从理论到实践：激励技巧

从理论到实践：激励技巧
·教学目的：
掌握激励的技巧与方法。

·导入案例：
1986年，迪娜·爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。

当然，她还希望开创更美好的未来。

时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。

1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。

她宣布，在即将来到的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。

这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。

迪娜十分惊讶。

她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35 000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20％。

对于她自己来说，如果年收入已达35 000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。

不过迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4 000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”另外的6只手举了起来。

这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，不同的人有不同的需求，激励措施应因人而异。

成功的管理者应该知道哪些激励物对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用。

如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。

·引言：
管理者以科学的方法激励人的内在潜力，发展人的能力，充分发挥人的积极性与创造性，从而使组织成员为有效地实现组织目标而努力工作，这里不仅需要了解和研究激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。

一、了解人们的真实需要，预见和引导人的行为
作为一名管理人员，你可利用人们的需要和愿望来激励其行为。

·简述：
（一）一般人常有的基本需要和愿望
美国高级管理咨询顾问詹姆斯·K·冯弗利特对普通人通常具有的基本需要和愿望归纳如下：
1、足够的财富：钱和钱所买到的东西；
2、所作的努力被赏识；
3、社会和集体的承认，同辈人的接纳；
4、自我满足感、被重视感；
5、获胜、拔尖、成为优秀者的愿望；
6、归属感；
7、发表创见的机会；
8、取得有价值的成就；
9、新鲜、新奇的经历；
10、人力量感；
11、健康的体魄、对疾病的免疫力、身体上的舒适感；
12、精神上和行动上的自由权；
13、自尊自重的意识；
14、各种形式的情爱；
15、精神上的安全感。

（二）掌握人真实的需要
要确切知道一个人需要什么也需掌握一定的技巧。

你可通过访谈提问来了解人们的真实需要，然而你得问得巧妙，在办公室、在工作场所，甚至通过闲聊来发现问题。

在访谈中下列准则也许能帮助你叩开人们的心扉：
1、真诚地对他们的问题表示兴趣；
2、耐心地倾听他们所说和想说的话；
3、提问、启发、鼓励他们说出心里话；
4、讨论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；
5、诚恳地帮助他树立自信心。

·总结：
任何一个正常的人都想知道怎样受到爱戴，怎样取得成就，怎样创业赚钱，怎样赢得名声和运气，怎样获得权利，怎样保持健康。

弄清楚人们想要什么，并帮助人们去达到他们的目的，那么管理者自身也会取得巨大的成功。

二、激发人们积极性的管理技巧
管理者的责任就是帮助人们找出特定时候，哪些需要或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮助他们去获得。

（一）成功的激励管理技巧
·举例说明：
1、因人而异，灵活采取不同的激励措施
2、使人与职务相匹配
3、确保个体认为目标是可达到的
4、奖励与绩效挂钩
5、检查公平性系统
6、重视金钱的激励作用
7、满足一个人发表创见的愿望
8、满足一个人创造价值的愿望
9、赋予一个人归属感
10、满足一个人要求自由的愿望
11、赏识人们的努力
12、满足人们对获取新经验的欲望
13、尊重人格
14、参与控制
15、让员工负有神圣的使命感
（二）可考虑的奖励及表扬方法
·举例说明：
1、薪酬与奖励
2、增加责任
3、对个人和群体实行适当灵活的优惠
4、职务与地位的升迁
5、衷心的嘉许与表扬
6、社交活动。

三、激励是一个系统工程
激励是一个系统工程的观点告诉我们，管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。

·总结：§26 §27 §28 §29
·案例分析与讨论：
表扬不能当饭吃
王强是富强油漆厂的供应科长，厂里的同事乃至外厂的同行们都知道他是有名的心直口快、为人热情的人，尤其对新生事物很感兴趣，自己也常爱在工作里搞点新名堂。

前一阶段，常听见王科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义，奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，这5%是固定死了的，一共才这么一点钱。

说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作的表现去定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重奖重罚、承认差距呢。

可是谈何容易？巧妇难为无米之炊呀！总共就这么一点，还玩得出什么花样？”
最近，王科长却跟人们谈起了他的一段有趣的经历。

他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出什么好点子来。

直到上个月，厂里派我去市管理干部学院，参加一期中层管理干部培训班。

有一天，他们不知从哪儿请来了一位美国教授，听说还挺有名，给咱们作了一次讲演。

”
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？对，叫什么伯格，他提出了一个新见解，说是企业对员工的管理，不能太依赖高工资和奖金。

又说，钱并不能真正调动人的积极性。

你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说钱不那么灵来了。

”
“那教授继续说，能够影响人积极性的因素有很多，按重要性高低，他列出了一长串单子。

我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。

这是个洋词，照他解释，就是指工作不能太简单，要艰巨点，让人得动脑筋，花力气，那活才有干头。

再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。

他说，再就是要给自主权，给责任；要让人家感到有所成就，有所提高。

还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦；劳动条件要舒服安全啦，我也记不准记不全了。

可是有一条我是记住了：工资和奖金是排在最后一位的，也就是说，最无关紧要。

”
“你想想，钱不紧要，闻所未闻，乍一听见都不敢相信。

可是仔细想想，觉得这话有道理，所有那些别的因素对人来说，可不都是蛮重要吗？我于是对那奖金制度不那么太担心了，我还有别的更有效的法宝呢。

”
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人不见得合适。

他还讲了一大堆新鲜事。

总之，我这回可大开眼界了。

”
“短训班办完，回到科里，正赶上年终工作总结，要发年终奖金了。

这回我有了新主意，我那科里，论工作，就数小李子最突出。

高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，积极肯吃苦，还能动脑筋，于是我把他找来谈话。

”
“别忘了咱如今也学过点现代管理理论了。

我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成绩，还仔细地讨论了明年怎么使他的工作更有趣、责任更重，也更有挑战性—瞧，学来的新名词，马上用上啦。

我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。

最后才谈到这最不紧要的事—奖金。

我说，这回年终奖，你跟大伙一样，还是5%。

我心里挺得意，学过的新理论，马上就用到实际工作中来了。

”
“可是，你猜怎么的？小李子竟然对我发起火来，他蹦地站起来说：“什么，就给我那一点？说了那么一大堆好话，到头来我就值那么一点儿？得啦，你那一套好听的，收回去送给别人吧，我不稀罕。

表扬又不能当饭吃！”，
“这是怎么回事？把我搞糊涂了，难道教授的理论是错的？”
组织方法：分组讨论
考核方式：堂上发言
·作业：案例分析题－案例8-1 林肯电气公司。