的废弃物等.企业降低成本主要就是要从以上两方面着手,其中尤其是第二部分,要尽力发现其中的不必要流程,彻底地排除掉,从而最大限度地降低成本. ３、作业流程分类ＴＰＳ将作业流程分为以下三类一类是可以提高产品附加价值的作业.如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接：；物流作业中的存放作业,提取作业,包装作业等.第二类是虽然无附加价值,但在现有工作条件下是必要的程序.如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板,定期地进行整理,解开进货等.第三类便是工作上本来不必要的程序.如生产作业、物流作业中的无业务〔需要等待从前一个过程传过来的产品〕,寻找产品〔由于产品未放在固定的位置而需要寻找〕,以与生产作业中的次品加工等.其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程. ４、ＴＰＳ的７个不必要的流程ＴＰＳ总结出了以下７种比较典型的不必要流程. ①过量生产的不必要流程.过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程,下一节我们将详细介绍. ５、过量生产——丰田最不必要的流程造成企业过量生产的原因是多方面的,但就生产而言,主要有以下两点；一是企业生产能力过剩,具有多余的职工和设备,有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求,从而需要一部分过量生产以备不时之需. 过量生产是ＴＰＳ认定的最不必要的流程.它造成了企业资源的巨大浪费,同时又导致了另一些不必要的流程.如①没法发现无业务〔不必要的余力〕；②过剩的库存〔不必要的库存〕；③增加设备〔不必要的投资〕；④需要建仓库〔不必要的投资和空间占用〕；⑤仓库的搬运工作〔不必要的搬运〕；⑥发生搬运时的损坏〔不必要的再加工〕；⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工〔不必要的再加工〕；⑧需要管理库存的职工〔不必要的人事费〕；等等.此外,一个不必要导致另一个不必要的发现,结果不知道哪一个流程是不必要的,使得无法发现问题、看清问题,不知道应该从哪里着手解决问题. ６、排除不必要的流程,提高效率ＴＰＳ认为,提高效率和强化劳动是两个不同的概念,不进行改善而强迫职工工作,加大工作强度,如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业,以此方式来提高效率是行不通的.ＴＰＳ提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程,把"不必要的动作〞变成"有效的动作〞〔见图３〕,使职工专心于有价值的作业. 四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典X之一.高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线,它根据全世界不同用户的需求,按用户的订单要求〔包括品种、规格、数量、甚至颜色等〕在生产线上同步装配完成.在车间内,我们只看到为数不多的员工在作业,ＡＧＶ在有条不紊地运送货物,将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位,中小型零部件则由人工作业牵引车,拖着装有工件的货箱运到装配工位,工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏,到达不同的装配工位进行装配.装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序.整个工厂没有在制品仓库,在生产工位上也没有看到待加工的零部件,生产过程中所用的物料与零部件全靠先进的物流系统准时式〔ＪＩＴ〕提供,从而既排除了生产中的不必要流程,又尽力避免了各类浪费,从而最大限度地提高了生产效率.怎样解开中国企业库存的死结？诺贝尔奖获得者、麻省理工学院教授保罗．萨缪尔森在其1984年版的《经济学》中提出了三个基本问题,至今被企业管理者奉若神明,其中第一个问题就是"应生产何种产品？生产多少？即在生产者提供的大量商品和服务中,哪些会被消费者买走？" 世易时移,老萨的高论如今已不再适应新经济的要求.21世纪新经济下,作为企业首先要问的问题是"为谁提供产品？"如果你自己都不知道,那只能由你自己买单了.所以,企业的一切活动并不是始于生产,而是始于订单.什么是订单？订单就是用户的需求,计划是根据订单而来,而不是脑袋拍出来的；计划是以产定销,订单是以销定产,科研开发、物流采购、配送都是根据订单而来的.所以,海尔叫做"以订单信息流为中心".实质上,说白了,订单与销售计划最大的区别是订单是有主儿的,而销售计划是无主儿的.始于生产计划的企业肯定要打价格战,始于订单的企业就可以打价值战. 我们已经没有理由对上百亿元的沉淀资金熟视无睹.20##空调的库存超过1000万台,20##彩电的库存也超过1000万台,如果按照每台产品2000元来计算的话,仅空调与彩电的沉淀资金就超过了400亿元. 一个明显的疙瘩挡道现象在不同的家电产品中间或出现：中国家电的每一个电器产品在经过高速的产能膨胀之后都会迅速堆积起一个巨大的库存疙瘩,然后这个行业就开始走不动了,整个行业都开始感受到这种高库存的沉重压力.为什么会出现这种现象？关键是没有有价值的订单,企业不知道在为谁生产产品,没有有价值的订单就丢失了定价权. 我们认为,用简单的供给过剩来解释这种行业的运行状况是不科学的或者是不完全的；单一的产权模糊难以成为疯狂价格战的成因.库存沉淀的背后是过时的需求,我们的供给与需求之间的差距越来越大.我们看到,实际从20世纪末开始,家电企业的定价权已经从供给方转移到消费者手中,很明显,中国家电业已经告别供给时代,全面进入需求主宰行业发展的时代. 在供给时代,我们担心的是自己的制造能力不足,很少考虑消费者的需求,在需求主导的时代,企业最重要的工作是找准需求,因为这是生活的方向.如果方向出现闪失,其他所有的行为都将给企业带来灾难,规模、质量、技术等所有环节与生产要素都将变得苍白无力；也就是说,会找需求并且快速变现需求成为了企业的必修课. 在2004新销售年度转换之时,海尔推出了一系列功能独到的产品,确实让消费者与竞争对手都感到了震撼：不要洗衣粉的洗衣机、给空气除菌的空调、可以自己录制节目的彩电、细分食物保存温度的冰箱.这是一种苗头？不,这是一种战略,一种需求导向型的战略：找到消费者的潜在需求,然后快速满足它. 基于供给的竞争是价格的拼杀,基于需求的竞争是价值提供的差异化.海尔的做法非常简单,把自己的架构朝向需求,从产品的功能差异与速度差异上为消费者提供独特的价值,把定价权从消费者手中要了回来. 企业未来面对的是"生活方式市场"而不是"经济细分市场"的预言已经在中国成为现实：来自中国问题空调的调查显示,健康成为市场选择空调的首要因素,而价格被排在了其他质量、服务等因素队伍之后.这一小小变化已经说明中国家电市场已经出现了质的变化. 经济细分市场是第一次世界大战后首次被斯隆发现的,它着眼于市场价值与期望的同一性与其社会经济的细化,通俗一点说就是用产品价格的高低来区隔消费群,这实际上是典型的供给时代的营销方式,价格在某种程度就等于需求,但是,当收入不再是一种购买的制约因素的时候,这种理论就开始不起作用了. 因此,在需求经济时代,企业应该问的是这种产品功能的市场如何而不是这种产品的市场如何,这实际上就是用需求的眼睛打量提供需求的企业是不是走对了路. 在目前的中国市场,生活方式市场已经出现,决定因素是消费者在很大程度上是自行选择价值和期望.生活方式是一个捉摸不定的概念,它不同于相对稳定的经济细分市场,而是相对模糊的、具有很强变动性的,这就需要企的运营导向进行彻底的调整,并让架构跟随需求,以便创造机会或者是在机会来临的时候可以以最快的速度抓住机会. 有差别的产品和服务几乎没有替代品,这使得需求更加缺少弹性并且更容易获得溢价；与此相反,想通过削减成本来盈利是很困难的. 中国的家电行业目前正处在寡头品牌诞生的前夜,一些大的集团已经把解困的方向放在了大规模的并购上,这样的做法看起来可以提高自己的市场占有率,但是,它的危险性越来越大,因为大规模生产可能无法占有市场份额,它导致的结果是更多过时产品的库存,供给时代的规模经济模式也不是出路而是死路. 其实,具有极大欺骗性的是,成本导向通常要求企业成为成本管理方面的领导者,而不是争夺市场地位的领导者,许多企业没有意识到这一点,因而犯了严重的错误.因此,我们认为,中国的家电企业在成本上也不要有过多的幻想,因为生产环节始终由高成本地区向低成本地区转移,当我们没有成本优势再去寻找退路的时候,已经成了羊全无而补牢了.其实,还不需要等到低成本把我们的优势拉走,即使在现在,身边的跨国企业已经拥有了与我们一样的成本优势了. 首先要考虑市场的需求是什么,然后是怎样比竞争对手更全面、更快地提供独特的产品以满足顾客的需求,这是产品提供者获得定价权利的关键.其实,我们企业的幻想还特别多,想通过低价格捞一把,规模经济抗一下,疯狂的广告帮一下,这些东西都是短暂的,必须面对需求进行彻底的组织架构的革命,把握需求的情报系统、研发模式、制造模式、采购模式、营销模式都必须改,还停留在供给时代的中国家电企业要改变的东西简直太多了.防呆法介绍<Fool-Proof>一、目的认识"防呆法〞的意义,与学习如何应用"防呆法〞的原理于我们的工作上,以避免工作错误的发生,进而达到"第一次就把工作做对〞之境界.请将下列东西放入盒内以上面这个例子来看,相信每一个人都会做对.想要做错也不可能,因为不同的形状根本就放不进去. 在我们的日常生活中,有时匆忙起床赶着上学或上班时,才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等,这种忘记带东西的事,大家多少都经验过.为了防止再次发生,有些人就养成一个良好的生活习惯,就是每晚睡前,将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内.所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后,东西绝不会忘了带.这各做法也是"防呆法"观念的延伸使用. 防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法.通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生,而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生.这也难怪,因为我们背负了历史的包袱那就是"人非圣贤,孰能无过〞.而事实上,许多人误解了这句话的意思,把它当做"做错事是正常应该有的现象〞的负面意义.事实上,这句话的积极意义是在鼓励吾人"不要怕改过,有了错误应该彻底检讨,努力改过向善〞.二、意义防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事.亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法. 狭义：如何设计一个东西,使错误绝不会发生. 广义：如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说"防呆法〞是：1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力.2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉 3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能.三、功用 1.积极：使任何的错误,绝不会发生. 2.消极：使错误发生的机会减至最低程度.四、应用X围任何工作无论是在机械操作,产品使用上,以与文书处理上皆可应用到.五、基本原则在进行"防呆法〞时,有以下４原则可供参考： 1.使作业的动作轻松难于观察、难拿、难动等作业即变得难做,变得易疲劳而发生失误.区分颜色使得容易看,或放大标示,或加上把手使得容易拿,或使用搬运器具使动作轻松.2．使作业不要技能与直觉需要高度技能与直觉的作业,容易发生失误．考虑治具与工具,进行机械化,使新进人员或支持人员也能做不出错的作业.3.使作业不会有危险因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时,加以改善使之不会有危险．又,马虎行之或勉强行之而发生危险时,设法装设无法马虎或无法勉强的装置.4.使作业不依赖感官依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时,容易发生误.制作治具或使之机械化,减少用人的感官来判断的作业.又,一定要依赖感官的作业,譬如,当信号一红即同时有声音出现,设法使之能做二重三重的判断.六、进行步骤。
丰田人才精益模式读书心得
丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
A3思维
A3思维----丰田PDCA管理系统的关键要素“A3报告是丰田公司开发的一种精益报告方法，把问题的源头、分析、纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来，并及时更新或报告结果。
在丰田公司，A3已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
必须强调的是：A3更多的是一种思维方式，而不简单是工具。
A3可以用在很多方面。
最多的用途是展示发现问题，解决问题的，可以说，一个好的A3报告，实际上要体现一个完整QC小组活动过程，不管这个活动是几个人完成的。
同时也可以使用A3报告来进行企业战略规划和业务计划；进行价值流程分析和快速改善；也可以用来分享成功的改善方案等。
在所有这些用途中，A3都提供了一个组织改善思维的一个框架，就是精益思想的持续改善。
使用A3这个工具，会使得所有参与者深入地思考从问题的发现，分析，改善和持续改善这么一个过程。
也就是说，它讲求的是一个完整开端，随时追踪，完美收场并随时改善的过程。
A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式，它倡导严谨地问题解决方式。
丰田的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执行。
为了获得持续改善、计划、实施、检查、处理（PDCA），深深地融入丰田的公司文化。
同样融入公司文化、同样重要的，还有灵活而严谨的，与流程相结合的报告制度。
出于效率的考虑，每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上，因此称A3报告。
其内涵是A3思维，应使正在实施精益的企业摆脱表面模仿的误区，走向打造精益文化的正确路径。
丰田模式的两在支柱：尊重员工和持续改善。
（PDCA）是一个实用性很强的持续改善工具，“实用”而非“易用”。
其执行起来很困难，计划是提出一种假设或试验性方案，实施是做实验，检验是收集测量数据，处理是解读结果，采取相应措施。
它不只是需要及时地解决问题，主要是唤醒个人和组织的意识，让大家知道已经发生了什么情况，还有什么情况尚未了解。
目的是解决当前面临的问题，防止同样的问题再次发生，它致力于提升长期系统表现，而不仅仅只是解决局部出现的问题。
精益管理的心得体会
精益管理的心得体会精益管理的心得体会范文近期，我参加了德信诚关于精益管理转训的授课。
通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育。
进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。
以下是我个人以后的一些心得体会：老子云："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"。
精益管理不仅是我们适应剧烈竞争环境的必然选择，也是企业开展的必然选择。
因此，在工作中实施精益管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。
做到事事有人管，时时有人查，时时有方案，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点。
只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢！以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极开展合理化建议活动，为企业出谋划策。
让我们知道了这种生产方式是属于世界科学开展进程中的必经之路。
那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。
JIT是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原那么并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。
通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训，让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。
今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广阔员工的学习，让他们了解精益管理的益处。
如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。
通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的根底。
防止漏洞与缺陷，细化企业的各项、记录、流程、标准、监视、控制、考核体系，使企业管理根底工作更加标准化和系统化。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》念书心得——浅谈企业文化发展之
马矢奏春创作
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则, 它是丰田生产方式面前的文化基础.丰田一直坚持通过提高产物与服务质量来奉献社会的核心理念, 企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是年夜家所谓的丰田模式.我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了.
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效.实际则否则, 这种成效可能会在短时间内呈现, 但不会长久坚持下去.最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础.
在丰田模式中, 带给丰田生产方式生命的是员工, 丰田的员工能够积极主动地提出改善建议, 全员介入解决问题与继续改善的工作, 一线员工人人具备解决问题的能力与经验.所以说丰田模式是一种文化, 而非只是一套提升效率与改善的工具.而这种文化的形成, 主要归功于丰田领导高层以人为本的理念, 尊重员工, 尊重人才.
员工为什么会选择离开企业, 不单仅是部份主管的责任, 企业文化对员工的影响很重要.例如企业制度未充沛考虑员工的感受, 员工就会有排斥的心理, 而且负面的口碑就像病毒一样传布非常
快, 危害也很年夜.
我认为丰田生产方式胜利的关键就是继续改善, 靠这些继续改善的活动积累而成, 而继续改善的原动力就是企业的员工（包括干部）, 发挥员工的主观能动性, 积极主动改善现场生产的问题, 为企业缔造真正的价值.
现在企业的竞争归根究竟是企业文化的竞争, 重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要.。
丰田套路读书心得【精品文档】
这本书的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。
详尽
地阐明了该公司独特的改进与领导模式， 丰田正是通过这些模式获得 了持续 发展的竞争优势。丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都 超越了大多数西 方企业的管理方法中固有的结果导向型思维水平。
方式 。为了理解丰田公司的改善套路和培训套路，我们需要考虑其 运营环境 的两个方面：公司的经营理念或目标与综合方向感。公司的 经营理念在确定所 有成员的想法与行动方面将发挥很大作用。
一个企 业的经营理念将无时无刻不在指导着企业前行的方向与步伐。
我们一 般的企业经营理念可能就是：为客户提供优质产品 。而丰田的经营 理 念则是：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企 业的长远发 展。
篇二：读后感
《丰田套路》读后感《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》 是一本改 变游戏规 则的佳作，它带我们走进丰田的幕后，以崭新的视角洞悉充满传奇色 彩的丰田公司所采用的管理实践，它会指导我们如何领导并发展员 工，如何充 分利用员工的聪明才智。根据对丰田公司员工管理模式历 经 6 年的研究， 《丰田套路》首次披露并阐述了丰田公司在组织管理 上所使用的套路（Kata）。 《丰田套路:转变我们对领导力与管理的 认知》还超越丰田本身，诠释了各种 组织中的人类行为学，从而为下 面的问题做出了详细的解答：1、如何使得改 善和提高适应性成为组 织日常工作的一部分？2、如何充分开发和利用组织成 员的能力，以 不断实现新的绩效水平？3、如何促使组织能够处理多变的、难 以预 测的情境并不断提高客户满意度？ 在过去的 20 多年里，很多学者研究 并记叙了丰田公司颇为成功 的管理理念与方法。然而，尽管众多作品提供了这 方面的大量知识， 并且很多企业也都在按照这些书中所说的方法对自己的企业 进行改 革，但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。人们 普遍认为，丰田公司的某些做法很难理解，并且无法被其他公司效仿 或实施。
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
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丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
篇二：《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》读书心得——浅谈企业文明发展
之杨若古兰创作
解读《丰田模式》精益制作的14项管理准绳，它是丰田生产方式面前的文明基础.丰田不断坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心思念，企业所有生产经营活动均以这个核心思念为基础而构成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式.我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完好、最恰当了.
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法利用到企业当中就可以收获成效.实际则否则，这类成效可能会在短期内出现，但不会持久坚持下去.最次要的缘由在于缺乏像丰田一样的企业文明做为基础.
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极自动地提出改善建议，全员介入解决成绩与持续改善的工作，一线员工人人具备解决成绩的能力与经验.所以说丰田模式是一种文明，而非只是一套提升效力与改善的工具.而这类文明的构成，次要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊敬员工，尊敬人才.
员工为何会选择离开企业，不但仅是部分主管的义务，企业文明对员工的影响很次要.例如企业轨制未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心思，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，风险也很大.
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包含干部），发挥员工的客观能动性，积极自动改善现场生产的成绩，为企业创造真实的价值.
此刻企业的竞争归根到底是企业文明的竞争，看重企业文明的发展对企业持久发展相当次要.。
深度解读丰田精益生产管理模式,5大精髓助力精益生产又好又快推行
深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好又快推行一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。
一、“极简主义”的精益生产方式詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。
”这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。
它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。
精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。
精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。
正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。
二、为什么你的精益生产都很“糊”上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生产方式。
但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？这里主要涉及以下几个方面：•企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革；•企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断；•企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。
企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。
但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的：从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。
可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。
因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
JIT管理模式
课程论文浅谈JIT管理模式班级：XXX学号：XXX姓名：XXX课程：生产管理目录浅谈JIT管理模式 0一、JIT管理模式的相关概述 0（一）JIT管理模式的简介 0（二）JIT管理模式的优点 (1)1．废品量低 (1)2．库存量低 (1)3．柔性高 (1)（三）JIT模式的缺点 (2)1．对原材料和零部件的要求很高 (2)2．无法适应订单发生的变化 (2)3．对现场人员依赖程度大 (2)二、针对“踏板召回门”事件对JIT模式的探讨 (3)三、我国基于JIT模式的生产计划系统的现状及个人看法 (4)浅谈JIT管理模式摘要：本文通过对丰田公司汽车踏板门召回事件的解读，分析以丰田为代表的JIT管理模式的优点和弊端，并由此对此次事件发生的背景和原因进行探讨。
通过上述分析，对我国基于JIT管理模式的生产计划系统的现状和前景提出自己的看法。
关键字：丰田召回JIT管理模式国内现状丰田踏板门召回事件：2010年1月28日，天津一汽丰田汽车有限公司按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆丰田rav4车型进行召回。
此次召回车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温条件下使用暖风时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，加速踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。
一、JIT管理模式的相关概述（一）JIT管理模式的简介准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，即以将必要的原材料和零部件，以一定的数量和完美的质量，在必要的时间送往必要的地点。
是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后来引起了其他国家生产企业的高度重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
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理念—方法/工具—技术
走入精益之路
• 13个诀窍： • 从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 • 先要“干中学”，再施以训练 • 以流程价值先导计划为起点，把精益当成一种制度来展示，提供 一个观摩的典范 • 使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察 • 使用改善研习营来教导，并促成快速变革 • 根据价值流程来架构管理工作 • 把精益行动变成命令
• 13个诀窍：（续） • 一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正 转型 • 随时留意可以产生重大财务影响的机会 • 检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善 • 在你公司的根基上建立自己的发展模式---借鉴而非否定自我价值 • 聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度 • 善用专家以教导员工，并快速获得成效。
丰田生产方式是卓越的创造价值流 程，是建立在顾客为导向（顾客拉 动）、以人为中心（尊重员工、释 放员工潜能）、坚持挑战（不满现 状、追求卓越）、持续改善和创新 的可持续发展理念的基础上。 丰田模式的本质是通过释放人的潜 能，追求卓越。
推进精益制造体系的障碍是企业的 长期思维，共赢分享及以人为本等 根本的理念与原则。
• 未被使用的员工创造力：员工未参与或未被倾听造成员工的时 间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
丰田的理念是达成共识，共同解决问题这是结合理性与务实， 再加正直与卓越的手法，虽然有政治力量的介入，但丰田并不 想击败任何一方，整个处理过程中并没有任何敌对的行动---水 源地开发中各方参与协商的实例
邓德海--日本制造业管理研究
中心高级研究员，华制精益咨询 集团总裁
方宜勇—卓越制造长城奖执
委会主席，制慧网CEO
丰田模式是一套卓越的管理企业操 作软件，涉及企业如何选择使命和 价值观，如何调动企业全体员工积 极主动参与识别、理解、管理和持 续改进价值创造过程以实现企业目 标。不同的生产方式，要求不同的 劳动组织形式，管理支持架构、思 维方式及经营原则。
各界的解读
赵克强博士—精益企业
ห้องสมุดไป่ตู้中国总裁
十四项原则可以分为四类：
1.丰田的理念及愿景 2. 运营的流程与不同的工具，包括 连续流、拉动式生产方式、均衡生 产、追求品质的安灯系统与解决问 题、标准化作业、持续改善、善用 而不盲从新科技； 3. 员工的培育、团队的培养，与供 应商的合作； 4. 学习型组织、强调现场学习观察， 决策寻求共识，不断省思，精益求 精
以一张A3纸 沟通并做出 决策----背景， 计划，执行， 检查与行动， PDCA才是 关键 根回—一个 日本词蕴 含的意义
通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
价值流程图 • 管理高层致力于从基层建立全面文化—最难 • 文化-某特定团体在学习如何处理外部适应与内部整合问题时所 发明、发现，或发展出来的基本假设。这些基本假设运作的很 顺畅，使此团体认为这些假设确实正确。因此，它们会向新进 人员灌输这些基本假设，告诉他们，这才是处理这类问题时的 正确认知、思考与感觉模式。 • 丰田DNA—现场现物、辨识浪费、在决策过程中彻底细致地思 考、注重丰田公司长期生存等
丰田因为有长期的思维，像是一只 缓慢的的乌龟。方向专一，体质健 康。包括高管内部提拔，新人几个 月的培训，困难时不裁员而是集中 培训。 与员工及供应商建立共赢分享的生 态体系和机制。 没有正确的经营理念，流程、拉动 式生产方式、均衡化、标准化、可 视化管理等，将成为沙上之塔。
• 生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过多和过多存 货导致的储存与输送等成本的浪费；