向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
精细化管理PPT课件
没有检查和考核就等于没有管理
岗位
告诉员工做该做的正确 的事
程序
告诉员工正确的做事
标准
告诉员工正确做事的程 度
制度
防止员工做错事的规定
执行
按上述规定进行的检查 和考核
精细化管理的两个一般性假设
1：管理对象是不守规矩的人 2：管理对象是并不聪明的人
不守规矩的人守规矩 不聪明的人做聪明事
按规定动作工作、剔出自选动作
战略明细
提升企业核心竞争力的关键
组织设计
管理从人治向法治转变的系统 支持
流程梳理
进行管理转型和提高服务竞争 力的关键技术
培训体系
建立培训体系是推进精细化管 理持续改善的必经之路
绩效考核
保证精细化管理正常推进的指 挥棒
企业文化
精细化管理持续改善的精神力 量
精细化管理总结
技术、哲学、系统、工具
1个定义
精细化管理最终目的：使管理者与员工都轻松
精细化管理企业要求
40%
规范化
60%
精细化
80%
个性化
建章立制，文件规范
制度落地，持续改善
行业标杆，文化引领
精细化管理对组织的意义
1 2 3
管理从艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）
成员行为从责任和悟性向习惯和技能转变（规则成技能）
组织发展进步由高层推动向制度推动转变（人治向法治）
什么叫错误，违反规定动作就是错 误。而不是出了问题才是错误。我
谋略不可复制 规律可以克隆
爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握 一项技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两
们过去长期的思考方式，就是出了
问题才叫犯错误，管结果，不管过 程。流程已经违反了，这本身就是 错误，因为流程错了，最后的问题 是必然的。没有出问题是偶然的。
万科工程全过程“四化”管理
如何改变目前的质量现状？
1、施工组织设计：编制专项方案，怎么做就怎么写，怎么写就怎么做；
2、模板工程：模板图；集中加工模板；完善施工工艺，以上下口控制线作为主要的控 制措施
3、砼工程普通质量缺陷（漏振、漏浆、麻面等）基本消除；
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 钢筋砼工程质量控制要点
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•“四化”管理的核心目标是提升品质
•尺寸类：按图施工 •偏差类：规范施工
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•09年质量管理：重点解决精度； •10年质量管理：重点解决尺寸及表观质量；
学习改变命运,知 识创造未来
•满堂脚手架 •（间距、剪刀撑、扫地 杆）
•梁底模支设
•（起拱5－8mm ）
•梁侧模支设 •（上口尺寸控制 ）
•平台模板支设 •（上口控制线 起拱 标高 ）
•梁板钢筋绑扎
•墙柱模板支设 •（上下口控制线 螺杆间 距斜顶撑、垂直度控制线
）
•墙柱模板验收 •（激光扫平仪）
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 集中加工本质目的
•品质
• 效率提升
• 其次
• 安全文明 • 成品保护
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
• 试点项目客观情况
•喜
• 集中加工的工程品质较高 • 安全文明、成品保护效果好
•忧
• 水电定位点大量改造 • 土建精度低大量改造
• 试点项目心得
•有必要
• 施工图纸质量提升 • 施工合同条款约定 • 土建工程精度提高 • 各专业标准应系统提升……
1、施工组织设计：编制专项方案，怎么做就怎么写，怎么写就怎么做；
2、模板工程：模板图；集中加工模板；完善施工工艺，以上下口控制线作为主要的控 制措施
3、砼工程普通质量缺陷（漏振、漏浆、麻面等）基本消除；
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 钢筋砼工程质量控制要点
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•“四化”管理的核心目标是提升品质
•尺寸类：按图施工 •偏差类：规范施工
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•09年质量管理：重点解决精度； •10年质量管理：重点解决尺寸及表观质量；
学习改变命运,知 识创造未来
•满堂脚手架 •（间距、剪刀撑、扫地 杆）
•梁底模支设
•（起拱5－8mm ）
•梁侧模支设 •（上口尺寸控制 ）
•平台模板支设 •（上口控制线 起拱 标高 ）
•梁板钢筋绑扎
•墙柱模板支设 •（上下口控制线 螺杆间 距斜顶撑、垂直度控制线
）
•墙柱模板验收 •（激光扫平仪）
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 集中加工本质目的
•品质
• 效率提升
• 其次
• 安全文明 • 成品保护
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
• 试点项目客观情况
•喜
• 集中加工的工程品质较高 • 安全文明、成品保护效果好
•忧
• 水电定位点大量改造 • 土建精度低大量改造
• 试点项目心得
•有必要
• 施工图纸质量提升 • 施工合同条款约定 • 土建工程精度提高 • 各专业标准应系统提升……
《向万科学习》-完整版-168DOC
《向万科学习》上册（理论）第一章万科22年持续成长之谜——企业成长战略第二章万科何以成为标杆？——行业领跑战略第三章做加法、做减法与做乘法——企业发展战略第四章以职业经理人为主导——企业治理结构战略第五章创新创造核心竞争力——产品战略第六章以人为本——人力资源战略第七章持续超越顾客不断增长的期望——物业管理体系第八章永续发展的动力源泉——企业文化战略第九章客户是万科永远的伙伴——客户关系管理战略第十章保持持续增长与领路——品牌发展战略第十一章通过变革把握未来——未来战略下册（案例）城市花园系列案例1：XX万科城案例2：XX东丽湖·万科城案例3：万科假日风景案例4：XX万科城市花园金色家园系列案例5：万科XX金色家园案例6：XX万科金色家园四季花城系列案例7：XX万科四季花城案例8：XX万科四季花城自然人文系列案例9：XX万科十七英里案例10：万科·第五园案例11：XX万科蓝山案例12：万科金域蓝湾案例13：万科水晶城案例14：万科西山庭院案例15：XX万科东海岸案例16：万科蓝山小城万科二十二年持续成长之谜——企业成长战略经营企业以什么为战略目标？作管理者不得不去回答。
许多人认为：利润是经营企业的目标也是人以规模为经营企业的目标。
万科的经验告诉我们：追求持续成长的健康体质应是经营企业的战略目标。
为什么麦当劳能在一个绝对普通、低科技含量的食品行业做得那么红火？因为他们知道怎么做，并以此打造了别人无法模仿的核心竞争力。
中国太多企业打一枪换一个地方的方式和态度无法让企业成长。
管理大师彼得·德鲁克指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。
”自2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。
而在此之前，万科企业组织管理方面的标准化行为和努力，也一直成为行业的学习标杆。
有“地产教父”之称的冯仑高调喊出：“学习万科好榜样。
向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
选择大企业的困惑案例武汉wd广场公寓调整层数案例围墙加高事件客户要求公司目标项目条件随时了解房子的情况按时交房增值物业等服务客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线房企生存不发展的基础均好中加速快速开发周转社会责任建立企业或项目口碑公司目标项目条件客户要求施工许可施工图策划书政府许可资金场地限制出入道路可利用场地居民影响管理效率团队素养执行力合作资源整合客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件客户要求最大化清单招标不规范完善的合同第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续无审批手续不得开工违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核最终影响个人的年终绩效和奖金
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
万科精装修四化管理经验分享课件.
长春公司四化管理 经验分享
目录
正文
装修房四化管理实施策划体会
之一 图纸标准化 之二 施工工厂化 之三 管理可视化 之四 现场整洁化
2009年12月30日，北京区域下发《装修房四化管理通知》，通知规 定2010年1月1日后区域各一线公司实施工装修房项目，装修房管理 达到“四化”标准为底线。
执行标准 强制 √ √ √ √ √ √ 推荐
第一项，施工单位选择 此工程装修施工单位与主体施工单位选择为同一家，为长春公司 B级总承包工程战略合作伙伴江苏宏景集团有限公司，其有效的 降低了过程协调的难度与扯皮现象。 第二项，管理模式选择 项目之初即确定以集中加工为生产模式、以大总包为管理模式、 以每户档案为控制模式，要求配臵相关的管理人员，如分包管理 专员等。 第三项，总包合同签订 总承包合同中签入了四化管理文件、大总包管理协议、装修清单 中明确规定单价中考虑四化管理要求，同时清单中对装修房大总 包、安全文明及成品保护分项计价。
安全文明施工，成品保护常态管理。 装修房施工现场应实行以户为单位 的单工种单工序流水施工。 施工现场推行无尘管理，瓷砖、木 板切割等会产生粉尘污染的工序放 在工厂或集中加工区完成，现场湿 作业工完场清。 装修房施工现场对控制现场环境、 安全措施、成品和半成品保护等实 施常态化管理，实现减少材料浪费、 减少建筑垃圾、噪声、废水、废气 污染的目标。
结构施工前弹设基础零控线，控制结构构件、 砌筑、抹灰及必要的装饰部品定位误差值。 砌筑施工前交底厨卫净尺寸、烟（风、管井） 道合理尺寸、门洞尺寸及误差平移理论。 装修基面整体验收时需进行数据统计，根据 尺寸值的离散性确定各安装尺寸的标准值。
设பைடு நூலகம்集中加工区
施工现场设臵集中加工区并配臵加工机械， 瓷砖、石膏板、龙骨、细木工板等材料在集 中加工场地加工。 选择专人专职负责材料集中加工，加工完毕 的材料分规格包装运输至施工现场。 施工现场悬挂排砖（版）图，并在安装的基 面弹设安装控制线，加工场地悬挂加工图。
目录
正文
装修房四化管理实施策划体会
之一 图纸标准化 之二 施工工厂化 之三 管理可视化 之四 现场整洁化
2009年12月30日，北京区域下发《装修房四化管理通知》，通知规 定2010年1月1日后区域各一线公司实施工装修房项目，装修房管理 达到“四化”标准为底线。
执行标准 强制 √ √ √ √ √ √ 推荐
第一项，施工单位选择 此工程装修施工单位与主体施工单位选择为同一家，为长春公司 B级总承包工程战略合作伙伴江苏宏景集团有限公司，其有效的 降低了过程协调的难度与扯皮现象。 第二项，管理模式选择 项目之初即确定以集中加工为生产模式、以大总包为管理模式、 以每户档案为控制模式，要求配臵相关的管理人员，如分包管理 专员等。 第三项，总包合同签订 总承包合同中签入了四化管理文件、大总包管理协议、装修清单 中明确规定单价中考虑四化管理要求，同时清单中对装修房大总 包、安全文明及成品保护分项计价。
安全文明施工，成品保护常态管理。 装修房施工现场应实行以户为单位 的单工种单工序流水施工。 施工现场推行无尘管理，瓷砖、木 板切割等会产生粉尘污染的工序放 在工厂或集中加工区完成，现场湿 作业工完场清。 装修房施工现场对控制现场环境、 安全措施、成品和半成品保护等实 施常态化管理，实现减少材料浪费、 减少建筑垃圾、噪声、废水、废气 污染的目标。
结构施工前弹设基础零控线，控制结构构件、 砌筑、抹灰及必要的装饰部品定位误差值。 砌筑施工前交底厨卫净尺寸、烟（风、管井） 道合理尺寸、门洞尺寸及误差平移理论。 装修基面整体验收时需进行数据统计，根据 尺寸值的离散性确定各安装尺寸的标准值。
设பைடு நூலகம்集中加工区
施工现场设臵集中加工区并配臵加工机械， 瓷砖、石膏板、龙骨、细木工板等材料在集 中加工场地加工。 选择专人专职负责材料集中加工，加工完毕 的材料分规格包装运输至施工现场。 施工现场悬挂排砖（版）图，并在安装的基 面弹设安装控制线，加工场地悬挂加工图。
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74页)
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
目录
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每
一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；
（五ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及
方式方法；
（六）项目过程管理的经验、技巧。
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法 和手段；
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应
该重点关注的问题；
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
房地产工程现场精细化管理培训教材(PPT74 页)
万科的精细化施工管理应用，兼顾安全、质量和工期！
万科的精细化施工管理应用，兼顾安全、质量和工期！精细化施工管理一、项目日常管理二、安全管理三、质量管理四、工程管理五、施工管理六、施工图一、项目日常管理①每日工作安排◆现场总包、监理的每日作息时间表；◆细化工作内容，明确工作目标。
②晨会的召开晨会目的：作业开始之际预备好身心；通过全员集合以促进连带感及对话；通过一起开始作业以提高生产性；进行作业之间的联系协调，通告全体有关指示传达事项。
③现场巡视记录◆现场日常巡视时，在平面图上标记问题所在位置，拍摄照片，制作成追溯表1.采用可视化的方式反映每日现场检查发现安全/质量问题，杜绝信息描述不找不到等情况的发生，提高效率；2.方便对责任单位反馈情况的控制，提高整改情况的真实性；3.方便对整改情况的梳理统计，明确各单位的质量问题发生概率和整改率。
④日报◆每日下午五点之前，施工单位将明日的作业面及作业人数以日报的形式上报给监理及甲方，有计划有安排的让现场管理人员了解明日的现场作业情况。
◆监理现场核对前一日施工单位上报的作业计划在本日的落实情况，是否按计划实施，如工程量是否完成、人员是否如实等⑤每日施工状况报告书◆监理人员每日现场巡视时，将现场本日的工作面及工作人数记录；◆监理现场核对前一日施工单位上报的作业计划在本日的落实情况，是否按计划实施，如工程量是否完成、人员是否如实等二、安全管理①外架搭设时安全绳的使用◆降低高空作业风险，减少因患；◆在使用安全带的同时保证相应的工效②作业层维护先行◆楼层结构施工阶段，支模同时就将模板上孔洞封闭。
③监理安全文明追溯表制作◆新工作面出现后检查；◆场内所有工作面保证至少每周一次检查。
④现场标示标牌◆项目导视、楼栋导视清晰明了；◆使用A3/A4纸进行彩色打印，打印完成后使用塑封机过塑封闭；◆采用简单、快速、低成本、标准化的方式进行安全标示的悬挂和布置。
三、质量管理①监理对模板和钢筋检查并记录◆主体施工过程，模板铺设后，监理对模板质量、垂直平整、支模体系等进行检查；◆主体施工过程，竖向构件、梁、楼板钢筋绑扎完成后，监理验收，将现场发现的问题用检查记录登记；②钢筋隐蔽验收的实施，拍照及归档◆主体施工过程，竖向构件、梁、楼板钢筋绑扎完成后，监理验收，并拍摄隐蔽验收影像资料（按30%比例抽检）。
万科新四化管理手册介绍-PPT精选文档23页
帖
A8室 内墙面 顶棚刮 腻子、 干燥、
打磨
A9墙面 顶棚刷
底漆
B3橱柜 及台
面、收 纳柜安
装
B4户 内门
安装
B5墙纸粘 贴
B6淋浴 房
B7室 内不 锈钢 栏杆
安装
A10室 内墙及
顶第 二、三
遍面漆
A11晾衣 架、空调、 厨房三件 套、热水 器、风口、 灯具、厨卫 五金件、龙 头、开关面 板、卫生洁
橱柜及台板、收纳柜体、室内门、淋浴屏、 暖气片、不锈钢栏杆进场安装
室内墙面、棚顶上二、三遍面漆
晾衣架、空调、厨房三件套、热水器、风口、 五金件、龙头、开关面板、洁具等安装
家电及五金件安 装时需定位
室内地板安装 清理、打胶、验收 装修施工业主开放日
实木地板应在打胶 后进行安装
施工停歇点
8
3、工序管理标准化
放线要求
总包技术员、质检员与监理工程师根据《施工控制线放线定位图》对施工各阶段控制线进 行100%检查，并形成《控制线验收记录》；现场工程师、工程管理部可根据验线记录进行 抽检。 模板阶段控制线：轴线、十字通线、墙边线、规方线。 砌筑阶段控制线：轴线、墙边线、规方线、建筑标高线、门洞分尺线。 抹灰控制线：规方线、十字通线、建筑标高线，按照控制线采用红外线扫平仪制作灰饼。 窗户安装三线：窗边线、窗标高线、进出墙控制线。
装修流程中 工程内容分段及责任
项目部
根据施工计划制 定甲委材料进场
计划
根据施工进度明 确五金洁具安装
时间
装修施工及甲委单位
装修批量施工
1、厨、卫间墙砖施工 2、门及柜体基层板安装
室内吊顶龙骨安装 吊顶石膏板封板或铝扣
板安装
地面处理后进行厨卫间及阳 台的地砖铺贴，燃气管安装
A8室 内墙面 顶棚刮 腻子、 干燥、
打磨
A9墙面 顶棚刷
底漆
B3橱柜 及台
面、收 纳柜安
装
B4户 内门
安装
B5墙纸粘 贴
B6淋浴 房
B7室 内不 锈钢 栏杆
安装
A10室 内墙及
顶第 二、三
遍面漆
A11晾衣 架、空调、 厨房三件 套、热水 器、风口、 灯具、厨卫 五金件、龙 头、开关面 板、卫生洁
橱柜及台板、收纳柜体、室内门、淋浴屏、 暖气片、不锈钢栏杆进场安装
室内墙面、棚顶上二、三遍面漆
晾衣架、空调、厨房三件套、热水器、风口、 五金件、龙头、开关面板、洁具等安装
家电及五金件安 装时需定位
室内地板安装 清理、打胶、验收 装修施工业主开放日
实木地板应在打胶 后进行安装
施工停歇点
8
3、工序管理标准化
放线要求
总包技术员、质检员与监理工程师根据《施工控制线放线定位图》对施工各阶段控制线进 行100%检查，并形成《控制线验收记录》；现场工程师、工程管理部可根据验线记录进行 抽检。 模板阶段控制线：轴线、十字通线、墙边线、规方线。 砌筑阶段控制线：轴线、墙边线、规方线、建筑标高线、门洞分尺线。 抹灰控制线：规方线、十字通线、建筑标高线，按照控制线采用红外线扫平仪制作灰饼。 窗户安装三线：窗边线、窗标高线、进出墙控制线。
装修流程中 工程内容分段及责任
项目部
根据施工计划制 定甲委材料进场
计划
根据施工进度明 确五金洁具安装
时间
装修施工及甲委单位
装修批量施工
1、厨、卫间墙砖施工 2、门及柜体基层板安装
室内吊顶龙骨安装 吊顶石膏板封板或铝扣
板安装
地面处理后进行厨卫间及阳 台的地砖铺贴，燃气管安装
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
.
34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
万科.新四化管理手册介绍 共23页PPT资料
装修流程中 工程内容分段及责任
项目部
根据施工计划制 定甲委材料进场
计划
根据施工进度明 确五金洁具安装
时间
装修施工及甲委单位
装修批量施工
1、厨、卫间墙砖施工 2、门及柜体基层板安装
室内吊顶龙骨安装 吊顶石膏板封板或铝扣
板安装
地面处理后进行厨卫间及阳 台的地砖铺贴，燃气管安装
室内门、橱柜及淋浴屏现 场尺寸复测
橱柜及台板、收纳柜体、室内门、淋浴屏、 暖气片、不锈钢栏杆进场安装
室内墙面、棚顶上二、三遍面漆
晾衣架、空调、厨房三件套、热水器、风口、 五金件、龙头、开关面板、洁具等安装
家电及五金件安 装时需定位
室内地板安装 清理、打胶、验收 装修施工业主开放日
实木地板应在打胶 后进行安装
施工停歇点
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3、工序管理标准化
3
2、尺寸控制毫米化
土建尺寸的精度提升将直接影响后期装修房施工定尺加工的可行性，提升产品观感 质量，土建尺寸的控制是装修房四化顺利开展的基础和保障。
土建与精装修移交、装修房施工分项实测偏差值必须满足《产品质量实测操作指引 》要求，土建阶段实测实量合格率95分以上是实现尺寸控制毫米化和后期装修房部品定 尺加工的质量基础。
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3、工序管理标准化
施工组织准备工作
装修队伍介入
现场界面实测实量
楼层作业计划
统计实测结果
设计师依据数据进行图 纸深化
样板引路解决图纸深
化过程中的问题
精装修样板引路
根据小样图绘制加工图
在加工图经过审 核后
每周、日作业计划 材料需求计划
现场放线
配送计划 加工、生产及运输计划
装修批量施工阶段
工程精细化管理ppt课件
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
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开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行 通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必须具备以下条件： ① 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 ② 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） ③ 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） ④ 特别条款：不得使用加楼板偷面积
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图纸预审与会审
➢ 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。
➢ 图纸会审
施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
材料选用 原则
满足技术 标准和环 保要求
适应地域 特点
地域差别 地方规定 原材料产地
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过程控制----材料封存
材料样板间
材料封样
材料对样
现场专设一间材料样板 间，由材料工程师负责 管理，分类别贴标签有 序陈列，并建立材料样 板入库台帐。任何人进 入材料样板间，都必须
招标完成后，项目经理部 甲供和三方供货材料进场时，甲方
管理投入的精力 1. 产品定位 5% 2. 产品设计 20% 3. 招标采购 15% 4. 组织策划 0% 5. 现场管理 60%
不可避免 、尽量避免 、规范及时
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过程控制----材料选用
万科集团精细化管理
精细化管理随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。
而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。
施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。
因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。
一、基本简介：精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
“现代管理学”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。
二、主要特点：精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
一次性就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。
企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。
它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
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B现场
工程现场扫描
请从技术方面和组细方面分析C现场工程事敀的原因及我们应 该吸取哪些教训？
C现场
工程现场扫描
请描述D现场两张图片所反映的问题是什么？该问题产生的原 因又是什么？如何规避？
D现场
工程现场扫描
请分析E现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会如何应对？这类问题应该如何规避？
目录
第一部分 第二部分 什么是工程精细化 项目准备阶段
第三部分
第四部分 第五部分
项目实施阶段
项目交付阶段 案例分享
工程现场扫描
请描述A现场处于什么施工阶段？管理水平如何？现场都有哪 些问题和风险需要关注？
A现场
工程现场扫描
请描述B现场处于什么施工阶段？管理水平如何？仔细观察， 你还能从图中读到哪些信息？
选择正确的人（对外：合作资源）
总 包 监 理 景 观 装 修 。。。。
万科是如何选择合作队 伍呢？
案例：选择大企业的困惑
什么是正确的事？
案例 武汉WD广场公寓调整层数 案例 围墙加高事件
三个维度
客户要求
公司目标
项目条件
看看客户有啥要求？
高质量/高品质的产品
随时了解房子的情况
5.进度管理
如何编制开发计划（里程碑）
00 01 02 03 04 05 06 07 08
99
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
5. 进度管理
合理工期不赶工
欲速则不达 赶工是要付出成本的！
5. 进度管理
决定示范区
5. 进度管理
如何实现高效的项目运营
“项目管理群”制度 计划运营与员设置
3. 技术管理
万科 “四化”管理
3.技术管理
工程经验总结不传承
各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台（如论坛） 。。。。
案例1：万科E-learning系统
案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动
4. 成本控制
成本是由哪些因素决定的？
决定成本高低的因素 1. 产品定位 40% 2. 产品设计 30% 3. 招标采购 15% 4. 5.
（土建、质量、成本）工程师/设计师/ 设计院/监理/总包/与业分包
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
3. 技术管理
技术交底
按交底内容： • 图纸交底 • 规范交底 • 合同交底 • 现场交底 按交底对象： • 与业工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人
案例：样板引路交底
分享：日本工地早会制度
·管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
客户要求
公司目标
项目条件
什么是正确的事？
最大化
客户要求
公司目标
项目条件
工程管理中正确的事
全套施工图 充分的项目前期策划（总平、速度、质量、安全等）
清单招标不规范完善的合同
谋定而后动，项目前期策划
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是工程精细化
万科工程精细化管理
刘兴富
2013年9月14~15日
课前调查
5个人 — 1分钟 — 2问题
认识
截止到今天，万科已经冲入了54个城市，36 TOP10 2012年全年销售额1412.3亿，连续三年销售过千亿，2013年截止 ，总裁郁亮也获得 到1129.3亿，成为今年第一个销售额过千亿的 房企，预计今年全年销售额将达到1800亿，目前万科的国际化戓 行业当之无愧的NO.1
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 案例分享
正确的方法 持续的执行
1.开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续 不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进 行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必项具备以下条件：
“ 1+7+3”温馨提醒模式
必须的绩效考核
项目运营图
6. 质量管理
材料选用
万科实施集团戓合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度
品牌产品 大厂产品 经过考察的产品
质量稳定 可靠
材料选用 原则 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点
地域差别 地方规定 原材料产地
6. 质量管理
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
管理流程
科
供方施工班组
工艺标准 后评估
4. 成本控制
规避施工管理无效成本
4. 成本控制
工程师都应该熟悉合同
案例1：从不看图更不了解合同的工程师
案例2：FIDIC合同条款怎么看？ 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛
5. 进度管理
三级计划体系
一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划
E现场
工程现场扫描
请分析F现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会如何应对？这类问题应该如何规避？
F现场
以上问题在你的项目上有发生过吗？ 什么原因呢？人的与业度不够还是企 业管理水平不到位？
大体而言，都是管理粗放所致， 缺乏精细化管理思路和方法！
什么是工程精细化管理呢？
工程管理必须面对的要素
2.合作方管理
尊严---可以让合作方的工作更有效
案例1：这是一个缺乏尊严的国度
案例2：法律上的 平等的甲乙方
3.技术管理
有图施工---把好图纸审查关
全套施工图
• • •
基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观
图纸内审不会审
施工图（扩初） 内审
施工图 物业/ 会审
•
设计师/与业工程师/物业/设计院/监理
动态成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期 成本动态结果。动态成本由已发设，即使请客吃饭也要有目标成本！
4. 成本控制
目标成本的形成不执行
方 案 设 计 实 施 方 案 设 计
施 工 图 设 计
材 料 采 购 施 工 与 组 织
新 项 目 发 展
竣 工 结 算
施工样板间
范围：每一家总包单位、每一种户型 作用： 1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
6. 质量管理
样板引路---
交楼标准间
解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计合理性、材料部分效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
可 研 成 本
目 初标 稿成 本
定目 稿标 审成 批本
动 态 成 本
动 态 成 本
结 算 成 本
目标成本形成
目标成本执行
4. 成本控制
现场成本管理的分工不协同
提问：成本都是谁的事？ 案例：某项目铝合金中标单位，未经公司招标领寻小组审批， 连邮件也没有，由项目现场决定更换了单位，如何评价？
成本管理需关注授权 不权力制约问题
组织策划 10% 现场管理 5%
管理投入的精力 1. 产品定位 5% 2. 产品设计 20% 3. 招标采购 15% 4. 5.
组织策划 现场管理
0% 60%
建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理 如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！
4. 成本控制
什么是目标成本？
目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公 司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的 项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。
4. 成本控制
签证判断
杜绝操守带来的成本增加 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断
办 理 签 证 的 八 大 原 则
• • • • • • • •
权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一件结算书 一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价并签字确认，部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，现在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据 多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则：必项使用规定的标准表格
1）由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 2）项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 3）项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） 4）特别条款：不得使用加楼板偷面积