高层管理人员核心胜任.
公司高层管理人员胜任力标准
公司高层管理人员胜任力标准系统分解，与所负责部门的员工共同制目标实现;1•能够制订某一分管领域内的年度、月度工作目标与工作计划，并进行相应目标分解；2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；3•对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向达标要求I.目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司年度、月度目标实现；2•工作计划的内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有相应的质量要求；3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；4•资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；5•资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；6•解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可；7•下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；8.能够综合利用观察法、访谈法、数据分析法等多种分析方法；9•监督与控制过程中重点突出，为关键控制点；10•工作问题处理有效、及时；II.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；行为标准方向、模式等情况，制订相关的经营策略与方针； 4•组织进行公司战略目标规划设计，对战略目标实施分解（KPI 体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）； 5•评价公司战略规划实施情况，提出调整方案或改进措施； 3•制订的业务领域、发展方向、企业定位等被公司管理团队成员所接受与认可;4•长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致;5•中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展2•组织制订公司战略目标，并确定不同战略、人才战略等）；时期的工作重点；6•战略目标具有阶段性目标重点细分；7.战略目标及工作重点被公司管理团队成员所认同与接受;8•经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发3•根据公司确定的战略目标及经营发展展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;9•经营策略与方针对经营绩效有良好的推动作用，对员工行为有良好的牵引及指导作用； 10. 确定的策略与方针为公司管理团队成员所认可；11. 精通战略规划设计的方法，为组织提供正确的规划设计思路与方法，科学、合理；12. 规划具有一定的可控性，操作性较好；13. 公司级KPI 体系科学，能有效支持目标的实现； 14. 战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性； 15. 对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施；16. 中长期发展规划能被公司管理团队成员认同与接受；17•评价客观、系统、全面、结论明确；18.调整方案（改进措施）具体、依据充分、可操作、针对性强。
以胜任力为核心的人力资源管理【最新】
以胜任力为核心的人力资源管理近年来，在经济日益增长的发展趋势之下，人力资源管理得到了企业的充分关注与重视。
而胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上推动了人力资源管理的进步与创新。
企业要在竞争中立于不败之地，就应当积极发展员工的胜任力，确保员工的能力和企业的目标保持一致、保持同步。
在市场争夺战的催动下，企业与企业之间的竞争显得越愈激烈。
企业想要在激烈的竞争中获取胜利，就需要在许多方面下足工夫。
而企业的人力资源作为企业核心竞争力的精神支柱，在企业管理上展现了尤为重要的推动作用。
胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上为人力资源管理提供了新颖的创新思维、创新技术和创新方法。
因此，作为人力资源管理者对“从胜任力视角看人力资源管理”进行分析与探讨具有实质性的深远意义。
一、什么是胜任力胜任力最初是由美国哈佛大学教授McClelland提出的，他认为胜任力是人和工作、绩效、生活中的成果相似连接的知识、技能、特质等内容。
McClelland认为，对于学生的考察不应当简单地从成绩、学历、智商进行，除了传统的评价计算、阅读、写作能力之外，更应当考察学生的人际沟通、实践能力、情商、自我成长等内容。
由此可见，胜任力就是:将工作中富有成绩的人员与平庸之辈区分开来的潜在、独到的个人能力，通常表现在个人的成长动机、特质、价值观、知识范畴、行为技能等方面，而且这些能力必须是能够被测量的，能够进行有效区分的。
胜任力通常可以分为基准胜任力、鉴别胜任力。
1、基准胜任力:是通过教育培训发展起来的知识技能，属于任职者基本能力范畴。
2、鉴别胜任力:是在短期内难以改变的特征，能够将绩效平庸者和优异者区分开来的这部分能力。
胜任力具有预测性、动态性的特点。
1、预测性:是胜任力可以预测员工的未来业绩，能够区分出高效、一般的绩效者。
2、动态特点:不同岗位、不同环境、不同任务所需要的胜任力不同，随着企业战略、环境的变化，胜任力模型也需要变化。
年度管理人员胜任力测评方案
2013年中高层管理人员胜任力测评方案一、目的
结合公司现状、中高层管理岗位的要求，对现有管理人员进行个人胜任能力测评，实现有效的人员配置，确保人岗匹配，为干部选拔任命提供有效依据。
二、测评对象
1.集团公司副总裁
2.集团公司职能部室部长、副部长；
3.各子、分公司总经理、经理、副经理；
三、测评内容
测评内容权重数据提供部门测评方法个人素质测评20% 人力资源部笔试
测评说明：
1.个人素质测评
由人力资源部出具测评考核试卷，满分为100分，参加测评人员统一考核，本项测评结果占测评总成绩的20%。
2.1-12月绩效考核平均成绩
由集团公司企管部提供参加测评岗位1-12月绩效考核成绩，本项测评结果占测评总成绩30%。
3.胜任力模型测评
由集团人力资源部制定岗位胜任能力测评模型及测评表，采用360度综合测评方法，本次测评结果占测评总成绩的40%（其中上级测评占比50%，同级测评占比20%，下级测评占比30%）。
四、测评结果应用
本次测评结果分为五个等级，由集团人力资源部负责考核结果的核算，集团企管部负责对考评结果进行稽核，具体如下表：
集团公司人力资源部
二零一三年十一月十八日附表一：胜任力测评模型。
高层管理者胜任力分析
高层管理者胜任力分析高层管理者胜任力分析随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。
从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
一、胜任力的基本内涵胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。
John Flanagan 首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。
胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。
他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。
为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。
此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland 的概念。
我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。
尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。
目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。
胜任力研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任力的卓越标准。
二、胜任力研究在实践中的应用胜任力的研究在实践中已经开始得到广泛运用，主要有：(一)基于就业者的胜任力研究。
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
行政人员胜任力模型(中高层)
行政人员胜任力模型(中高层)背景行政人员在企业组织中扮演着重要的角色。
随着企业的发展和变革，中高层行政人员的胜任力成为企业成功的关键因素。
本文将介绍一种行政人员胜任力模型，帮助企业提高中高层行政人员的综合素养和能力。
模型概述该行政人员胜任力模型主要由以下几个方面组成：1. 领导能力：中高层行政人员需要具备出色的领导才能，能够有效地管理团队、制定战略，并激发员工的创造力和潜能。
2. 战略思维：行政人员需要有清晰的战略思维能力，能够把握企业的长远目标，制定有效的行动计划，并能够在复杂的环境下做出明智的决策。
3. 沟通能力：良好的沟通能力对于中高层行政人员尤为重要。
他们需要与各级员工、合作伙伴和客户进行高效的沟通，能够清晰地表达自己的想法，并能够倾听和理解他人的观点。
4. 人际关系管理：行政人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够有效地与各界人士建立信任和合作关系，并处理好各种人际关系问题。
5. 知识和专业技能：行政人员需要不断提升自己的知识和专业技能，与时代发展保持同步。
他们需要了解企业管理的最新趋势和最佳实践，以便更好地履行自己的职责。
应用方法使用该行政人员胜任力模型时，企业可以采取以下几个方法：1. 评估和选择：企业可以通过对现有中高层行政人员的胜任力进行评估，发现并强化他们的优势，同时提供培训和发展机会，以增强他们的能力。
2. 培训和发展：通过为中高层行政人员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的领导力、战略思维和沟通能力，并不断拓展他们的知识和专业技能。
3. 激励和奖励：企业可以建立激励和奖励机制，激励中高层行政人员发挥出色的绩效，并进一步提高他们的胜任力。
总结中高层行政人员的胜任力对于企业的成功至关重要。
通过使用行政人员胜任力模型，企业可以帮助中高层行政人员提高综合素养和能力，更好地应对企业的挑战和变革，促进企业的可持续发展。
胜任力的七个关键点
胜任力的七个关键点胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。
然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。
本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
一、什么是胜任力模型？在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。
1.“胜任力”为何会被提出？企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。
因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。
胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。
科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。
泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。
他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。
这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。
”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司经理人任职资格及胜任力分级体系一、经理人的素质要求及工作职责和任务经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。
这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。
经理人应做好以下几方面的工作：◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。
◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。
◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。
二、经理人（中高层管理人员）的素质模型经理人素质模型胜任等级三、中高层管理人才素质能力行为语言分级（一）、领导能力1.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
团队领导能力行为语言分级表1.2战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
战略规划能力行为语言分级表（二）、管理能力2.1影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力影响能力行为语言分级表2.2计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
基于胜任力的企业高层管理人员甄选评价模型
基于胜任力的企业高层管理人员甄选评价模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有一支高效的管理团队来推动业务增长和实现目标。
然而，聘请并培养出高层管理人员并非易事，因为企业需要找到那些具备能力和经验的人来担任这个重要的职位。
在这种情况下，基于胜任力的企业高层管理人员甄选评价模型成为了非常重要的工具。
胜任力，是指一个人特定岗位所需的技能、知识、经验、行为和个性特质的总和。
企业可以通过胜任力来评估候选人是否适合某个特定职位。
为了建立一套基于胜任力的高层管理人员甄选评价模型，企业首先需要为这个职位制定明确的目标和要求，然后根据这些要求制定候选人的胜任力模型。
首先，建立这种模型需要企业确定高层管理人员的胜任力核心领域，例如战略规划、组织管理、沟通协作和领导力等。
然后根据这些核心领域，制定一个详细的胜任力框架，描述每个领域需要的技能、知识、经验和行为等。
在这种胜任力框架的基础上，企业可以为高层管理人员建立一份详细的岗位说明书，明确职位的职责和要求，包括公司的战略目标、具体任务、工作条件、工作地点和薪资待遇等。
接下来，企业可以选择适合岗位的候选人，并通过各种面试方法来评估其是否具备所需的胜任力。
除了面试外，企业还可以通过行为事件提取、胜任力问卷和参考调查等方式来评估申请人的胜任力。
在这种情况下，企业可以采用定量和定性的方法，以及科学有效的测量工具来对各个胜任力领域进行评估。
最后，在甄选高层管理人员时，企业需要达到如下目的：评估申请人的能力是否符合公司的战略目标；评估申请人是否适合组织文化和价值观；评估申请人是否在未来会以可持续方式为公司带来长期价值；评估申请人是否具有卓越领导力和管理技能等。
总之，通过建立一套基于胜任力的企业高层管理人员甄选评价模型，企业可以更好地选择和筛选高素质的候选人，帮助企业达成业务目标。
这将有助于通过推出高质量的产品和服务来满足客户需求并增加市场份额，也将赋予企业足够的竞争优势来应对不断变化和复杂的市场环境。
企业高层管理者岗位胜任特征综合测评方法——基于层次分析法与属性识别法
、
问题 的提 出
效 果 评 价 等 诸 多 领 域 ， 好 地解 决 了 模 糊 综 合 评 价 法 中损 失 中 较
企业 高层管理者 的综合 素质是影 响管理 行为 和组织绩 效 的重 要 因素 之 一 ， 管 理 者 的 综 合 素 质 主 要 体 现 在 管 理 者 的 胜 而 任 特 征 方 面 。… 有 具 备 与 组 织 战 略 目标 和 岗 位 要 求 相 匹 配 的 只 胜 任 特 征 ， 能 高 效 发 挥 经 营 管 理 才 能 ， 现 组 织 的 长 远 目标 。 才 实 在 现 代 企 业 人 力 资 源 管 理 体 系 中 ， 企 业 高 层 管 理 者 岗 位 胜 任 对 特 征 的 测 评 ， 是 识 别 、 拔 、 核 、 用 优 秀 管 理 人 才 的关 键 则 选 考 任 环 节 ， 业 高 层 管 理 者 岗 位 胜 任 特 征 测 评 方 法 的科 学 性 和 规 范 企 性 直 接 决 定 着 企 业 人 力 资 源管 理体 系 的 效 率 。 近年 来 ， 业 管 企 理者 岗位胜任特征 的测评 日益受到 重视 。 为了改变偏重定性分 析 、 量 分 析 较 少 的情 形 ， 入 数 学 方 法 进 行 测 评 是 弥 补 单 纯 定 引 定 性 分 析 不 足 的有 效 手 段 。 目前 ， 理 者 胜 任 特 征 测 评 的 定 量 管 分 析 方 法 运 用 比较 多 的是 层 次 分 析 法 和模 糊 综合 测 评 方 法 。 【 层 次 分 析 法 （ ｎｌ ｉ ＨｅａｃｙＰｏｅｓ简 称 （ Ｈ ） 美 国 匹 兹 Ａ ａｙｃ ｉ ｒｈ ｒ ｓ ） ｔ ｒ ｃ Ａ Ｐ是 堡 大学教授 Ｓ ａ ａｔ ２ ｙ于 ０世纪 ７ ０年代 初提 出的一种新 的系统分 析方法 。这种分析方法适用 于结构较为复杂 ， 决策 准则 较多而
人力资源管理中的人员胜任力[论文]
![人力资源管理中的人员胜任力[论文]](https://img.taocdn.com/s3/m/77c95afd7c1cfad6195fa728.png)
浅谈人力资源管理中的人员胜任力摘要：随着我国知识体系不断改革和发展，我国一些事业单位的发展更加依赖于职工的技术水平和个人能力的表现。
因此，对人的自身素质的研究日益加深，以胜任力为核心的人力资源管理受到社会各界广泛关注。
本文主要对人力资源管理中的人员胜任力进行深入的分析，并且对事业单位中胜任力在人力资源管理方面的应用进行研究。
关键词：人力资源管理事业单位胜任力能力胜任力是促使事业单位人员产生优秀绩效的各种个性特征的集合，同时，胜任力也是人力资源管理工作的最基础部分，将胜任力融入人力资源管理工作的各项职能中去，给人力资源管理提供了有效的管理方法，能够有利于单位的长远发展。
一、人力资源管理中的人员胜任力的概念及其性质胜任力是指在一项具体的工作中能够将一般绩效和高绩效的基本特征分辨出来，其中包括：（1）知识。
是指一个人在特定的领域中所学习的知识，通过学习某一方面的知识，积累一定的学习经验，然后对其应用产生一定的价值。
（2）技能。
是指在人的意识的支配下，处理各种事情的能力。
（3）特质。
是指具有的本能的身体特征以及对外界情境的认识或者对一些信息产生认知反应。
（4）自我概念。
是指自己对生活认知的一个态度，也是对自己的价值观和人生观评价的过程（5）动机。
是指一个人有了对某种事物渴望的欲望，进而激发付出行动的心理。
（6）社会角色。
是指一个人在他人面前将要表现出来的形象。
人力资源管理中的人员胜任力的性质是指事业单位职工能够成为核心竞争力，能够为事业单位的发展提供更多的优势。
二、胜任力模型在事业单位中的应用建立健全稳定的胜任力模型是事业单位科学用人的一种有效途径。
从事业单位立场来看，胜任力模型能够促进事业单位凝聚核心能力，是建立职工绩效文化的有效工具，有利于事业单位进行人力资源管理，能够有利于对未来人才储备进行科学的预测，以实现事业单位健康发展的目标。
同时，胜任力模型是非常复杂的，它主要是将某一岗位上的胜任力进行相互间组合。
coo岗位职责任职要求
COO岗位职责及任职要求岗位职责COO（Chief Operating Officer）是一家公司的首席运营官，是公司高层管理的核心人员之一。
COO的岗位职责主要包括以下几个方面：1. 负责公司整体运营管理COO作为公司的高级管理人员，需要负责公司的整体运营管理。
这包括对公司各部门的管理和协调，确保公司各项业务向着公司既定的战略目标推进。
2. 制定战略计划和业务流程COO需要制定公司的战略计划和业务流程，并负责执行和跟踪。
他们的目标是确保公司稳定和持续发展，并提高效率和效益。
3. 监督财务和预算管理COO负责监督公司的财务和预算管理，确保公司的财务运作处于健康和可持续的状态。
他们需要确保公司的资产和负债处于可控的范围内，同时积极评估新的商业机会和投资计划。
4. 建立和维护公司文化和形象COO需要与其他高管负责建立公司文化和形象，以吸引更多的人才和客户。
他们需要确保公司的声誉和品牌声誉受到保护，并在公司内部建立一种良好的工作环境。
5. 管理和指导公司员工作为公司高管之一，COO需要管理和指导公司员工。
他们需要为员工制定明确的目标和工作计划，并确保员工的工作进展顺利。
此外，他们还需要定期培训和发展员工，以确保员工具备必要的技能和知识。
任职要求COO是一家公司的核心管理人员之一，需要具备以下几个方面的能力和素质：1. 良好的领导和管理能力COO需要具备良好的领导和管理能力，可以有效地管理公司各部门，协调各项工作。
他们需要擅长沟通和协作，确保公司高效地运转。
2. 良好的商业和财务素养COO需要具备良好的商业和财务素养，可以制定战略计划和业务流程，了解公司的财务和预算管理。
他们需要能够分析市场趋势和公司财务状况，并做出正确的商业决策。
3. 良好的人际关系和协调能力COO需要具备良好的人际关系和协调能力，可以与公司内部和外部的各方利益相关者进行有效的沟通和协调。
他们需要能够建立和维护良好的人际关系，并在公司内部建立一种良好的工作环境。
高层管理者胜任力词典
行为表现
1级
负面表现较多；
2级
1、与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系；
2、能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不主动邀请或是刻意建立工作关系；
3、有一定的人际能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对内外部人员缺乏控制力和吸引力；
3级
1、能敏感地把握工作相关重要人物的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。
1•明确自己及团队的工作职责和角色，能认识到所承担工作的重要性，注重对工作质量的把握，尽力把工作干好；
2•要求自己和团队遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；
3•要求自己和团队在本职范围内的问题自己决定，并承担责任，不事事依赖领导；
4•当自己或团队内成员工作出现问题时，能够主动站出来承担责任，寻找解决办法。
3•对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具和系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度；
4•在公司倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围；
5•尊重并保守客户的秘密。
素质要素名称
绩效导向素质要素类别管理素质能力
定义
以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
2、对企业强势，弱势，机遇以及威胁有清晰的理解，能够根据公司业务特点与核心能力思考公司的发展战略；
3、能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向，及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定具备超前意识的相应策略；
素质要素名称
人际交往
素质要素类别
通识素质能力
定义
对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
高级管理招聘笔试题与参考答案(某大型央企)
招聘高级管理笔试题与参考答案(某大型央企)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、某大型央企在招聘高级管理人员时，以下哪项不属于其核心胜任力要求？A、战略思维与规划能力B、团队协作与沟通能力C、财务分析与决策能力D、市场分析与营销能力2、以下哪项不属于某大型央企高级管理人员选拔过程中常用的面试方法？A、结构化面试B、无领导小组讨论C、情景模拟面试D、心理测试3、在企业战略管理中，以下哪一项不属于PEST分析的范畴？A. 政治因素B. 经济因素C. 社会文化因素D. 技术因素E. 法律因素4、某公司正在实施六西格玛管理方法以改进其产品质量。
下列哪项不是六西格玛DMAIC流程的一部分？A. 定义（Define）B. 测量（Measure）C. 分析（Analyze）D. 设计（Design）E. 改进（Improve）F. 控制（Control）5、某大型央企在制定五年发展战略规划时，以下哪项不是战略规划的主要内容？（）A. 企业愿景B. 市场定位C. 组织结构优化D. 企业社会责任6、在以下关于领导力提升的论述中，哪一项不是有效的领导力提升途径？（）A. 不断学习新知识、新技能B. 积极参与团队建设活动C. 过于强调个人权威D. 善于倾听员工意见7、在企业战略管理过程中，下列哪一项活动属于战略实施阶段？A. 确定企业的使命与目标B. 进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）C. 制定企业的年度计划与预算D. 评估企业当前的竞争地位8、当一个组织面临环境高度不确定、市场和技术快速变化的情况时，最适合采用哪种类型的组织结构？A. 功能型结构B. 机械式结构C. 矩阵型结构D. 扁平化网络结构9、某大型央企计划在未来五年内实现业务板块的多元化发展，以下哪项措施最有利于推动这一战略目标？A. 专注于现有业务领域的深耕细作B. 投资于与现有业务无关的新兴市场C. 与国内外合作伙伴建立战略联盟D. 减少研发投入，专注于市场拓展二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、在现代企业管理中，决策制定时应当考虑的因素包括但不限于市场趋势、企业资源状况以及潜在风险。
高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]
![高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]](https://img.taocdn.com/s3/m/80cca46987c24028915fc398.png)
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
酒店高层管理者胜任力模型的构建——对上海、南京部分酒店的实证研究
一
而出， 形成一支与世界发 展潮流相适应 的酒店高层
管理 人员 队伍 。 因此采 用 什么标 准来 选拔 和培养酒
、
国内外有关胜 任力 的研 究 回顾
（ ） 一 胜任 力 的定义研 究
店高层管理者受到了各大酒店的关注和重视。 胜任力已经成为许 多人力资源管理学者和组织
行 为学 者热衷 研究 的 对 象 ， 实证 明胜 任 力模 型 对 事
【 中图分类号】 ９ １ １ Ｃ ３ ．
【 文献标识码】 Ａ
【 文章编号】６ ２— ８ ０ ２ ０ ） ２— ｏ ８一 ７ １７ ４ ６ （ ０ ６ ０ ０ ６ Ｏ
高层管理者胜任力模型
一、胜任特征(Competence)
指“和参照效标(合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征。
”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。
胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。
二、因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。
模式可表述为：意图—》行为—》结果。
胜任特征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。
含义：效标参照：指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。
效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。
一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
三、高层管理者胜任特征模型假设：
假设一：基准性胜任特征（ThresholdCompetence）与鉴别性胜任特征（DifferentiatingCompetence）
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔
假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训
假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；
第五步、验证胜任特征模型；
第六步、应用于实践。
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高层管理人员核心胜任能力发展系统
Management Core Competencies Development
System(MCCDS)
课程介绍
课程理论基础
在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。
再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？
1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关：
∙令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望；
∙令所有员工致力于高品质工作；
∙给予工作上的回馈及进展；
∙提高学习及成长机会；
∙为员工提供正确的工作资料及足够的设备；
∙给予表扬及赞赏；
∙令员工觉得他的意见受到重视；
∙令员工觉得自己的工作很重要；
∙令员工有机会做最在行的工作；
∙令员工之间能彼此互相关心；
∙令员工之间能彼此互相鼓励；
∙令员工之间彼此能建立友谊。
而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：
科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。
其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。
最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力
L L T
（L et’s L earn T ogether）
——如何开发企业自身的学习能力
你知道这个故事吗？
天高云淡，一位小青年驾车经过某地。
突然，对面开
来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回
应：母猪！那一瞬间，小青年沾沾自喜：我多机智，及时骂回了她。
就在这时，他的车头“碰”的一声，撞倒了一只猪……！！！
这位小青年从这件事中可以学到什么？他需要如何超越自己？他应有怎样的心智模式？他的反应说明了什么？
L L T的目的：整体地提升组织的学习能力
为什么要整体地提升组织自身的学习能力？
因为只有当组织中所有人员都朝着爱学习、会学习、学得多、学得快、用得好的方向不断努力时，组织才可能获得无可比拟的竞争优势。
组织开发自身的学习能力，将会在以下两个方面拓展人力资源：
—吸纳知识的能力
—解决问题的水平
不要把学习视为一个培训课程。
学习应成为组织中每个员工发自内心的追求。
学习应获得“即时”的成功，应正合工作之需，及时和到位。
而这一点，不是外来者能帮助组织解决的问题，必须靠组织内部有许多的“学习顾问”，那就意味着各级管理者都应该成为学习的促进者，成为学习顾问。
当组织中的各层管理人员，都学会宣传高质量的学习的好处时，当他们真正扮演了一个活跃的角色时，组织的整体学习的能力方能够持续改进。
如果组织里有些人总是处在困而后学，举步维艰的状态，那才是人力发展的最大阻力，也是组织最惊人的浪费！
又讲一个故事
有一间民营企业，进口了一台昂贵的、先进的设备。
由一位有经验的工人操作。
这位工人每天开机时都看见操作台上有一个数字闪现：
“1 error count”
“2 error count”
……
直到有一天，设备不能使用了。
于是企业花很多钱请来国外的专业维修人士。
专家看了之后，无奈地说：不用修了，此设备由于“100 error count”已报废了。
原来，在设备的说明书上，清楚地写着正确开启设备的步骤，并声明错误开机100次就会损坏设备。
可是，由于工人不懂英文，又不问那个不断变化的数字代表什么意思，企业也没有制度检查设备的使用，最终造成了巨大的浪费！
这个工人如果肯学、肯问，会是这个结果吗？
让我们努力去造就充满好奇与兴奋、不断发展与改变的知识员工吧！
培养知识员工——这就是L L T的最终目的。
L L T做些什么……
做什么才能有效开发组织自身的学习能力呢？把工作和学习结合起来是关键举措！
目前，“学习组织”，也就是那些立志不断提高员工知识和技艺，从而提高自身整体经营水平的组织，都正在探求如何把学习融会于工作过程的有效途径。
我们谈论学习或管理学习的技巧时，组织首先要考虑为学习创造良好的条件。
要培育这种条件，组织必须做到：
——向员工下放解决问题的职责；
——根据变化和经常波动的情况设计工作过程；
——调换员工的岗位，使他们由简到繁逐步处理更复杂和富有创新
意义的工作，建立并扶持合作关系网和有具体目标的小组；
——确认并支持内部学习顾问在全公司的学习关系中开创新事物。
开发自身的学习能力，组织有大量的工作要做，归纳起来，有三个要素、三个层面。
三个要素是：
——个人化的学习；
——拥有一批热情的内部学习顾问；
——有效的学习战略。
三个层面是：
——个人；
——团队；
——组织（企业）。
故事三
有一位技术专家，在一间工厂结束工作后，正在等待送他的车。
一位行政小姐走过来，笑容可掬，十分礼貌地对这位技术专家说：“先生，请麻烦您等一下，车就到了。
”
专家看看这位年轻的小姐：“一下是多久呀？”
小姐说：“就是很快。
”
专家又问，“很快是几分钟呀？”
小姐说“没几分钟。
”
专家一脸的无奈……。
在这个经历中，年轻的小姐是否意识到了，自
己的学习就在工作中发生呢？
L L T服务给您如下建议
怎么做，才能有效开发组织自身的学习能力呢？
组织可以采取各种形式，如：
—选择电子学习；
—建立自主学习中心；
—透过传统的传帮带；
—由优秀的导师从旁指导学习。
但是，无论哪种方式，组织都应朝向学习型组织过渡，在这个过程中开创组织自身学习的氛围，创造可持续发展学习能力的环境。
具体的修炼内容是：
——帮助每位员工建立超越自我的意识；
——使用先进的学习技术令员工建立健康的心智模式；
——形成共同的价值观，认同组织的愿景；
——逐步实现团体学习；
——由大处着眼，系统思考组织如何整体学习。
我们的建议是：
您的组织可以由一个学习工作坊起步（由科荣协助），开创学习局面，由认知学习开始，建立目标和指标，再逐步推动团体学习。
科荣与美国课里播（Crisp）作为合作伙伴，联手为企业提供LLT学习方案咨询服务。
我们期待着与您共同创造！
这里提及的所有工作，我们都建议企业自行组织，这样才最具效益。
只是在您起步之时，我们愿意助一臂之力！
最后再讲一个故事
Connie是培训导师的助手。
有一次，对一个培训项目，导师告诉Connie，需要用同一份讲义，重复上三次课，并请她安排。
Connie在执行中认为可能有误，便再次与导师核对。
导师说：“没有错，你照做就是了。
”可是Connie仍然有疑问，便主动致电顾客，了解学员情况。
结果证明，导师弄错了。
其实是，同一批学员要上三个不同主题的课程。
由于Connie的积极表现，避免了一次工作错误。
导师不但深深地感激Connie，而且为她用心工作，动脑工作所感动。
这就是知识员工的表现！。