项目动态成本统计表

VB6中实现动态统计报表

在利用VB开发MIS系统的过程中,经常需要制作动态统计报表。

本文就如何实现动态数据源下的分组交叉统计报表进行阐述，并结合实例给出编程指导。

在VB6.0的数据环境设计器中,我们可以利用“添加命令”一项来连接报表所需的数据源,同时利用“添加命令”属性中的分组与合计功能设计分组交叉统计报表的数据源,至此我们可以设计简单的数据存在于单一表静态数据源下分组交叉报表,对于数据存在多表的复杂的动态数据源下的分组交叉报表来说,仍实现不了,实现该功能的关键在于构造一个符合动态数据源要求的中间表。

下面以一管理系统中工程成本统计报表的实例来说明如何实现动态数据源下的分组交叉统计报表。

一、报表要求与分析该报表要求列出在指定的时间段内实施的各项工程所耗器材明细、数量、费用，并且计算各项工程的成本，最终计算所有工程的累计成本。

需求分析后可知该报表是个典型的动态数据源下分组统计报表，分组项为工程名称，要求对每个分组进行子汇总和对所有分组进行总汇总。

由于在该系统中的出库单和出库单明细分别存放在不同的表中，因此必须根据报表的要求预先构造一个成本统计中间表，命名为EquipMentCost。

项目成本汇总表模板

项目成本汇总表模板
以下是一个项目成本汇总表的模板，你可以根据具体项目情况进行调整和修改：
项目名称：____________________项目编号：____________________
注意事项：
1. 在每个阶段中列出各个成本类型，并填写相应的成本金额。

2. 每个阶段的成本类型可以根据具体项目需要进行调整和补充。

3. 总计栏可以根据需要自动计算每个阶段的成本总额，并在最后一行计算项目的总成本。

4. 在备注栏中可以添加任何需要注明的信息，例如特殊费用、汇率等。

请注意，该模板仅为参考，实际项目成本汇总表需要根据具体项目的需求和实际情况进行定制。

房地产动态成本控制

一、动态成本管控的内涵房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右.房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益,所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。

动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替,然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。

二、房地产公司实行动态成本管控的意义动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面:1。

建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合,有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。

2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。

3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本,可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞,建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。

动态成本监控及预警工作指引

动态成本监控及预警工作指引1.目的1.指导部门、分公司进行成本统计报表填报工作；2.掌握公司项目的成本变动情况，以便及时发现成本偏差及时作决策。

2.适用范围适用于公司在施工程项目动态成本变化的监控与预警。

独立运营项目总负责制公司参照制定相应制度。

3.填报说明：3.1“目标成本”按成本招采部下达的成本指标填写，一般不能调整，特殊需要调整的，执行目标成本调整相关规定。

3.2“已签约合同值”、“未签约合同预计值”和“新增动态成本”填报方式（1）若同一“科目名称”中包含多个合同，依据《项目目标成本合同分解表》，当新签订合同在“目标成本”范围内的，新签订合同值累加在“已签约合同值”中；当新签订合同为“目标成本”范围外增项，填写在“新增动态成本”中。

（2）若某一“科目名称”中尚无合同发生，本科目“未签约合同预计值”按照目标成本值填写；若某一“科目名称”中包含多个合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据《项目目标成本合同分解表》中该合同的目标成本填写在“未签约合同预计值”中。

（3）若在项目实施过程中实际签订的合同相对于《项目目标成本合同分解表》的原计划合同或合同大类发生了合约拆分、合约合并和合约删除的情况，按以下方式填制报表。

1）合约拆分。

项目实施过程中将原计划合同或合同大类拆分成多个具体的合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据原计划合同或合同大类目标值减去已签约合同值的余额填写在“未签约合同预计值”中。

2）合约合并。

①若在项目实施过程中同一成本科目内不同合同合并为同一个合同，将实际合同值填写在“已签约合同值”中；②若在项目实施过程中将不同成本科目内的合同合并为同一个合同，需将该合同值分解填报在相应成本科目的“已签约合同值”中。

3）合约删除。

若在项目实施过程中出现某一原计划合同将不再发生，直接将该合同包含的工程事项删除，按照实际合同值为零填写在“已签约合同值”中。

如何做好动态成本

同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还
可以提供厥词依据，比如付款时间、历史账务，大量的基
础工作能够通过成本管理系统实现简化，它的透明核实时
查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统
通过即使反映目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业
对成本的掌控能力，加快决策进程，今儿提高企业的核心
本控制可以视为目标成本的执行实施阶段，全方位贯彻既定成本指标的重要性毋庸置疑，然而，项目品质提升与费用成本增加，招标采购（材料设备限价）正常工作时限与进场工作的紧迫，甲方分包项目多寡与总承包既得利益，设备选型与后期维护费用，工程进度款激励施工与合同付款条件的约束，赶抢工与索赔等一系列矛盾的妥善化解也显得尤为重要。动态成本管理始终贯穿寻求矛盾平衡点的过程，既要达成成本目标，又要顺利完成项目销售、入伙、利润指标，所以动态陈本控制作为一门 “花钱”的艺术，促进利益均衡才是解决问题的关键
动态成本控制主要关注以下几个方面
以合同管理为中心: 动态成本=发生成本+待发生成本，发生成本=合同成本+无合同成本。
合同成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而无合同成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在具体业务中，就表现为设计超标、暂定工程量变化、变更黑洞、款项超付等成本失控现场频频出现。所以，我们在成本管理中必须以合同为中心。
应针对土地、前期策划、设计、施工、销售等成本构成要素进行规划、控制，建立科学系统的目标成本管理体系。作为成本动态控制的对象，制定准确而细化的项目目标成本
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自然成为首要工作。

目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总

目标成本下的动态成本管理模型构建文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。

该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。

目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。

本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。

1.理解动态成本管理动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。

其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。

动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。

动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。

动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。

当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。

2.科目法动态成本管理模型目标体系管理中,企业会应用成本科目作为成本管理的基础工具,用于测算目标成本及归集成本数据。

科目法动态成本管理模型即指,基于项目目标成本,以成本科目对应的目标成本数据作为跟踪对象,对项目动态成本进行监控。

基本模型如表1:表1:动态成本管理模型(科目法新签合同时,根据成本科目费项说明,将合同归集至对应的成本科目中。

项目结算成本分析研究分析报告

项目结算完成后对项目的结算成本总结对于一个项目的成本管理而言是必不可少的。

首先，通过回顾项目成本工作中取得的成绩和进步，分析成功的原因和失败的教训I。

可以更好地认识项目成本管理的优势和劣势，从而更加明确自己的发展方向。

同时，总结还能够帮助我们发现工作中的问题和难点，进而寻找解决办法和改进措施。

其次，结算成本总结可以完善成本管理体系。

通过总结过去的工作，我们可以总结出一些行之有效的方法和经验，这些经验可以成为我们未来工作的宝贵资产。

总结还可以帮助我们发现工作中的不足之处，进而制定出改进计划和提升自己的目标。

最后，工作总结可以促进团队的进步和协作。

通过总结工作,我们可以与团队成员一起分享自己的经验和教训，从而促进团队的学习和成长。

总结还可以帮助团队成员更好地理解彼此的工作内容和工作方式，提高团队的协作效率和质量。

然而成本人经常面临的是结算成本总结要么不被重视，做完了就扔一边，徒增无效劳动；要么是老板不满意，每次报告总能提出各种各样的问题，让成本人无所适从，本文就借鉴标杆企业的一套结算成本报告模型来跟大家介绍一下如何写好一个结算成本分析报告，报告共分三部分，项目成本情况、成本管理工作、工作回顾与工作建议题纲O1项目成本情况1.1项目概况1.2成本构成1.3动态成本变化1.4建造成本分析1.5产品经济性02成本管理工作2.1招标情况2.2变更签证2.3无效成本2.4工作回顾与建议01项目成本情况1.1项目概况项目概况主要介绍项目的基本情况，包括项目名称、所属分期、米用的产品系列、产品品类、占地面积、建筑面积、容积率、绿化率、车位面积以及开发时间等信息有人会觉得这些信息对于一个结算项目总结分析报告没什么用，但这些信息对于哪些对此项目不是很熟悉的阅读者而言确是至关重要的信息。

同时，这些信息又是项目内外部对标的重要刻度，可以迅速甄别哪些项目有可对标性1.2成本构成这一部分是对项目的目标成本、实际成本进行汇总、对比的内容部分，根据公司目标成本科目管控范围进行详细的罗列，并对目标成本和实际成本进行差异对比分析为了对现有基准成本体系进行完善，还需要对成本占比进行分析XA 项目区期各科目开发成本比例图49.42%1.3 动态成本变化结算成本分析中最有分析价值的无疑是动态成本，通过动态成本的变动情况分析不仅可以看出动态变化的周期，更能发现动态与目标的差距目标成本与动态成本变化图对于动态成本与目标成本差异巨大或者说发生突变的部分需要进行详细的分析，找出问题动态成本部分还有一个非常重要的内容就是对比各个业态其可研成本、目标成本与最终结算成本，并找出差异原因,已修正基准成本以及修正后续投资测算的成本投入策略■开发前期准笈费.开发间接费.9.13%・配套设俺费,1.72%■园林环境工程费.4.98%■林区售网工程费.6.60%■土地获的价款,17.58⅝6.81%主体安装工程费.3.76%主体建筑工椁费.1.41.5建造成本分析建造成本分析部分是对建造类成本的详细分析，要细化到具体科目①主要产品类型的主体成本情况②社区管网工程③景观工程④装修工程⑤甲供材料、分包工程统计主要甲供材料、分包工程统计表1.6产品经济性产品经济性部分是对项目各种经济指标的总结分析部分，如基础经济性、钢筋含量、碎含量、墙地比等等，是成本分析的核心部分①基础工程指标②主体结构指标分析地上地下的划分原则：标高±0.00以上部分为地上，地面及基础为地下，其余为（半）地下室部分，单独计算。

项目动态成本分析报告(空表)

3
4
5
6
累计收款 7
收款率 8=7/2
与发包人结算金
额-财务确认营
发包人尚欠尾
业收入
款金额
其他应付款
9=2-7
10
11
单位：万元备注
分包结算及付款情况
每月暂结累计或最终结
累计分包单位
算金额
付款金额
12
13
付款率 14=13/12
材料及机械租赁情况（不含在分包价格中的部分）
项目部供应项目部供应项目部租赁的主要材料的周转料具机械等费用
15
16
17
项目部管理费
项目部临设及其他发生的成
安全文明施工
费
本额合计
ห้องสมุดไป่ตู้
项目成本合计
内部银行借款
18
19
20
21=12+15+16+1 7+18+19+20
22
备注
工程项目经营情况统计汇总表(第二种方法)
工程名称：与发包人合同额：
所属公司：
合同约定开竣工时
项目经理：
实际开竣工时间：
经营负责人：
项目责任书收益率：
经营提供数据
财务提供数据
开累向集团与发包人累计
公司产值报计量或结算金
量
额
1
2
累计确认项累计确认工实际利润额实际利润率目营业收入程成本

成本动态管理控制流程

1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。

2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。

3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。

4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。

4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。

5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。

2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。

动态成本分析

• 3. 坚持学习：师傅领进门，修行靠个人，勤于对公路、市政预算的实操，官 • 4.贯穿始终高度重视：项目盈亏涉及到全员经营和管理绩效奖、关键绩效奖
态，及时发现问题及时纠偏，千方百计创效，才能确保目标最终实现，望高
（七）动态成本分析填报要求
• 1.项目班子及部门负责人务必非常清晰项目目标成本的构成与才能有的放矢，有效纠偏和管控成本。
• 2.动态成本分析表需要项目“五部两室”联动协同统计与填报分管合约项目副经理亲自把关，做到心中有数。
• 3.对变更调差未批复部分，按谨慎原则上报。 • 4.利用设计施工图预算编制动态成本分析，财评预算批复后，（一）达宣项目管理模式
• 1.100章管理模式。100章设计施工图预算的85%列为项目收入。程一切险和第三者责任险、竣工文件、施工环保、水保费用、维护拆除、临时工程用地租用及清理、恢复与还耕还林、临时器租赁费、租赁工期，电力安装费）、承包人驻地建设、施工和站）、炸药库房建设。
• 2. 200章路基、300章路面、涵洞工程及100章分包管理模式。（以下通指成都路桥达宣项目部）收取管理费，100章设计施工 15%部分由200章、300章、涵洞工程的劳务单位用于其对应范围险、第三者责任险、便道修建及维护、临时工程用地租用及清还林成本、施工环保、水保费用、砼拌和站建设、水稳及沥青临时用电设施、安全文明施工费、驻地建设等，以及完成对应文明施工费、管理费、利润等全部由劳务单位承担，质检资料分部分项工程评定完后交项目部备案。
• 1.部分项目上报质量较高，全面真实统计成本偏差，计算数据目动态盈亏情况。
• 2.有些项目内业负责人员虽然不能充分理解动态成本分析表，和询问，经过引导后，也能够准确填报。
• 3.个别项目项目内业人员填报后，分管副经理不审核，直接上较多。说明项目管理流于形式，对动态重视程度相当不够，望

动态成本管理制度

动态成本管理制度V1.0一、目的为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。

二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。

三、动态成本管理（一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。

1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。

3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。

4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。

5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。

6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。

7.动态成本管理流程如下：（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。

四、动态成本编制原则（一）定义1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。

动态成本=已发生成本+待发生成本（1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它（2）待发生成本①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。

②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。

③其它影响成本投入的费用。

（二）编制方法区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。

1.《合同台账》的编制区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。

2.《设计变更、工程签证台账》的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。

项目动态成本月报

主要经济技术指标跟踪统计表
项目多层项目多层项目项目楼栋号桩基础地下室裙楼塔楼建筑面层数结构型式说明备注积单方含钢量单方砼含量单方含钢量单方砼含量单方含钢量单方砼含量单方含钢量单方砼含量楼栋号桩基础主体建筑面层数结构型式说明积单方含钢量单方砼含量单方含钢量单方砼含量备注
ห้องสมุดไป่ตู้
高层项目 ……
注： 1.单方砼含量、单方含钢量按建筑面积计,对应于预算完成前、预算完成后、结算完成后三个阶段分别填写的是估计数、预算数、结算数，填写时应在相应栏的批注里注明； 2.多层的基础形式为独立柱基、条形基础时，钢筋及砼含量并入主体计算； 3.高层的裙楼只有一层架空层时，钢筋及砼含量可并入塔楼计算；

项目动态成本分析报告

XX项目动态成本分析报告（模板）编制：成本招采中心批准：XXXX目录第一部分 XX项目成本情况 (3)第一节动态成本变化情况 (3)第二节变更签证情况 (3)第三节无效成本情况 (4)第二部分成本工作回顾 (6)第一节成本控制经验 (6)第二节成本管理中发现的问题与教训 (6)第三部分成本管理案例 (10)第一节案例简述 (10)第二节案例分析 (10)第一部分 XX项目成本情况第一节动态成本变化情况一、XX项目动态成本变化动态成本变化情况详见附件动态成本分析表.xls二、动态成本分析（分项目描述，当月动态总成本与上月动态总成本的差异情况及引起差异的主要原因，截止本月项目建造成本的超支或结余情况及主要原因，动态成本中存在的不确定因素或存在较大成本风险项的分析）第二节变更签证情况一、变更情况XXxx施工类变更一览表二、签证情况XXxx施工类签证一览表第三节无效成本情况一、XXXxx施工类无效成本一览表无效成本一览表二、无效成本典型案例分析：第二部分成本工作回顾XX项目是XX公司的第一个项目，成本管理也是在摸索中积累经验和逐渐成熟。

过程中积累了一些降低成本的经验，也存在一些问题使得成本上升，产生了无效成本。

第一节成本控制经验一、通过对预结算数据的整理与归纳，形成成本管理的系统化、制度化通过对XXxx的日常成本管理的工作总结，及时归纳、整理了一系列成本管理制度与方法：《无效成本管理实施细则》等如在XXxx玻璃幕墙的工程结算中，成本管理中心发现该工程承建商负责拆除了原来的玻璃幕墙，但其拆除下来的铝合金型材等材料不知去向，后经与承建商协商，该承建商最终承担可回收的玻璃幕墙铝型材的残值。

仅此一项就为公司回收废料残值近5万元。

二、设计阶段的成本管理设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要。

成本管理中心已介入xx 及沿湖的园林景观、道路工程设计阶段，参与了优化设计，通过对道路基层、面层的优化，通过对景观中软硬景比例的调整，节约了成本支出。

如何实现成本动态管理

• 2.3设计阶段 2.3.1当《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，开发中心应及时与投控中心沟通，估算变更对项目成本的影响，报集团领导审批后，调整成本目标。 2.3.2当《施工图设计任务书》与初步设计有变化或者在施工图设计过程中有重大变更，开发中心应及时与投控中心沟通，估算变更对项目成本的影响，报集团领导审批后，调整成本目标。
• 2.4施工阶段 2.4.1每月5日前，由投控中心对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目动态成本月报》，对成本目标进行分析，提出相关解决建议，报监委会审批。若出现成本细项超支情况，所有成本预警均填写《项目成本细项超支预警表》，并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 2.4.2投控中心每年1月10日和7月10日前，与各部门核对各自负责的成本统计情况，编制各项目成本分析报告，对超成本目标的子目，进行分析和预警，并提出应对措施，报监委会审核、集团领导审批。
比如该设计方案选取的计算模型是否合理地基承载力取值是否过于保守单桩极限承载力是否依据试桩检测报告的数据最小配筋率是否经过验算基础形式如桩长及数量底板厚度钢筋含量等是否可以再优化机电系统的功能配置系统设置设备选型等是否经过价值功能的论证
三、如何实现成本动态控制
1、设计质量控制 2、招标比价 3、变更签证 4、竣工决算审计
3、变更签证、
• 中期控制的关键： 1）合理控制工程变更 2）确保签证质量
1）合理控制工程变更
• 工程变更：施工技术方案的变更；材料和设备的品牌、性能、规格、参数的变更；工程数量和项目的变更；功能定位和建筑规划的变更。
• 为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。如果由于变更导致投资增加超过某一额度时,要由投资人批准才能实施。

浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控

浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控摘要：目前我国处于城镇化高速发展的阶段，同时存在资源相对匮乏的现状，如何保持城镇化的高速良性发展，就需要降低资源与能源的消耗，也是我们房地产开发行业需要面对的挑战。

重视建筑工程项目全生命周期的成本管理，实现开发工程的可研阶段、方案设计阶段、工程建设阶段及使用运维阶段等总成本最低。

关键词：价值工程；设计优化前置；动态成本管控引言建筑工程项目的成本管理关系着建筑企业经济效益的最大化，也是建筑企业在项目管理当中以工程项目质量为前提实现经济效益获取的根本保障。

一方面我国城市化建设和城镇化进程不断加快，且融入了生态城市建设和生态文明建设理念，大量的环保材料和高新技术涌入建筑市场，新材料和新技术的应用必然也会对建筑企业的成本管理控制带来一定的影响。

另一方面，经济水平的提升和人们对物质质量追求的不断上涨，建筑工程项目把质量和功能以及安全性也不断升高，这无疑对建筑企业的成本管理施工管理带来一定的挑战，因此，建筑企业必须要重视工程项目的成本管理，如此才能够确保建筑企业经济效益的最大化获取。

1全生命周期成本管控的目标成本管理应把成本效益放在首位，不能仅从节约成本的观念出发，需从价值工程的角度来分析成本的合理性。

成本管理不仅运用在项目的建造开发过程中，且需将成本控制前置到设计阶段，即成本管控应贯穿于工程项目的全生命周期中，包括前期设计阶段、工程建设阶段、工程结算阶段的成本管理；并聚焦在建筑工程本身及使用者的体验感上，体现出建筑功能的需求和价值，提高成本投入的性价比。

建筑工程项目成本管控的本质，是对资源的合理分配管理，建立目标成本。

目标成本是资源分配的量化结果，讲究支出成本的价值导向，站在财务收益、营销定位、使用运维等多角度的统筹规划。

2建筑工程项目全过程成本控制的原则其一，成本最低化原则。

工程项目成本管控的主要目的是降低成本，即在保障工程项目实施质量的基础上降低成本使建设单位获取最大化经济效益。

动态成本管理流程

项目动态成本管理流程（讨论稿）北京海赋兴业房地产开发有限公司1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。

2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。

3、术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。

4、职责4.1.成本采购部4.1.1.负责项目目标成本管理；4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；4.1.5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。

4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制；4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制；4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；4.2.工程部4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

4.3.设计部4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。

4.4.项目拓展部4.4.1.负责控制项目前期费用；4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。

4.5.营销部4.5.1.负责项目营销类成本的控制；4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。

4.6.分管副总/总经理4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。

工程动态成本表的组成

《工程动态成本表的组成》嘿，搞工程的朋友们！今天咱们来唠唠工程动态成本表的组成，这可是工程管理里特别重要的一个东西，就像厨师做菜时的配料清单一样，缺了哪样都可能影响最终的“成果”。

首先呢，工程动态成本表的表头是很关键的部分。

表头就像是一个人的脑袋，统领着整个表格的内容。

它得清楚地标明这是关于哪个工程的动态成本表，比如是“XX小区住宅建设工程动态成本表”或者“XX桥梁修建工程动态成本表”。

同时，表头还得写上制表的日期，为啥呢？因为工程是随着时间在不断推进的，不同时间的成本情况可能大不一样，这个日期就像是一个时间戳，让我们能清楚知道这个成本数据是在什么阶段统计的。

接下来就是成本项目的分类了。

这可是工程动态成本表的大块头内容。

第一个大分类就是土地成本。

这就像买一块地来种庄稼，首先得有地才能开始工程啊。

土地成本包括土地出让金、土地征用及补偿费等。

土地出让金是从政府手里拿到土地开发权需要支付的钱，这往往是一笔不小的数目。

而土地征用及补偿费呢，如果涉及到从农民或者其他单位征用地块，就得给人家相应的补偿，这也是土地成本的重要组成部分。

然后就是前期工程费。

这部分就像是盖房子打地基之前要做的准备工作的花费。

它涵盖了很多小项目，比如说规划设计费。

设计师要根据工程的需求设计出合理的方案，这得给人家付报酬吧。

还有地质勘察费，得搞清楚这块地的地质情况，适不适合盖房子或者建桥梁，这都需要专业人员用专业设备去勘察，这也是要花钱的。

项目报建费也在其中，向政府部门申报项目的各种手续费用都包含在这里面。

建安工程费可是个大头。

简单来说，就是把工程实际建造起来的花费。

这里面又分成好几个小项。

比如基础工程费用，像打桩、做基础承台之类的，这是整个工程的根基，花费可不能省。

主体结构工程费用也占很大比例，不管是盖楼的钢筋混凝土结构，还是修桥的钢结构，这些材料和施工费用都在这里面。

还有装饰装修工程费用，如果是住宅工程，里面的墙面刷漆、地面贴砖等装饰工作的成本都要算进去；要是桥梁工程，可能就是栏杆的装饰、桥身的涂装等方面的费用。

房地产开发成本明细

房地产开发成本明细进步集团成本治理程度，建立先辈合理的目标成本治理体系。

本实施细则实用于集团所属各地产公司。

为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本治理供给响应根据和规范。

3.1 集团成本与筹划治理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务治理部成本审算中间负责有关具体对接事宜。

3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营筹划，根据预期售价和目标利润进行预先肯定的，经由尽力所要实现的成本指标。

应表现集团“以经济合理性最大年夜的成本晋升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本治理主旨。

4.1.3 《目标成本测算表》是反响项目标总目标成本和分项目标成本的金额。

扶植项目标总目标成本是扶植项目成本的控制线，由各分项目标成本构成。

各分项目标成本包含各专业工程造价指标及各类费用指标。

4.1.4 《目标成本控制义务书》是对各项目费用的义务部分及其重要职责的解释，包含控制内容、控制要点和手段，须要留意的已落成程的掉败教训。

4.2.1市场导向原则：目标成本治理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2 精确严谨原则：目标成本指标应科学精确，每项来源都要有充分根据，包管目标成本的威望性。

4.2.3 事前控制原则：目标成本治理贯穿于扶植项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中过后控制为辅，在立项、设计、施工之前发明问题，削减无效成本。

4.4 目标成本文件制订的步调及时光请求4.4.2 实施筹划阶段：实施筹划肯定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。

根据各相干部分的工作近况和筹划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修改。

建安费的控制在重要材料设备选型肯定后，需增长重要材料设备的目标成本分析。

结合设计院的承诺明白各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计义务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的根据。