论海外石油项目的人力资源管理与开发

[收稿日期]2008 05 09

[作者简介]高新伟(1964-),男,甘肃庆阳人,中国石油大学(华东)经济管理学院副教授,研究方向:国际石油合作、国际贸易、市场营销。

2008年10月

第24卷 第5期

中国石油大学学报(社会科学版)Jou rnal of Ch i na U nivers it y of Petro leu m (Editi on of Soc i a l Sc i ences)

O ct .2008

V o.l 24 N o .5

论海外石油项目的人力资源管理与开发

高新伟,张爱红

(中国石油大学经济管理学院,山东东营257061)

[摘 要]中国海外石油项目日益增多,其成功运作除了要有精湛、配套的技术和资金保证外,还应全面提升管理水平,而管理的关键在于人才的管理。海外石油项目人力资源管理面临政治、人文、经济、法律诸多不同于国内项目的特点,在项目运行过程中存在责任、权利的不对等,人才结构、薪酬、激励、培训、开发等方面不合理现象。建议从海外石油项目经理的选拔、组

织计划编制、人员获取和项目团队开发四个方面进行改进,制定切实可行的对策,做好人的工作,从而保证海外项目的持续顺利运行和后继项目的智力支持。

[关键词]海外石油项目;项目;人力资源管理

[中图分类号]C963 [文献标识码]A [文章编号]1673-5595(2008)05-0010-(05)

随着中国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放,中国石油石化企业纷纷加快了 走出去 的步伐,全方位参与到国际石油市场竞争中去,海外项目如雨后春笋,蓬勃发展。目前中国进入实际运作的海外油气勘探开发项目主要分布于中亚、北非、南美和环里海等地区;油田工程服务项目除在上述地区作业外,还延伸到了沙特等中东地区。截至2006年底,中国石油企业已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展,为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验,为中国石油石化企业稳步实现海外拓展战略目标打下了坚实的基础。但从目前各项目的实施运作情况来看,中国对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度不够,影响了海外石油项目的顺利进行。人力资源作为其中最基本、最重要、最具创造性的资源,是项目的第一战略资源,是影响项目成败的决定因素,因此,加强中国海外石油项目的人力资源管理变得日益紧迫和必要。

一、海外石油项目人力资源管理的特点

海外石油项目除具有一般工程项目的特点外,

在国际化的运营背景下,还存在投资大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点,这就使海外石油

项目的人力资源管理呈现出与国内人力资源管理不同的特点,需要有创新的人力资源管理思路以适应其特点。

(一)海外项目人力资源管理对象复杂

大部分海外石油项目都是由不同的国际石油公司联合作业完成,主体成员往往来自不同国家,在语言、价值观、行为准则等方面存在较大差异,由此带来了信息交流的困难,尤其是对一些关键术语的理解混乱,又会造成不同项目主体在运用项目管理方法和工具上难以协调,影响项目的进程。

(二)项目所在国政治和法律环境对海外石油项目人力资源管理影响大

由于石油项目投资涉及能源安全、国家主权等较为敏感的问题,各国均对外国投资者参与本国石油资源的开发加以严格限定,如项目的期限、工作的分担、员工的比例以及成本的补偿和利润的分享等等。另外,各产油国法规制度的不同,在具体项目操作管理中具有较大的国别差异,这一差异必然会对项目人员的管理带来影响。

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(三)项目所在国文化环境对海外石油项目人力资源管理具有重要影响

石油企业进行跨国经营时,面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则,由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部,来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标,而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部,项目承包商不仅要满足资源国政府的需求,还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。如何进行跨文化的人力资源管理,直接影响着海外石油项目运作的效果。[1]

(四)经济环境也是影响海外石油项目人力资源管理的重要因素之一

通常,项目所在国的经济环境在很大程度上决定了海外项目的成本,尤其是人力资源成本。在各种经济数据中,人员工资水平是确定项目组织成员薪酬水平的标准和依据,与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性,防止人才流失,达到激励员工的效果。

二、中国海外石油项目人力资源管理存在的问题

中国石油企业在实施海外项目方面起步较晚,经验不足,一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作,而忽视人力资源的管理,对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有系统地与企业整体战略目标相对接,而是一种应急之举,很难具有理性的运作和强有力的控制。具体来说主要有以下几个方面的问题:

(一)项目经理胜任力不足,权、责、利不统一

现阶段中国海外石油项目经理大都由上级委派,导致项目负责人竞争意识淡薄,创新能力不强,而且中国项目经理获得P MP或I P MA资格认证的人很少,这对海外石油项目的开展十分不利。目前,项目部对项目经理责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益规定方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成项目经理吃 大锅饭,项目干好干坏与其直接利益无关现象。

(二)人力资源配置结构不合理,缺乏足够的国际化人才存量

由于受传统计划经济体制的影响,中国石油石化企业人力资源配置结构性矛盾突出:一是人才结构方面存在技术人员力量相对较强,国际商务、法律人员相对不足的问题;二是人才的知识结构不合理,缺少英语好的石油专业技术熟练人才,既懂外语、技术,又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。如果海外项目的人才问题不能得到较好的解决,石油企业的跨国经营将很难向纵深发展。因此,人才的储备问题应引起足够重视。

(三)海外石油项目人员薪酬未与国际接轨,人才激励机制僵化

中国石油石化企业人才薪酬偏低,收入分配体现不出学识和能力的价值,其福利待遇不到同等外企员工的1/3,这既不利于吸引从事 走出去战略的人才,又不利于稳定职工队伍。同时,中国石油企业激励约束机制不健全,激励一般重物质、轻精神,重眼前、轻长期。激励的手段和方法较为单一,与国外其他大石油公司相比缺乏竞争力。[2]

(四)只用人不育人,忽视对人才的培训与开发

一些项目管理者对人力资本的保值增值意识淡薄,只注重对人才的使用而不愿对其追加投资,人才培训机制滞后,主要表现在:投入短缺,培训大多缺乏系统性和有效性;培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧;缺乏灵活性,致使项目成员无法适应变化的海外石油市场,海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。

(五)跨文化理解和管理能力欠缺

企业到海外去,是在两种以上文化背景并存的条件下进行经营,其复杂性是国内未曾有的。目前中国石油石化企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此,要实施海外石油项目人力资源管理应对其特殊性及其基本运作流程进行研究。

三、加强中国海外石油项目人力资源管理的建议

(一)选拔合格的海外石油项目经理

项目人力资源管理是在任命了项目经理之后进行的,项目经理对项目的成败承担责任,决定了项目经理在项目管理中的重要作用和地位。因此,项目经理必须具备一定的领导能力、组织能力,即组织项目计划、日程和资源的能力以及协调能力、决策能力等基本能力和合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。就中国海外石油项目而言,项目经理应具备以下素质:

1.对文化差异的适应性

海外石油项目的管理人员首先要承受项目所在国的社会文化、宗教信仰、道德规范、价值观念和管理风格等引起的一系列文化冲击,应该有较强的社会适应能力,并能依据这些差异灵活地处置各类

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