产品设计部工作量化表
设计部门okr考核模板范文
设计部门okr考核模板范文OKR考核差不多是OKR整个体系的最后一步了，仅仅把考核模板展示出来，对于掌握OKR意义不大。
我们从OKR设定的起点开始，逐步将各环节所用的模板展示出来，直到OKR的考核模板。
希望大家在看了这些模板之后，能够对OKR基本的实施路径有个清楚的认知。
企业中每天都发生大量的业务、管理活动，把所有的业务、管理活动都纳入OKR管理，那OKR就会失去重点，成为任务流水账。
OKR反复强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则，那么如何才能抓住重点呢？我们知道企业的竞争是以产品/服务为主轴展开的，供应链、营销、公关、金融等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。
所以抓重点的第一步是：如何抓住最主要的产品/服务；当产品/服务的重点抓住后，还要考虑如何改善、强化产品/服务，每一种产品/服务可以改善的点都有许多，但是哪些是客户最关注的，同时企业改善起来性价比很高的却并不多，所以抓重点的第二步是：改善产品/服务的哪些点；这些重点都梳理清楚后，再设置OKR才是有精准目标的OKR，否则OKR 会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。
1.选择你的重点产品/服务如果企业只有一个产品，就可以略过这一步。
如果企业或SBU拥有多个产品/服务，就会面临一个选择：哪个是需要优先放进OKR中的。
当企业面对这种选择时，可以考虑使用波士顿矩阵模板来帮助做出高质量决策。
波士顿矩阵通过销售增长率与市场占有率两个维度来帮助企业判断产品/服务的重要度，如果企业没有市场占有率数据，可以用该产品/服务在企业总销售额中的占比来替代。
在四个象限中，毫无疑问，企业或SBU应该重点关注“金牛或明星”类的产品/服务。
在资源有限的情况下，应该确保金牛型产品/服务不丢失既有地位在资源充裕的情况下，应该优先将明星型产品/服务发展成为“金牛型”。
这就是应用这一模板的基本规则。
2.在优化产品/服务时，竞争策略更适合作为OKR的起点虽然OKR理论要求OKR从战略做起，各级OKR应该与战略对齐，但是在OKR实践上，真人才根据多年的实践经验来看，战略并不能作为设定OKR目标的起点，竞争策略才是。
研发部量化绩效考核量表模板
研发部绩效考核量表模板7．2．1 研发部经理绩效考核量表模板被考核人被姓考名核人姓名指标 维度量化指标财务研发项目费用所属部门 研发部权重 绩效目标值10%预算内所属部门 考核时间考核频率数据来源项目周期/年度 研发部、财务部考核 得分申请立项通过率10% 达到____%年度综合管理部内部新产品开发周期20% ____天以内季度/年度研发部运营 客户项目开发完成准时率研发项目阶段 成果达成率 技术服务满意度评分 新产品市场占有率20% 达到 100% 项目周期/年度研发部20% 达到____% 项目周期/年度研发部5% 达到____分年度综合管理部5% 达到____% 月度/季度/年度 市场部、销售部学习 参加外部技术交流次数 5% 达到____次年度综合管理部发展核心员工流失率5% 低于____%年度综合管理部量化考核得分合计指标说明申请立项通过率=产品立项通过数 立项总数×100%权重说明在项目还没有最终完成期间，企业可以将项目分解为以天或周为单位的计划进度，以 考核研发人员的业绩、产品开发周期、项目开发完成准时率、研发项目阶段成果达成 率能有效地体现这一事项的达成情况，因而为其各自设置了 20%的权重考核结果 核算说明产品技术的稳定性、部门规章制度管理情况、部门协作情况等事项也是对研发部经理 工作进行全面考核的内容，在比例设置上，这部分定性指标总体权重可设置在 20%～ 30%的范围，与上部分量化考核指标得分结果进行加权计算考核关键 问题说明考核时不仅要评价研发经理从事研发工作的产出量，还要对研发工作为企业带来的经 济价值（如“新产品市场占有率”）进行评估被考核人签字： 日期：考核人签字： 日期：7．2．3 研发专员绩效考核量表模板姓名部门研发部岗位产品研发专员直接上级考核阶段____年____月____日～____年____月____日序号量化项目考核指标权重评分标准得分信息收集的及时性 5% 每有 1 次未在规定时间内，完成减___分1市场信息收集信息收集的准确性 5% 每有 1 处不准确，减____分新产品开发周期10% 每多出计划____天，减____分/项新产品开发数量20% 每少于计划 1 项，减____分2新产品开发新产品试制 一次成功率20% 每低____%，减____分产品技术的稳定性投放市场后产品设计更改每出现 1 次，20% 减____分项目开发完成准时率 15% 每低于目标值____%，减____分3技术资料管理 技术文档整理规范性 5% 无丢失、损毁等现象，否则减__分/项量化考核得分合计指标说明项目开发完成准时率=开发实际周期 开发计划周期×100%权重说明加强对新产品试制一次成功率考核，有助于验证新产品的设计能否达到预期的质量 和效果，是检验产品开发与设计的衡量指标之一，故上表中配置了 20%的权重考核结果 核算说明对于产品研发专员所提出的创新性建议或做出的重大技术改良成果，应给予一定的 奖励加分，纳入其考核总分中考核关键 问题说明考核人签字： 考核日期：如果要考评产品研发专员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、 发放奖金、红利等奖励，除考核业绩指标外，还应加强对产品研发专员行为指标、 能力指标的考核审核人签字： 审核日期：7．3 研发部量化考核方案模板7．3．1 研发部量化考核方案模板部门负责人 评估时间段所属部门研发部____年____月____日～____年____月____日考核项目 新产品开发管理研发项目管理研发技术管理量化指标绩效目标值权绩优 目标考核实际重目标 达成新产品开发周期 基础模块共用率 中试一次通过率 项目研究开发费用预算达成率10%85%80% ____% 10%75%70% ____% 15%±5%95%____% 5%浮动申请立项通过率90%90% ____% 5%研发项目阶段成果达成率 100% 100% ____% 15%项目开发完成准时率100% 100% ____% 15%专利项申报数3项2 项 ___项 10%重大技术失误次数00___次 15%量化考核得分合计考核 频率得分年度 项目 周期 项目 周期 年度 年度/项 目周期 年度 年度指标说明 权重 说明考核结果 核算说明基础模块共用率=项目共用的基础模块（ 零部件）数 项目现有的基础模块（ 零部件）数×100%企业可以考虑将出现“重大技术失误”设为否决性指标，由于这一结果将可能给企业带 来较大的损失，所以在指标权重设置上，可适当设以较高的权重考核关键 问题说明在方案中设计，应说明如果提前、优质完成项目研发时，给予什么样的额外奖励，以激 发项目组将目标实现结果最优化7．3．3 研发人员量化考核方案模板方案名称××公司研发人员绩效考核方案编制部门 执行部门一、考核目的为有效地配合本公司发展战略，激励研发人员工作的积极性，同时为员工岗位晋升、薪资调整、培训与开发等决策提供依据，特制定本考核方案。
产品开发部绩效考核报告
产品开发部绩效考核报告一、绩效考核的重要性绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工的工作绩效进行评估，企业可以了解员工的工作表现，并据此制定合理的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和创造力。
产品开发部作为企业的核心部门之一，其绩效考核尤为重要。
本报告将对产品开发部门的绩效进行全面的分析和总结。
二、绩效考核指标产品开发部绩效考核指标应综合考虑部门目标、个人目标和员工发展等因素。
主要包括以下几个方面：1. 项目进度和质量产品开发部的绩效应关注项目进度的控制和质量的保证。
部门可以根据项目设定的里程碑和交付时间，对比实际进度进行评估，并考核产品质量是否符合要求。
2. 创新能力和技术水平产品开发部作为创新的重要场所，员工的创新能力和技术水平对绩效考核至关重要。
可以通过对产品设计或技术改进的评估来反映员工的创新水平。
3. 团队合作和沟通能力产品开发过程需要员工之间的高效合作和良好的沟通，因此团队合作和沟通能力也是绩效考核的关键指标。
4. 项目成本和资源利用情况产品开发部在项目执行过程中需要注意成本控制和资源的合理利用。
绩效考核可依据项目的成本控制和资源利用效率来评估员工的绩效水平。
三、绩效考核方法为了准确、公正地评估产品开发部员工的绩效，可以采用多种绩效考核方法。
下面介绍几种常用的方法：1. 定量评估通过采用标准化的考核指标，对员工的工作表现进行量化评估，如工作完成量、工作质量、创新贡献等。
这种方法能够客观地评估员工的绩效水平。
2. 定性评估除了定量指标，还可以结合定性评估方法，如360度评估、自评和同事评价等，更全面地了解员工的实际表现和潜力。
3. 员工自主评估鼓励员工对自身的工作进行自主评估，可以提高员工的主动性和责任心，并能够反映员工对自身绩效的真实认知。
四、绩效考核措施绩效考核后，需要采取相应的措施来激励员工的工作积极性和提高工作表现。
1. 工资奖励对于绩效突出的员工，可以给予一定的工资奖励，进一步激励其继续做出优秀的表现。
公司各部门KPI指标
润泓健康科技有限公司（K P I）指标体系润泓健康科技有限公司KPI 指标KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。
市场开发（M＆D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D）申请立项通过率项目及时完成率（月度计划完成率）产品开发收益率技术设计（Technical＆Design）人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S）采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&QC）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR）员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度润红健康科技有限公司目标设定表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：润红健康科技有限公司目标成果表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：KPI 指标管理经营应用汇总表KPI 指标管理经营应用汇总表。
产品设计质量控制评价表
产品设计质量控制评价表1. 评估背景本评价表主要用于对产品设计质量进行全面评估和控制，以确保产品的设计满足客户需求、符合市场标准，并保证产品的可靠性、安全性和可持续性。
2. 评价指标2.1 客户需求满足评估产品设计是否满足客户需求，包括但不限于以下方面：- 产品功能是否符合客户需求，是否能够满足用户预期；- 产品外观是否与用户喜好相符，能否提升产品的市场竞争力；- 产品性能是否符合客户要求，是否能够稳定运行并满足技术标准。
2.2 市场标准符合评估产品设计是否符合相关市场标准和法规，包括但不限于以下方面：- 产品的材料选用是否符合环境保护要求，是否符合相关认证标准；- 产品的尺寸和结构是否符合安全性要求，能否提供必要的保护和防护措施；- 产品的使用寿命和可持续性是否符合可持续发展的要求。
2.3 可靠性和安全性评估产品设计的可靠性和安全性，包括但不限于以下方面：- 产品的结构和零部件是否经过合理的强度和可靠性验证，是否能够在正常使用条件下安全可靠地运行；- 产品是否存在使用过程中可能导致安全隐患的设计缺陷，是否提供相应的安全警示和防护措施。
3. 评价方法本评价表可以通过定性和定量相结合的方式进行评估，具体方法包括但不限于：- 文字描述评估：根据评价指标，通过文字描述对产品设计进行评估；- 量化评估：为每个评价指标设定相应的量化标准，并根据实际情况对产品设计进行打分。
4. 结论和改进措施根据评价结果，对产品设计的不足之处进行总结，并提出相应的改进措施，包括但不限于：- 针对客户需求满足方面的不足，提出产品功能优化或改进建议；- 针对市场标准符合方面的不足，提出材料、尺寸或认证等方面的改进建议；- 针对可靠性和安全性方面的不足，提出结构优化或安全警示加强等方面的改进建议。
5. 风险评估评价表不考虑本产品设计和使用过程中可能存在的风险，因此在使用本评价表时，建议参考其他相关风险评估工具和方法，以综合评估产品设计的风险和可靠性。
市场部考核指标量化
市场部考核指标量化市场部考核指标的量化是为了更好地评估市场部门的工作表现和贡献。
在市场指标和考核制度的设计中，需要考虑部门名称、部门人数、市场部门负责人和任职人员、市场经理主管领导和任职人员等因素。
具体的考核大项和考核细项包括市场调研与分析、市场定位与产品定位、营销策划与策划案的组织执行、品牌策划、推广与维护、新产品上市管理等。
在市场调研与分析方面，市场部门需要组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动。
同时，收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持。
此外，还需要收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》。
综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考。
在市场定位与产品定位方面，市场部门需要寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟踪、预测和分析。
同时，还需要对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买惯等要素进行周密的市场调查和研究。
根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会。
组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持。
在营销策划与策划案的组织执行方面，市场部门需要组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标。
同时，还需要对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织执行，并进行效果评价与改进工作。
在品牌策划、推广与维护方面，市场部门需要根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准。
同时，还需要规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范。
在新产品上市管理方面，市场部门需要根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作。
关于设计企业的量化考核标准
关于设计企业的量化考核标准设计企业的量化考核标准在当今竞争激烈的市场环境中，设计企业要想在行业中立于不败之地，关键是要有一套科学、合理的量化考核标准。
这些标准可以帮助企业评估自身的运营状况、管理水平、创新能力等方面，进而引导企业在不断提升中站稳脚跟，实现长远发展。
在本文中，我们将从深度和广度两个方面对设计企业的量化考核标准进行全面评估，并结合个人观点进行探讨。
一、什么是设计企业的量化考核标准？1.1 量化考核标准的概念设计企业的量化考核标准是指基于实际数据和具体指标的考核标准，通过对企业的各项运营数据进行定量分析，以量化的方式来评价企业的业绩、创新能力、质量管理水平、服务水平等方面。
这种考核标准相比传统的主观评价更加客观、科学，能够帮助企业全面了解自身的发展状况。
1.2 设计企业的特殊之处设计企业在进行量化考核标准时，需要考虑行业的特殊性。
与传统制造业相比，设计企业更加注重创新和研发，因此在量化考核标准中需要更多地涵盖创新能力、设计品质、市场反应速度等方面。
二、设计企业的量化考核标准的深度评估2.1 业绩考核设计企业的业绩考核是量化考核标准中的重要一环。
通过考核企业的营收、利润、市场份额、客户满意度等指标，来评估企业在市场竞争中的地位和实力。
2.2 创新能力考核设计企业的核心竞争力在于创新能力，因此创新能力考核是量化考核标准中不可或缺的一部分。
包括对企业的研发投入、专利数量、设计成果转化率等指标的评估。
2.3 质量管理考核设计企业需要在产品质量和管理水平上有所突出，因此质量管理考核是量化考核标准中的重要内容。
包括产品质量合格率、客户投诉率、生产效率等指标的考核。
2.4 服务水平考核设计企业的服务水平对客户满意度和品牌形象至关重要，因此服务水平考核也应纳入量化考核标准。
包括客户服务满意度调查、售后服务响应时间等指标的考核。
三、设计企业的量化考核标准的广度评估3.1 行业比较设计企业可以通过与同行业的其他企业进行比较，找出自身的优势和劣势。
研发人员量化指标及绩效考核方案：研发经理、研发主管、研发专员
研发经理量化指标设计序号量化项目考核指标指标说明权重1新产品开发管理新产品开发周期——10%中试一次通过率对中试这一环节的考核，主要是看中试是否有助于完善工艺技术，提高成品率和质量的稳定性10%2研发项目管理申请立项通过率100%⨯立项总数产品立项通过数15%项目开发完成准时率100%⨯开发计划周期开发实际周期10%项目研究开发费用预算达成率100%⨯计划费用实际项目研究开发费用5%3专利申报情况专利项申报数考核期内获得专利项数是否达到企业要求的数量15%4技术管理重大技术失误次数考核期内重大技术失误次数是否超过企业规定的次数10%5财务指标研发成本降低率%100⨯-研发预算费用总额研发实际费用总额研发预算费用总额10%6部门员工管理核心员工流失率检测本部门核心员工的流失情况是否超过企业规定的情况发生15%绩效考核方案研发经理绩效考核方案一、考核内容及考核周期针对研发经理的工作性质，将研发经理的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核内容及考核周期分布表考核内容工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度二、考核关系人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有：人力资源部经理、生产部经理、生产总监、车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
三、考核指标设计1．工作业绩考核指标（50%）工作业绩考核指标主要包括6项，如下表所示。
工作业绩考核表职位名称关键业绩指标考核目标值权重分数得分研发经理新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天10%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10%10设计的可生产性成果不能投入生产情况发生少于次10%10重大技术失误次数重大技术失误次数控制在次以下5%10专利申报数获得专利项数不少于项5%5分核心员工流失率核心员工流程率控制在%以内5%5分2．工作态度考核指标（25%）工作态度考核指标主要包括工作责任心、工作积极性、成本意识、创新意识、全局观念5个方面，具体评分标注，如下表所示。
产品设计部工作量量化规范
产品线工作量量化规范修订记录目录1 产品工作量化概述 (4)1.1.目的 (4)1.2.工作量化适用对象 (4)1.3.量化原则 (4)1.4.量化方式 (4)1.5.量化周期 (4)1.6.产品工作量化范畴 (5)1.7.相关概念 (5)2 产品规划及管理类工作的量化 (5)2.1 定义及范畴 (5)2.2 量化指标及计算方法 (6)2.2.1 工作量化指标 (6)2.2.2 产品助理工作量化指标 ...................................... 错误!未定义书签。
1产品工作量化概述1.1.目的产品工作量化，是为规范和强化产品类工作，推进产品工作，加强工作目标或明确工作任务具体而进行量化体现，从而可以清晰度量确认各员工都在为了实现战略目标而努力工作，确保目标的实现。
同时，工作量化也是产品员工总结和工作量的体现，为后期公司开展工作目标设定、工作奖惩、工作绩效考核等标准提供依据。
希望通过讲工作量化，便于员工个人主动调整自身工作积极性，激发工作的热情、干劲和精神。
需要强调的是，一切规范均带有业务发展的局限性，本次所编写的规范不适用于成熟期和高产期的产品团队。
1.2.工作量化适用对象产品设计部所有成员。
1.3.量化原则鉴于产品经理岗位的复合性，产品经理工作内容的庞杂，提出如下量化原则：➢立足现实，侧重当前，规范重点；➢定量定性相结合，定量指标为基础，定性指标为补充，定性归集于定量；➢关注工作量，提高工作质量；➢注重差异化，体现个人工作的创造价值。
1.4.量化方式自行填报，根据指标项，同级/上级根据表格打分，统计分数，得出综合评定的形式。
1.5.量化周期量化周期：2020-01-01至2020-12-31 工作自然年；1.6.产品工作量化范畴产品类工作量化包含产品规划及管理类工作的量化，以及项目系统建设支持工作的量化、公司其他工作支持的量化三部分。
1.7.相关概念2产品规划及管理类工作的量化2.1定义及范畴产品规划及管理工作的量化是指基于公司战略和产品所在业务行业所需，产品岗位人员开展产品相关的产品需求调研、产品需求分析、产品规划、产品定义及设计、组织协调、产品文档编写、产品培训、产品生命周期管理等工作的量化。
产品设计师岗位职责
产品设计师岗位职责产品设计师岗位职责篇11、负责公司自有品牌的产品矩阵(产品线)短期、中期的规划;2、制定新品开发计划，打造产品概念和差异化的卖点;3、了解掌握国内、外同行业的新技术、新工艺及发展趋势，制定符合品牌发展目标的品牌发展规划，规划产品线架构等;4、准确分析顾客消费需求，把握品牌市场定位及产品风格，对产品卖点进行深入挖掘;5、协助运营部门对店铺的风格、商品描述、图片设计及文案设计等提出建议。
产品设计师岗位职责篇21 进行日用玻璃产品(如玻璃杯、碗、盘、碟、果盅等)研究，确定产品的设计概念、产品性能和生产条件;2 绘制设计草图、二维设计图;3 制作三维效果图、进行同类产品对比试验并记录数据;4 产品生产的可行性评估，提出产品生产中的技术问题并预备解决方案;5 与市场部共同研究产品需求的导向;6 向上级和客户演示设计思路和产品功能介绍;产品设计师岗位职责篇3分析游戏外设市场趋势，参与市场产品定义，准确把握设计方向，主导设计方案交付;负责飞智游戏手柄或其他游戏外设的产品开发和产品升级、创新过程中的工业设计工作，保证设计的合理性、美观性及实用性;关注国内外行业相关产品的领先设计理念和先进原材料工艺信息，研究工业设计新趋势并参与用户调研，提出创新的工业设计方案;与研发充分沟通，为产品的可行性分析提供产品工业设计上的意见;参与产品设计的技术评审，鉴定，把控新产品外观以及色彩方案的检讨并绘制其图纸参与产品开发的样品生产和批量试制工作，确保产品可量化可市场化;跟踪产品的市场反馈，总结经验，持续创新;深度挖掘公司产品调性，依据CMF设计语言的规划，通过对工艺材料的研究与创新应用，并落实到实际项目，确保CMF的设计品质和品牌同一性。
产品设计师岗位职责篇4产品设计师岗位职责篇51、负责新产品的包装结构设计、包装样品签核。
2、负责包装首件的打样和确认。
3、负责完成品及半成品的包装结构设计，与供应商协调，对包装结构进行打样和完成包装试验。
产品质量人员KPI绩效量化考核
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
权重
绩效目标值
考核得分
1
质检工作
及时完成率
15%
考核期内确保质检工作100%按时完成
2
原辅材料现场
使用合格率
10%
考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格
3
产品质量合格率
10%
考核期内确保达到%以上
4
产品质量
原因退货率
10%
考核期内确保低于%
5
质量会签率
10%
考核期内达到%以上
6
批次产品
产品结构的合理性
＜6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行
价格政策调整的及时性
＜6分
不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）
6分
根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
7分
根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
制造企业模具部各岗位绩效考核表(模具经理工模主管模具设计CNC编程CNC操作电火花EMD操作及钳工等)
被考核人:考核月份:月
考核模块
指标名称
目标
权重
考核标准
实际值
得分
考核人签名
数据来源
K
p
I
关
键
指
标
1.工模部成本控制
30
界定：部门开支成本=部门收入成本1. 嬴利 30分;2. 持平 20分 3. 亏本 20%内 10分4. 亏本大于20% 0分
部门员工考核成绩
2.量产良率
直通率
品质
5.机台保养/6S
10
机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁；每次扣5分
6S/品管
6.加工异常
≥0次
10
出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重做. 每次扣5分，可以倒扣
异常履历表
7.部门合作
5
由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分
品质
3.沟通协调性
0次
10
界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数,
1.被投诉2次及以上不奖励; 2.被投诉1次奖励5分; 3.0投诉奖励10分
部门主管统计
4.工伤
0次
0
当月内个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣
部门主管统计
5.模房6S管理
开单改善次数
10
1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。
1. 90分以上奖励30分;2. 85分~ 89分奖励30分;3. 80分~ 74分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少少5分;5. 低于59分不奖励
IATF16949过程分析KPI一览表(量化KPI
交货准时率 超运费
按期交付批次 /交付总批次 （汽车件） 帐务（实物/ 账面/物料 卡）总数/盘 点总数 客户得分数/ 总分数 投诉次数/出 货次数 有效回复次数 /顾客投诉总 次数
月
市场 财务
生产部 物料部
COP 客户反馈过 6 程
客户投诉对策报告书 、8D措施报告、确保 客户信息及时传达及 处理、客户满意度提 高。
内部网络、外部网 络、计算机、复印 机、资料柜、印章 、打印机、职介所 岗位职责汇编 行政部主管 、电话、培训办公 资源管理程序 设施、传真机。
培训合格率 员工满意度
实际培训次数 /计划培训次 数 培训合格人数 /培训总人数 员工满意份数 /全部调查份 数 安全事故发生 数量
年
提出需 求之部 门
行政部
COP1
客户要求和 确定
1.对市场需要产品的发展 趋势判断失误。 2.客户要求识别不完整。 3.未能确保能够满足客户 要求就签署合同。 1.生产的产品未能迎合客 户的需求。 2.产品未能满足包装安全 的环境因素。 3.产品生产周期长，跟不 上市场变化。
市场部主管
客户要求管理程 网络、电脑、电话 序 、传真、拜访 APQP管理程序
SP1 产品安全
工程部
①样品 ②模具图纸 ③试生产产品 ④PPAP提交数据
产品安全有关的产品和相 建立培训计划，进行产品安全 关制造过程中涉及的人员 操作及安全意识培训。 未培训. 《产品安全管理程序》
APQP管理程序 ①模具制作材料、 PPAP管理程序 制作设备 工程部主管 FMEA管理程序 ②电脑、网络 样板管理程序 ③生产/检测设备 产品安全程序
1.供应商定期评审。 2.开发建立备用供应商。 1.供应商不配合。 3.价格成本核算，与供方共赢 2.采购物料不符合要求。 。 3.交货不及时。 4.供应商定期整改。 4.价格成本高。 《外部供方管理程序》《采购 管理程序
设计部门绩效方案
设计部门绩效方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：设计部门绩效方案是企业管理中一个重要的方面，它可以帮助设计部门明确目标、提高工作效率、激励员工并最终实现企业的长期发展目标。
设计部门在企业中扮演着重要角色，他们负责产品的外观设计、包装设计、广告设计等工作，直接影响产品的市场表现和企业形象。
设计部门的绩效方案不仅仅是一项管理工具，更是对企业整体业绩的直接影响。
设计部门绩效方案应当明确设计部门的目标和职责。
设计部门的目标可能包括提高产品的市场竞争力、增强企业品牌形象、提高设计质量等。
只有明确了设计部门要达到的目标，设计部门的员工才能有明确的工作方向，从而更好地完成工作任务。
设计部门的绩效方案也应当明确部门内不同岗位的职责分工，以确保每个员工明确自己的工作内容和责任范围。
设计部门绩效方案应当制定有效的绩效评估指标。
设计部门的工作比较具体，需要在设计效果、设计质量、设计创新等方面进行评估。
可以通过客户满意度调查、设计作品评选、设计师个人绩效考核等方式对设计部门的绩效进行评估。
设计部门的绩效评估应当与企业整体绩效考核相对应，以确保设计部门的工作与企业整体目标保持一致。
设计部门绩效方案还应当确保员工有足够的激励机制。
设计是一项创意性工作，设计师的工作需要激发创意和激情。
设计部门的绩效方案应当包括激励机制，可以通过绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式激励员工，使员工保持良好的工作状态和积极的工作态度。
只有员工感受到了激励，才能更好地发挥自己的创意和设计能力，为企业创造更大的价值。
设计部门绩效方案还应当注重团队建设和员工发展。
设计部门通常是一个团队合作的部门，员工之间需要相互配合、相互信任，共同完成设计任务。
设计部门的绩效方案应当重视团队建设，促进团队之间的合作和沟通。
设计部门的绩效方案也应当注重员工的发展，提供良好的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和设计水平，从而提高整个设计部门的绩效水平。
设计部门绩效方案是企业管理中一个重要的方面，它可以帮助设计部门明确目标、提高工作效率、激励员工并最终实现企业的长期发展目标。
产品开发流程与任务分解矩阵表(PM手册)
3.3.10
组装 组装评估（工序、人员、场地、时间 、数量等）并出具组装生产计划
3.3.10.1 撰写组装工艺规范 3.3.10.2
3.3.10.3 进行产品组装 3.3.10.4 成品检验 3.3.10.5 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 办理入库手续：在ERP中做BOM和 组装单 商品化（产品介质商品化包装） 销售流程确认 销售工具制作 销售团队培训 发布计划制定 产品渠道准备 确定客户策略（客户开发、维系、推 荐等） 确定推广策略 市场化（产品上市进行销售） 销售支持 事务支持 渠道支持 业务陈述 产品总结 差距分析 产品总结报告 产品生命周期管理 产品定位（产品生命周期内的定位） 产品价格策略（该周期内的价格策 略） 产品推广策略（该周期内的推广策 略） 产品线管理策略
筛选出最合适市场细分的产品创意。 制订完整的解决市场问题的方案。针对潜在市 场机会完成一份客观的分析，包括对于风险的 量化及财务的预算。
结合自身优劣、在竞争和机会面前寻找平衡点。 确定价格模式、计划、方针及执行步骤。 确定产品的长期收益指标。 确定产品长期的发展计划及目标。 描述产品解决问题的能力。 定义购买者和最终用户。 制定新产品策略。 记录评估的需求并跟踪需求的发展。 说明产品的商业发展计划。
3.3.4.10 PCB 开模/订购试产物料 3.3.4.11 PCB 贴片 3.3.5 3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.5.3 3.3.5.4 3.3.5.5 3.3.5.6 3.3.5.7 3.3.5.8 3.3.5.9 包装设计与制作 确定包装方式 建立初始BOM 整理包装设计需求文件（文字、图片 、型号、条码等） 进行设计 进行设计反馈、修改 设计定稿 设计打样 打样签样 安排生产或发到产品生产工厂
技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核4.1技术部关键绩效考核指标4. 2研发部关键绩效考核指标4.5技术研发人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围本公司所有技术研发人员。
（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计（一）工作业绩指标三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。
这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用4.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
设计部量化分析与量化考核范例
设计部量化分析与量化考核
1设计部量化管理分析
依据设计部职责提取的量化考核项目如图 7-7所示。
职责说明 |D => 可量化的项目
图7-8设计部量化考核指标
◎公司产品图纸设计
◎ 产品图纸设计工作完成情况 ◎进行合理的成本控制 ◎ 成本控制情况 ◎产品图纸文件的整理归档 ◎ 图纸文件的管理情况
◎部门内部管理 ◎ 下属人员管理情况
图7-7设计部量化考核项目
2设计部量化指标设计
根据设计部工作目标设计的量化考核指标如图 7-8所示。
目标项目 图纸设计目标 r
在规定的时间内完成设计任务 「量，且图纸中的数据准确
图纸出错率 设计图纸数量 由产品设计更改引起的生产成
本及其他成本的总额低于 及时归档，无丢失、损坏 按照规定完成对员工技能培训 I 的课时数
更改成本
资料归档率 培训计划完成率 量化目标 量化考核指标。
工作饱和度量化管理办法
工作饱和度量化管理办法做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
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设 计 阶 段
பைடு நூலகம்
亚克力内盒[待定] 包装白盒 包装白盒封套 白盒贴纸 包装设计 产品合格证[通用物料] 三包凭证[通用物料] 手提袋[通用物料] 卡通箱 卡通箱防拆标[通用物料] 卡通箱标签[通用物料] 卡通箱隔板 彩盒防拆标[通用物料] 机身标 螺丝防拆标 机头PE袋 装箱单 有害物质含量表[通用物料] 防水标签[通用物料] SN标签[通用物料] 皮套使用指南标签[通用物料]
产品设计部工作量化表
所属阶段 项目分类 类别细分 设计种类 ID设计 全新产品设计 产品改良设计 打样设计 设计种类 MD设计 新板结构设计 套板结构设计 设计种类 数据线[通用物料] 保修卡[通用物料] 电池 耳机 T卡[通用物料] 皮套 充电器[通用物料] 说明书 快速指南 吸塑内盒 构思 2-3 1-2 ≤0.5 堆叠 10-15 0 构思 无 ≤0.5 无 无 无 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 1-2 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 阶段及用时[工作日] 绘图 2-3 1-2 ≤0.5 MD 5-7 5-6 绘图 无 ≤0.5 无 无 无 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤1 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 修改 1-2 0.5-1 ≤0.5 修改 2-3 2-3 修改 无 ≤0.5 无 无 无 0.5-1 0.5-1 0.5-1 0.5-1 0.5-1 0.5-1 0.5-1 0.5-1 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 ≤0.5 手板制作或打样 3-5 3-5 4-8 手板制作或打样 3-5 3-5 手工样制作或打样 3-5 2 / 3-5 2 5 / 3 3 3-5 / 3 3 3-5 3-5 3-5 3 2 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 6～8 6～8 8～10 包装工程师 ID工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 包装工程师 采购、项目 采购、项目 研发、采购、项目 研发、采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 市场、采购、项目 市场、采购、项目 客服、采购、项目 客服、采购、项目 市场、采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 采购、项目 包装工程师 包装工程师 采购 客服、采购、项目 外购 文字描述内容需完整有效 外购 外购 外购 需求必须完整准确，打样周期较长，不宜更改!!! 此物品涉及到3C以及安规，需特殊处理 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 需求必须完整准确 需求必须完整准确 需求必须完整准确 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 文字描述内容需完整有效 MD工程师 MD工程师 采购、项目 采购、项目 需求必须完整准确 需求必须完整准确 6～9 长周期样品周期 ID工程师 ID工程师 ID工程师 采购、项目 采购、项目 采购、项目 需求必须完整准确 需求必须完整准确 需求必须完整准确，客供资料必须完整有效 责任人 配合部门 注意事项
备注 1.产品打样由客户自己设计的，需 提供矢量源文件，可以是*.ai *.cdr(最好是8.0版) *.eps等格 式，其他格式都视作无效(如有疑 问可以来设计部咨询) 2.产品打样需我们设计的，需提供 客人logo矢量源文件以及logo的 patone色号，实在无法提供色号的 由我们转换，之间产生的误差请咨 询跟客户解释
3.包材由客户自己设计的，需提供 矢量源文件，以及材质描述
4.包材由我们设计的，需提供客人 的具体要求，生产计划部将会提供 一份详细的需求清单，请自己与客 户核对明确哪些需要打样，哪些不 需要(如有疑问可以去生产计划部 咨询)