战略方案定位分析报告
如何撰写一份全面的战略定位报告
如何撰写一份全面的战略定位报告1. 什么是战略定位报告- 理解战略定位的概念和重要性- 解释战略定位报告的定义和作用2. 确定目标市场和受众- 选择适合的目标市场和受众- 分析目标市场和受众的特点和需求- 了解目标市场和受众的竞争状况和行为模式3. 进行市场调研和竞争分析- 论述市场调研的重要性和方法- 分析目标市场的规模、增长趋势、消费者行为等指标- 对竞争对手进行深入分析，包括其产品特点、定价策略、品牌形象等方面4. 确定差异化竞争策略- 分析自身优势和竞争优势- 根据目标市场需求，确定差异化竞争策略- 论述差异化竞争策略的优势和风险5. 制定品牌定位策略- 解释品牌定位的概念和重要性- 分析目标市场对品牌的需求和期望- 制定品牌定位策略，明确品牌形象、核心价值和目标受众6. 确定市场推广和营销策略- 论述市场推广和营销的关系和重要性- 制定市场推广和营销策略，包括渠道选择、广告宣传、促销活动等方面 - 强调营销策略的灵活性和持续性结论：撰写一份全面的战略定位报告需要从多个方面进行深入分析和论述。
首先，明确战略定位报告的概念和重要性，确保对战略定位的理解准确。
然后，确定目标市场和受众，通过市场调研和竞争分析了解目标市场的情况以及竞争对手的优势和劣势。
接下来，制定差异化竞争策略和品牌定位策略，确保公司在市场中具备独特的优势和形象。
最后，制定市场推广和营销策略，将战略定位通过多种渠道传达给消费者。
整个过程需要细致入微的调研与分析，同时要注重灵活性和持续性，以适应市场的变化和需求的变化。
通过撰写一份全面的战略定位报告，公司可以更准确地把握市场机会，提升竞争力，实现战略目标。
战略分析报告
战略分析报告一、引言战略是指为了达成组织的长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
本报告旨在对战略进行全面分析，从市场环境、竞争对手、资源配置等多个角度提供决策参考。
二、市场环境分析（1）宏观环境分析宏观环境是指公司所处的整体环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
根据最新数据分析，政府政策扶持力度加大，经济增长趋势稳定，人口结构变化使得某些市场需求增长等情况。
（2）行业分析行业分析是评估公司所处行业的竞争情况和趋势。
通过对市场规模、增长率、市场份额、行业竞争对手等指标的研究，我们发现市场竞争激烈，市场份额分散，但还存在一些增长空间。
三、竞争对手分析（1）市场定位首先，对竞争对手进行市场定位分析，了解其主要产品、核心竞争力及目标客户。
（2）SWOT分析通过SWOT分析，评估竞争对手的优势、劣势、机会和威胁。
进一步了解其市场观念、产品创新能力、市场推广能力等方面。
四、资源配置分析（1）财务资源分析从财务角度，对公司的资产、负债、现金流等进行评估。
同时，分析公司的流动资金、成本结构，为战略决策提供依据。
（2）人力资源分析通过分析公司的人力资源，包括员工素质、组织结构、管理水平等方面，为战略调整提出意见。
五、战略选择与建议综合以上分析结果，提出以下战略选择与建议：（1）市场扩张战略：依据市场环境和行业竞争情况，考虑积极进军新兴市场或拓展现有市场份额。
（2）产品创新战略：加大研发投入力度，提升产品创新能力，以满足市场需求的差异化。
（3）资源整合战略：通过合并、收购等方式整合资源，提高市场竞争力。
（4）营销战略：加强市场推广力度，提升品牌影响力和市场份额。
六、总结本报告通过对市场环境、竞争对手、资源配置等方面的分析，为决策者提供了全面、准确的战略分析报告。
在制定战略决策时，应综合考虑各个因素，制定出符合公司实际情况的战略方案，以适应市场竞争的挑战。
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向一、引言企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要制定有效的战略定位和明确的发展方向。
本文将针对某企业进行战略分析，深入剖析其战略定位和发展方向，为企业的决策者提供有针对性的建议。
二、企业背景分析1. 公司简介：介绍企业的成立时间、规模、产品或服务、市场份额等基本情况。
2. 市场环境：分析企业所处的行业现状、竞争力和发展趋势。
3. 企业资源：评估企业的人力、财务、技术等资源，并探讨其优势和劣势。
三、战略定位分析1. 企业使命和价值观：明确企业的使命和核心价值观，以确定企业的定位和目标。
2. 目标市场和顾客群体：分析企业的目标市场和顾客群体，确定企业应该面向哪些客户提供价值。
3. 竞争优势：评估企业在目标市场中的竞争优势，包括产品创新、品牌影响力等方面的优势分析。
四、发展方向分析1. 市场扩张：探讨如何进一步扩大企业的市场份额和市场覆盖范围，例如拓展新的地理市场或垂直市场。
2. 产品创新：分析企业产品的创新潜力和市场需求，提出产品创新的建议和发展方向。
3. 合作伙伴关系：研究企业与其他公司或组织建立合作伙伴关系的意义和潜在机会，例如合作研发、市场推广等。
五、竞争对手分析1. 竞争对手概况：介绍主要竞争对手的背景和关键指标，分析其竞争优势和劣势。
2. 竞争策略：研究竞争对手的战略选择和市场表现，以了解企业在竞争中的位置和发展机会。
3. 竞争对策：针对竞争对手的优势和威胁，提出具体的对策和应对策略。
六、风险与机遇分析1. 内部风险：评估企业内部存在的风险，如人力资源短缺、财务压力等，并提出相应的风险管理建议。
2. 外部风险：分析外部环境中的风险因素，如政策法规变化、经济不稳定等，并提出应对措施。
3. 市场机遇：研究市场中的机遇点，如新兴技术、增长行业等，并探讨企业应该如何抓住机遇。
七、结论根据以上分析，我们认为该企业应在战略定位上注重差异化竞争，加强产品创新和市场扩张，并建立良好的合作伙伴关系。
战略定位分析报告
因此，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。我们建议从三个维度对各下属单位进行分类和定位〔见图3－3〕。
纵向从集团对二级单位的操纵力度进行分析，也确实是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况动身进行评判。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
对剩余的国资委直属科研院所政策不明
较大
能够利用国家的纵向课题获得技术优势
较小
2
近期回来
较小
国资委对回来不感爱好
较小
减少了集团规模
较小
5
远期回来
一样
以后科技部有可能会重新重视共性技术
较小
减少了集团规模
较小
4
另外，按照我们总结的转制科研院所进展模式研究模式〔见图2－3〕，在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
战略定位分析报告
集团战略定位分析报告
前言1
第一章集团总体战略定位2
1.1.某院集团愿景2
1.2.某院集团使命2
1.3.某院集团战略规划的总体目标和时期目标2
第二章集团组织性质定位3
2.1.某院集团以后可能进展模式定义3
2.2.三种不同的进展模式各有优缺点4
2.3.某院集团以后可能的进展路径分析4
第三章集团管控模式定位7
第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启发是：尽管各所业务有重叠，然而近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；
第六，产业化业务极其纷杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启发是：需要进行细致的业务选择和定位。
华为企业战略分析报告范文
华为企业战略分析报告范文概述华为（Huawei）是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，总部位于中国深圳。
华为成立于1987年，自成立以来，一直专注于ICT领域的研发和创新。
华为的主要产品和解决方案涵盖了电信运营商网络、企业网络、消费者电子产品和云服务等领域。
本文将对华为企业战略进行分析。
1. 市场定位与品牌建设华为一直以来致力于将创新的ICT产品和解决方案推向全球市场，通过与全球电信运营商和企业客户合作，来满足他们的需求。
华为始终坚持以客户为中心的理念，提供高品质的产品和服务，并以此建立起了对华为品牌的信任。
华为通过积极参与国际标准制定和产业组织，争取在全球市场上发挥影响力。
同时，华为注重企业文化建设，通过技术创新和客户满意度提升来进一步巩固品牌形象。
2. 技术创新与研发投入华为一直将技术创新视为企业发展的核心驱动力。
作为全球领先的ICT解决方案提供商，华为每年都会投入大量资金用于研发。
华为通过与全球顶尖的高校和研究机构合作，建立起了强大的研发团队。
华为还积极参与国际标准制定和产业组织，以推动整个ICT行业的发展。
华为的技术创新和研发投入使其能够保持在ICT 领域的领先地位，并不断推出具有差异化竞争优势的产品和解决方案。
3. 全球化战略与市场拓展华为一直致力于全球市场的拓展和布局。
通过与全球电信运营商和企业客户的合作，华为在不同国家和地区建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过适应本地市场需求，提供定制化的解决方案，不断提升在全球市场上的竞争力。
华为还在全球范围内建立了研发中心和设计中心，以加强与当地合作伙伴的合作，共同推动ICT行业的发展。
4. 人力资源管理与组织文化华为注重人力资源管理和组织文化的建设。
华为鼓励员工自主创业，并提供良好的职业发展和培训机会。
华为的薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，为企业的发展做出贡献。
华为倡导的“务实进取、自我批判、坚持奋斗”的企业精神，深深植根于其企业文化中，激发了员工的创新能力和团队协作精神。
如何撰写一个市场分析和定位策略报告
如何撰写一个市场分析和定位策略报告市场分析和定位策略报告是帮助企业了解市场环境，并制定适合自身发展的战略方案的重要工具。
它对于企业决策具有重要的参考价值，能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本文将从六个方面展开论述，详细介绍如何撰写一个市场分析和定位策略报告。
一、市场概况分析在撰写市场分析和定位策略报告时，首先需要对目标市场进行全面准确的概况分析。
需要从市场规模、增长率、竞争格局、供需状况等多个方面进行分析，全面了解市场的现状和未来趋势。
这一部分应该结合大量市场研究数据，确保分析结论的客观准确性。
二、消费者分析消费者是市场运作的最终决策者，了解消费者的需求和行为对于定位策略的制定至关重要。
在这一部分中，需要对消费者的特征、偏好、购买决策过程等进行深入剖析。
可以通过市场调研、观察行为等方式获取相关数据，进而为企业的定位策略提供有力支撑。
三、竞争对手分析在市场分析和定位策略报告中，需要详细了解竞争对手的情况。
对竞争对手进行深入的研究，分析其产品、服务、价格、渠道等方面的优劣势，以及其市场份额和市场策略等。
通过对竞争对手的全面理解，可以为企业制定差异化的市场定位策略提供参考。
四、SWOT分析SWOT分析是市场分析和定位策略报告中常用的分析工具之一。
通过对企业内部优势和劣势、外部机会和威胁进行分析，帮助企业深入了解自身的竞争优势和面临的挑战。
在完成SWOT分析后，可以有针对性地制定市场定位策略，以充分发挥优势，应对挑战。
五、目标市场选择市场分析和定位策略报告的重点是确定目标市场。
根据市场分析数据和消费者洞察，结合企业自身的竞争实力和资源条件，确定最适合的目标市场。
对于企业来说，选择合适的目标市场是制定有效市场定位策略的关键步骤。
因此，在报告中要对目标市场的选择进行详细论述。
六、市场定位策略最后，市场分析和定位策略报告需要明确企业的市场定位策略。
在选择目标市场的基础上，结合企业的核心竞争力和市场需求，制定出符合企业战略定位的具体策略。
战略分析报告
战略分析报告一、引言战略分析是一项重要的工作，它为企业和组织提供了全面的信息，以帮助他们制定正确的战略方向和决策。
本文将对某企业进行战略分析，并就市场环境、竞争态势、资源分配、创新发展等方面进行深入探讨，以期为该企业的战略决策提供有益的参考意见。
二、市场环境分析在市场环境分析中，我们将关注市场的规模和增长率、客户需求和趋势、法规政策等方面。
通过市场环境的分析，我们可以了解行业的发展趋势和机会，深入判断企业在市场中的竞争地位和定位。
三、竞争态势分析竞争态势分析是战略分析中的重要组成部分。
通过对竞争对手的定位、策略和资源分配等方面的分析，我们可以发现竞争的优势和劣势，进而为企业制定有效的竞争策略提供依据。
在竞争态势分析中，我们还需关注新兴竞争对手和替代品的威胁，以保持战略的前瞻性和可持续性。
四、资源分配分析资源分配是战略决策的重要环节。
通过资源的分析和评估，我们可以判断企业是否合理利用资源，以实现战略目标。
资源分配分析还包括对财务资源、人力资源和技术资源等方面的评估，以获取企业战略的可操作性和可持续性。
五、创新发展分析创新是企业战略成功的关键要素之一。
通过对企业的创新能力和创新战略的分析，我们可以评估企业在市场竞争中的差异化优势，并提出创新方向和建议。
创新发展分析还包括对研发投资、技术引进和人才培养等方面的评估，以提高企业创新的成功率和市场适应性。
六、风险评估与应对策略在战略分析中，需要充分考虑各种风险因素，并提出相应的应对策略。
风险评估与应对策略涉及市场风险、销售风险、财务风险以及政策和竞争风险等方面。
通过有效的风险评估和灵活的应对策略，企业可以降低风险带来的影响，并保持战略的可行性和可持续性。
七、结论通过对市场环境、竞争态势、资源分配和创新发展等方面的深入分析，我们可以得出以下结论：企业应抓住市场机遇，加强创新能力和资源配置，同时要关注竞争对手和市场风险，制定灵活的战略应对策略。
本报告为企业的战略决策提供了重要的参考依据，希望能为企业的发展和竞争提供有益的助力。
战略分析报告
战略分析报告
首先，我们需要对市场环境进行分析。
市场环境是企业发展的外部条件，包括
宏观经济环境、行业发展状况、市场需求状况等。
在进行市场环境分析时，我们需要关注国家政策、经济形势、消费者需求变化等因素，以便及时调整企业战略，把握市场机遇。
同时，还需要对行业竞争格局、潜在竞争对手、替代品威胁等因素进行深入分析，以便制定针对性的竞争策略。
其次，竞争环境分析是战略分析报告的重要组成部分。
竞争环境是企业发展的
外部条件，包括行业竞争格局、竞争对手实力、市场份额分布等。
在进行竞争环境分析时，我们需要对竞争对手的战略举措、产品定位、市场表现等进行详细调查，以便找出自身的竞争优势和劣势，制定相应的应对策略。
除了外部环境，内部资源和能力也是战略分析报告需要重点关注的内容。
内部
资源和能力包括企业的人力资源、技术实力、资金实力等方面。
在进行内部资源和能力分析时，我们需要评估企业的核心竞争力，找出企业的优势和劣势，为企业战略规划提供依据。
综上所述，战略分析报告是企业制定战略规划的重要依据，需要全面深入地了
解市场环境、竞争环境、内部资源和能力等方面。
只有通过对这些方面的深入分析，企业才能制定出合理有效的战略规划，把握市场机遇，应对市场挑战，实现可持续发展。
希望本文的分析能为企业的战略规划提供一定的参考价值，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告目录前言 (1)第一章集团总体战略定位 (2).某院集团愿景 (2).某院集团使命 (2).某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 (2)第二章集团组织性质定位 (3).某院集团未来可能发展模式定义 (3).三种不同的发展模式各有优缺点 (4).某院集团未来可能的发展路径分析 (4)第三章集团管控模式定位 (7).集团管控模式定位 (7).集团各下属单位分类和定位 (7)第四章集团功能体系定位 (9).当前各体系关系状况 (9).各功能体系战略定位 (10).各功能体系发展定位 (11).战略分析框架图 (12)前言通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。
第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。
报告共分为4章，简要内容如下：第1章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命和目标。
第2章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
第3章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。
第4章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的发展定位。
第一章集团总体战略定位本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
1.1. 某院集团愿景某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。
通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平尤其是技术水平为目标。
1.2. 某院集团使命某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标某院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国某装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
表1－1 某院集团的总体目标为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－1）。
图1－1 院（集团）发展战略阶段目标产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。
结合某院/集团此次的改制，在某院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。
同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。
通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。
同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。
这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。
同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。
在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。
通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
第二章 集团组织性质定位我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
从某院的历史发展来看，1999年改制为企业后，产业化发展逐步发展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79％，而技术服务和科学研究分别占14％和7％（见图2－1），所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例逐步减小。
图2－1 2003年三大主业合同金额比例图数据来源：某院2.1. 2－1）：表2－1 某院未来可能的三种发展模式科学研究,79%注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表2－2）。
表2－2 三种不同发展模式的优缺点2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发展路径（见图2－2）。
第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式；第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变；第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位。
图2－2 某院集团未来可能的五条发展路径对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个因素进行评估（见表2－3），综合看来，某院未来走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大。
表2－3 五条发展路径可能性分析另外，按照我们总结的转制科研院所发展模式研究模式（见图2－3），在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。
这种状态下，需要回到四个关键问题。
国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。
这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。
但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。
而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。
只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。
图2－3 转制科研院所发展模式演进图第三章集团管控模式定位3.1. 集团管控模式定位从管控模式来看，目前的某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。
一般企业集团的管控模式按照分权和集权（见图3－1）可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而某院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。
我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。
图3—1 四种主要的管控模式数据来源：某院访谈3.2. 集团各下属单位分类和定位另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对某院品牌的依赖度，在一定程度上表明了二级单位的相对独立性（见图3－2），所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个可行的方式。
图3—2 对院、所品牌依赖度对比 所以，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。
我们建议从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图3－3）。
纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进行评价。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。
图3—3 各下属单位控制力度和重要程度分布图从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到某院集团的核心层、紧密层和松散层公司（见图3－4），从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公低中高对自身品牌依赖度对机械院品牌依赖度机科股份武汉所沈阳所郑州所一院机电所哈尔滨所自动化所数据来源：机械院访谈司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。
图3—4 各下属单位分类图第四章集团功能体系定位4.1. 当前各体系关系状况当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异（见图4—1），有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。