关于 绩效考核的调研报告

关于有限公司绩效考核的调研报告

一、调研背景介绍

是一家台湾独资企业，成立于1994年8月，在公司高层的领导下，经过20多年的摸索和经验积累，公司已具备现代化企业的规模，员工人数曾达到近3千。近几年来，受到全球经济环境和国内经济下滑等多方面因素的影响，目前员工人数近千人。为了稳定干部队伍，公司管理层于2011年开始，从生产制造部门开始实行绩效考核，近两年来该项举措备受公司管理层和被考核对象的关注。自考核实施以来，公司制定了有关绩效考核的标准和考评办法，并逐步在公司其它部门推广，但实施效果并不理想，没有起到管理层所期盼的应有的作用。

在此背景下，公司派专业顾问于2016年4月7-9号对公司绩效考核制度及现状进行了调研。为了解公司相关员工对现行的绩效考核制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，按期对该公司进行了专门的调查。此调查以访谈、现场考察及文件查阅形式，以公司中高层及基层干部为调查对象，问题涉及对当前的绩效考核制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及希望如何改善绩效考核制度等方面内容。现将调查情况综合如下：

二、所见所闻所感

有限的调研给咨询顾问留下最深印象的是五金的大家庭文化以及中层干部对公司的极高忠诚度。绝大多数中层干部在公司工作的年限都在10年以上，这种现象无论是在私营企业或者合资企业中都是超乎寻常的。通过与公司高层和中层干部的交谈，我们似乎找到了部分答案，那就是台资企业独特的家长制管理方式所蕴含的亲情文化：总经理对干部从生活，到安全，到工作，事无巨细，无不关心，这些无疑让来自各地的干部们对公司产生了家的温馨与归属感；没有具体了解公司的薪酬制度和结构，但我们相信公司的薪酬水平在深圳，在同行业

中是具有代表性和竞争力的。从人力资源管理的有效性来讲，高层成功地做到了待遇留人，情感留人。如何再进一步做到制度留人和发展留人，是公司所有员工都比较关注的问题。

从目前公司实施绩效考核的现状看，公司的初衷是希望加强人力资源管理，激励员工进一步提高生产和工作效率。但由于绩效考核管理制度的不完善，加上缺少绩效沟通，现行的绩效考核被等同于变相的加薪，因此导致拿了绩效奖的不满意，没拿绩效奖的更不满意，公司高层也不满意。

三、针对绩效考核的主要问题

1.对绩效考核的基本认识

所有被访谈的干部（经理，副理，课长，组长）都认为绩效考核有必要，但大家对绩效考核的目的的理解过于片面和狭窄。普遍的观点是目前公司目前实施的绩效考核就是一种变相的加薪。既然是加薪，就应该具有普遍性和公平性，公司所有部门，所有中基层干部，包括月薪文员，都应雨露均沾。而现在公司并没有实行全员考核，因此出现了一种部门之间相互攀比，相互抱怨，不利于公司稳定与发展。

2. 对绩效考核指标的异议

所有部门对其部门绩效考核指标的设定颇有微词，较为突出的有两项，一是将销售目标作为所有部门的考核指标，二是将安全事故一票否决纳入考核内容；另外普遍认为考核指标的确定没有与部门沟通，只是由审计办单独制定，考核的内容繁杂，没有代表性。

3. 绩效考核结果的处置

被考核干部都指出考核结果的沟通与兑现没有时效性，造成被考核部门不知道所在部门存在什么问题，需要在哪些方面加以注意和改善；绩效奖金的延时发放也影响了被考核对象的工作积极性，绩效考核失去了基本的激励作用。

4. 干部对公司绩效考核制度的期望

从调查结果可以看出，员工对于绩效考核制度的实施，有着可以理解的热情。总体上大家希望：

1)能在全公司实施绩效考核，建立完善的绩效考核体系，制定合理的奖惩

制度，而不是画出大饼，然后一点点地靠扣分切块。

2)由相关部门共同确定切实可行、有实际意义的关键考核指标，不流于形式，

起到提高员工积极性的作用。

3)奖罚力度得当，安全事故应该单列出来。

4)考核结果公开透明，及时沟通，及时兑现，体现公平公正和激励性。

四、评价及建议

1.评价

绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而复杂的工程，需要依靠全公司各级领导干部的共同努力。首先要肯定的是前期绩效考核实施为后期改革提供了方向和参考，此次调查以各级干部为对象，其观点与意见，具有一定的代表性。

公司现行的绩效考核制度其目的过于片面和单一，忽略了绩效考核只是绩效管理的一个部分的事实，从而在员工中导致了一种偏颇的理解，将绩效考核等同于增加工资；其考核指标的指标设定缺少专业性，有的面面俱到，为了扣分而设定，关键的绩效指标没有得到应有的重视；绩效考核的实施缺乏正式组织机构的

监控与管理，带有随意性；绩效考核结果的反馈缺少沟通和改善的机会，由于很多管理人员对实施绩效考核制度没有正确的理解，以致造成绩效考核成了“会哭的孩子才有奶吃”的结果，公司高层疲于当警察或法官，被考核部门干部心怀不满，公司绩效难以持续稳定发展。

2. 建议

绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合。作为管理咨询顾问，能够在绩效管理理念的宣导上起积极的推动作用，为公司实施绩效管理提供专业理论知识支持和指导，并分享其它公司的经验。真正了解并能识别公司各部门关键绩效指标的人是公司各级管理人员，只有依靠他们才能有效地实施绩效管理。其前提条件是，公司中层管理者能够充分认识绩效管理和绩效考核的关系，掌握一定的绩效管理知识和工具，并对在公司实施绩效考核的标准达成共识。因此，建议：

1)在公司中基层领导干部中倡导建立绩效管理的理念，明确绩效考核的目的。

2)健全公司各管理岗位的岗位职责，使绩效管理有立足之本。

3)建立常规的绩效管理小组，由公司高层，行政部，审计办和相关部门的干部

组成，对公司绩效管理和绩效考核实施监控与管理。

4)建议由行政部牵头建立系统的绩效管理制度，整合现有的绩效考核方案，协

调绩效管理小组与被考核部门部门共同改善绩效考核标准。

5)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度，促进绩效改善。

6)充分运用考核结果，提高公司人力资源管理的有效性。

本报告由咨询顾问完成，只代表咨询顾问个人的观点和意见，供管理层决策参考。