高层管理人员核心胜任.

高层管理人员核心胜任能力发展系统

Management Core Competencies Development

System(MCCDS)

课程介绍

课程理论基础

在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？

1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关：

∙令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望；

∙令所有员工致力于高品质工作；

∙给予工作上的回馈及进展；

∙提高学习及成长机会；

∙为员工提供正确的工作资料及足够的设备；

∙给予表扬及赞赏；

∙令员工觉得他的意见受到重视；

∙令员工觉得自己的工作很重要；

∙令员工有机会做最在行的工作；

∙令员工之间能彼此互相关心；

∙令员工之间能彼此互相鼓励；

∙令员工之间彼此能建立友谊。

而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：

科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。

最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力

L L T

（L et’s L earn T ogether）

——如何开发企业自身的学习能力

你知道这个故事吗？

天高云淡，一位小青年驾车经过某地。突然，对面开

来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回

应：母猪！那一瞬间，小青年沾沾自喜：我多机智，及时骂回了她。就在这时，他的车头“碰”的一声，撞倒了一只猪……！！！

这位小青年从这件事中可以学到什么？他需要如何超越自己？他应有怎样的心智模式？他的反应说明了什么？

L L T的目的：整体地提升组织的学习能力

为什么要整体地提升组织自身的学习能力？

因为只有当组织中所有人员都朝着爱学习、会学习、学得多、学得快、用得好的方向不断努力时，组织才可能获得无可比拟的竞争优势。

组织开发自身的学习能力，将会在以下两个方面拓展人力资源：

—吸纳知识的能力

—解决问题的水平

不要把学习视为一个培训课程。学习应成为组织中每个员工发自内心的追求。学习应获得“即时”的成功，应正合工作之需，及时和到位。而这一点，不是外来者能帮助组织解决的问题，必须靠组织内部有许多的“学习顾问”，那就意味着各级管理者都应该成为学习的促进者，成为学习顾问。

当组织中的各层管理人员，都学会宣传高质量的学习的好处时，当他们真正扮演了一个活跃的角色时，组织的整体学习的能力方能够持续改进。

如果组织里有些人总是处在困而后学，举步维艰的状态，那才是人力发展的最大阻力，也是组织最惊人的浪费！

又讲一个故事

有一间民营企业，进口了一台昂贵的、先进的设备。

由一位有经验的工人操作。这位工人每天开机时都看见操作台上有一个数字闪现：

“1 error count”

“2 error count”

……

直到有一天，设备不能使用了。于是企业花很多钱请来国外的专业维修人士。专家看了之后，无奈地说：不用修了，此设备由于“100 error count”已报废了。原来，在设备的说明书上，清楚地写着正确开启设备的步骤，并声明错误开机100次就会损坏设备。可是，由于工人不懂英文，又不问那个不断变化的数字代表什么意思，企业也没有制度检查设备的使用，最终造成了巨大的浪费！

这个工人如果肯学、肯问，会是这个结果吗？

让我们努力去造就充满好奇与兴奋、不断发展与改变的知识员工吧！

培养知识员工——这就是L L T的最终目的。

L L T做些什么……

做什么才能有效开发组织自身的学习能力呢？把工作和学习结合起来是关键举措！

目前，“学习组织”，也就是那些立志不断提高员工知识和技艺，从而提高自身整体经营水平的组织，都正在探求如何把学习融会于工作过程的有效途径。

我们谈论学习或管理学习的技巧时，组织首先要考虑为学习创造良好的条件。

要培育这种条件，组织必须做到：

——向员工下放解决问题的职责；

——根据变化和经常波动的情况设计工作过程；

——调换员工的岗位，使他们由简到繁逐步处理更复杂和富有创新

意义的工作，建立并扶持合作关系网和有具体目标的小组；

——确认并支持内部学习顾问在全公司的学习关系中开创新事物。

开发自身的学习能力，组织有大量的工作要做，归纳起来，有三个要素、三个层面。

三个要素是：

——个人化的学习；

——拥有一批热情的内部学习顾问；

——有效的学习战略。

三个层面是：

——个人；

——团队；

——组织（企业）。

故事三

有一位技术专家，在一间工厂结束工作后，正在等待送他的车。

一位行政小姐走过来，笑容可掬，十分礼貌地对这位技术专家说：“先生，请麻烦您等一下，车就到了。”

专家看看这位年轻的小姐：“一下是多久呀？”

小姐说：“就是很快。”

专家又问，“很快是几分钟呀？”

小姐说“没几分钟。”

专家一脸的无奈……。

在这个经历中，年轻的小姐是否意识到了，自