第1章 绩效标准设计与绩效考核
第1章 绩效指标设计与绩效考核范文
第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1.绩效考核绩效考核是企业针对本企业员工所承担的工作进行考核的过程，即企业通过运用各种科学的方法，对每位员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值大小进行考核与评价，并将评价结果反馈给员工。
2.绩效管理绩效管理是基于企业战略基础之上的、对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。
绩效管理通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于企业的日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业的战略及目标。
绩效管理的目的在于提升员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1.绩效指标绩效指标既是一种行为的信号又是测量该行为的一种工具，通常以可量化的形式来表述该行为的特征。
2. 设计绩效指标的原则绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。
（1）明确的、具体的（Specific）。
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化的，并且可随着情境的变化而加以改变。
（2）可衡量的（Measurable）。
绩效指标要么是量化的要么是行为化的，而且需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）。
绩效指标在被考核对象付出努力的情况下是可以实现的，指标设计得既不过高也不偏低，否则便失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实性的（Realistic）。
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是假设性的。
（5）有时限性的（Time-bound）。
绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限，这也是绩效考核非常关注效率的一种表现。
3.设计绩效指标的方法设计绩效指标的方法大致有以下三种。
（1）基于企业经营目标分解的设计方法。
这是为完成企业的战略任务而将企业的经营目标逐层分解到每个部门再分解到每位员工身上的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标，其考核的内容都是每位员工最主要且必须完成的工作。
绩效考评指标与标准体系设计
绩效考评指标与标准体系设计绩效考评是现代企业管理中非常重要的一环，它通过确定评估标准和指标，对员工的工作表现和工作贡献进行评价。
因此，设计合理的绩效考评指标与标准体系，对于企业实现有效管理和发展，都具有至关重要的作用。
一、绩效考评指标的确定1. 考评目标在确定指标之前，需要先明确是为了什么目的来开展绩效考评。
只有明确考评目标，才能更好地确定考评指标，以达到目标。
2. 职业能力职业能力是考评指标中最重要的一项。
这一指标需要根据不同岗位的要求和职业特点来设定，例如在销售人员中，考评指标可以包括业绩、拓展客户等。
在技术人员中，可以考虑科研成果和创新能力等。
3. 工作表现工作表现是员工工作中的重要方面，也是考评指标不能忽略的部分。
工作表现需要结合团队合作、工作态度、责任心等方面来进行考评。
4. 价值观与态度价值观与态度是员工在日常工作中非常重要的一部分。
企业需要树立积极向上、诚信守信的价值观，而员工的待人接物、自我修养和素质等态度表现，也会成为考评指标之一。
二、标准体系的设计1. 标准的制定在绩效考评中，标准是十分重要的。
标准既可以是定量的，也可以是定性的。
在制定标准时，需要充分考虑因素的客观性，及时调整和完善。
2. 标准之间的权重在绩效考评标准制定后，需要给每项指标附上具体的权重，以便进行加权平均得分。
不同的考评目标拥有不同的权重，需要根据每个指标的重要性，在绩效考评中赋予应有的比重。
3. 标准的连续性在标准的制定中，需要充分考虑标准之间的连续性，以更好地反映员工的工作表现。
标准之间的连续性可以保证员工在重点项上的表现受到适当关注。
综总而言之，设计绩效考评指标与标准体系，是企业在管理中极为重要的工作之一。
它不仅仅能够给员工提供明确的工作标准和工作目标，更能够激发员工的积极性和创造力，为企业的发展提供有力保障。
因此，企业需要不断完善和改进考评指标体系，为员工提供更好的工作环境和平台。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效指标设计与绩效考核
绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2考评的目的和用途1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
1.1.3考评的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性；2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
1.1.4考评的内容和分值1.考核的内容分以下三部分：（1 ）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置者进行考评；（2 ）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3 ）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。
由部门内部同事或被服务者进行考评。
2. 分值计算原则上，总分满分180 分，重要任务满分90 分，岗位工作、工作态度分别为45 分。
对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200% 为总分。
1.1.5考评的一般程序1.员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2.员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3.直接上级一般为该员工的考评负责人；4.考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5.具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
绩效评估中的目标设定和考核标准(1)
激励员工积极性
将员工的个人目标与组织 目标相结合，激发员工的 积极性和创造力，促进个
人和组织共同成长。
优化资源配置
根据目标和考核标准合理 分配资源，确保资源的高 效利用，实现组织资源的
优化配置。
评估范围和对象
组织层面
对整个组织或部门的绩效进行评估，涉及 组织目标、战略规划、业务流程等方面。
团队层面
员工意见的反馈
员工对考核标准的意见和建议，有 助于改进目标设定的方法和流程， 提高目标设定的科学性和有效性。
目标设定与考核标准的互动关系
相互依存
目标设定和考核标准是绩效评估 的两个重要环节，二者相互依存 、相互影响，共同构成完整的绩
效评估体系。
动态调整
随着组织内外部环境的变化和员 工个人发展的需要，目标设定和 考核标准应进行适时的调整和优 化，以保持其有效性和适应性。
目标与考核标准宣贯
通过培训、宣讲等方式，确保 所有相关人员对目标和考核标 准有清晰、一致的理解。
数据收集与整理
建立有效的数据收集机制，确 保数据的准确性、完整性和及 时性，为绩效评估提供可靠依
据。
监管机制和措施
监管机构设置
监管措施制定
设立专门的监管机构或指定专人负责绩效 评估的监管工作，确保评估的公正性和客 观性。
06
目标设定和考核标准的问题与挑战
目标设定中存在的问题
目标模糊
设定的目标缺乏明确性， 员工难以理解或把握具体 的要求，导致工作方向不 明确。
目标不合理
设定的目标过高或过低， 与员工的能力和资源不匹 配，造成员工压力过大或 缺乏挑战性。
目标缺乏可衡量性
设定的目标无法量化或明 确评估标准，使得绩效评 估难以客观公正地进行。
绩效指标设计与绩效考核
绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计与绩效考核绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，可以帮助企业有效提高员工的工作效率、激励员工积极投入工作，同时也可以协助企业对整个运营过程进行有效的监控和改进。
在这个过程中，绩效指标和绩效考核成为了不可或缺的关键环节。
本文将介绍绩效指标设计和绩效考核的相关知识。
一、什么是绩效指标？绩效指标是对企业经营和员工工作成效进行量化衡量的标志。
多数情况下，绩效指标通常会被应用到企业的不同层次，包括实际业绩、工作业绩、员工表现等方面。
绩效指标一般需要具备以下特点：1.可测量性:绩效指标应该是具体、可衡量和可比较的，可以直接比较不同部门和个人的成果。
2.连续性：绩效指标应该长期稳定，以便于比较分析，并且可以识别出一项具体工作所获得的改进或退步。
3.可靠性: 绩效指标所用的数据应该是可靠的、精确的、准确的。
否则，它们将无法准确反映出真实的经济真相。
4.可操作性: 绩效指标应该明确工作要求，而且同时准确反映员工所做的努力和效果。
这样方便企业管理者进行针对性的管理与指导。
二、绩效指标的设计为了使绩效指标更加具有操作性，企业需要使指标满足五个关键方面的标准。
1.考核区分度: 绩效指标应该尽量不重合，每个指标之间的差异度要尽量大，这样才能更好地反映出员工的实际情况。
2.工作相关性: 绩效指标需要全面、高效地参照考核对象的相关工作，销售人员应该按照销量目标来考核。
3.可辨识性: 绩效指标应该尽可能地简单易读，让考核对象可以迅速识别和理解，并且使得员工方便参照工作。
4.规范管理: 绩效指标不应该有误、不严谨等因素，这将保证考核体系的公正公平，并提高员工心理认同感。
5.员工接受度: 绩效指标应该合理、可接受、广泛参照，能够表现出员工的实际工作情况，这样员工才能积极开始工作。
三、绩效考核的关键要素对于绩效考核而言，设计出科学合理的绩效指标只是开始，及时、公正的考核也同样重要。
这需要注意以下几个关键要素：1.考核周期: 绩效考核不应该只是一次性的，而应该考虑到常年轮换、季度轮换等，这样可以更好地反映个人工作质量。
绩效指标设计与绩效考核培训教材
绩效指标设计与绩效考核培训教材随着企业竞争日趋激烈，人力资源管理及企业绩效管理也逐渐成为企业关注的重点。
而绩效指标设计与绩效考核培训教材也成为了企业在此方面的必修课程，其对于企业的长远发展具有至关重要的作用。
一、绩效指标设计1. 设计指标要符合企业的战略目标企业在设计绩效指标时，首先要考虑其战略目标，指标需要与公司的战略方向相一致，能够体现企业的核心优势。
通过制定与战略目标相关的绩效指标，企业能够更好地管理人力资本，提高企业效益。
2. 设计指标要具有影响力好的绩效指标应该是有影响力的，既能够体现员工的工作绩效，又能够对企业产生积极的影响。
在制定绩效指标时，企业需要考虑到指标的影响因素，使指标更具有科学性和针对性。
3. 设计指标要具有可测性简单、明确而具有明显的数值化效果是好的绩效指标的基本要素。
这些绩效指标是可以被测量的，并且能够衡量实现目标的程度。
好的绩效指标应该是与经济指标紧密相关的，能够体现企业的经济效益和经营效率。
二、绩效考核培训教材1. 培训教材要针对企业的特点不同的企业具有不同的管理模式和工作特点，因此培训教材应该根据企业的特点量身定制，从企业的实际情况出发，设定具有现实意义的绩效指标。
同时，培训教材也应该能够体现员工的个性化需求，让员工能够更加全面地了解企业的发展方向和战略目标。
2. 培训教材要贴近员工的实际在培训教材的设计上，采用更加贴近员工实际工作内容的教材形式，能够在学习中更好地理解企业的绩效指标和考核标准，从而更准确地衡量个人绩效。
在选材和讲解上，教材应该注重实战性的训练，结合实际案例，让员工更容易掌握考核要点。
3. 培训教材要具有系统性企业考核体系需要具备完善的体系结构和执行流程。
培训教材设计应该具有系统性和层次性，从全局的角度出发，让员工更加清晰地了解企业的管理模式、流程体系和考核规则。
教材应该从不同角度和维度出发，对企业的考核体系进行逐步分析和解释。
通过设计好的绩效指标和培训教材，企业能够更好、更准确地进行绩效考核，有效激发员工的工作积极性和努力程度，提高员工的工作效率和工作质量，推动企业的长足发展。
绩效指标设计与绩效考核
绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计与绩效考核是企业管理者对员工绩效进行评估和管理的重要手段。
通过合理设计的绩效指标和科学的绩效考核方法，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，识别和培养人才，促进员工的成长与发展，提高整体绩效水平。
本文将从绩效指标设计及绩效考核的定义、目的、原则等方面进行阐述。
一、绩效指标设计绩效指标设计是根据企业需求和目标，将任务分解为具体可衡量的指标，以评估员工在任务完成中的表现情况。
合理有效的绩效指标设计能够提高绩效考核的可操作性和准确性，有助于激发员工的工作动力，使绩效考核更客观公正。
1.明确目标。
绩效指标设计首先要明确企业的目标，这包括绩效目标和发展目标。
绩效目标是根据企业运营情况，制定具体的指标，以评估员工在岗位上的表现。
发展目标是基于员工的职业规划和发展需求，制定有助于员工成长的指标。
2.可衡量性。
绩效指标必须是明确、可操作和可量化的。
指标的设定要遵循SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、相关(Relevant)和时限(Timely)，使指标具有明确的目标和可衡量性。
3.分解层次。
绩效指标设计要根据工作任务的不同层次进行分解，从而能够覆盖到各级员工的工作表现。
绩效指标应涵盖各项工作任务和关键绩效指标，将绩效目标具体化、量化化，并与企业目标相匹配。
4.权重设定。
不同指标在绩效考核中的重要程度不同，需要根据任务的重要性和紧迫性，设定相应的权重。
权重的设置要符合事实和公平原则，以确保员工在绩效考核中得到合理的评价。
二、绩效考核方法绩效考核方法是对员工绩效指标设计的实施和运用过程，在评估员工绩效的基础上，制定相应的奖惩和激励措施，促进员工的提高与发展。
1.定期评估。
绩效考核应该是一个周期性的过程，以确保员工能够持续地了解自己的工作表现并作出改进。
评估应该从最高层次到最低层次逐级进行，通过评估结果可以对表现优秀和有待改进的员工进行分类，为员工提供个性化的奖励和改进计划。
绩效指标设计及绩效考核
技术研发人员绩效查核技术部要点绩效查核指标资料来序号KPI指标查核周期工作目标按1 年度方案达成率技术创新使标2 年度准工时降低率技术创新使材3 年度料耗费降低率技术改造4 年度花费控制率重要技术改进5 年度工程达成数技术效力满意6 年度度指标定义/公式实质达成工作量×100%方案达成工作量改进前标准工时－改进后标准工时×100%改进前标准工时改进前工序资料耗费－改进后耗费×100%改进前工序资料耗费技术改造发生花费×100%技术改造花费估算当期达成并经过查收的重要技术改进工程总数对技术效力对象进行随机检查的技术效力满意度评分的算术均匀值源技术部财务部财务部财务部技术部人力资源部7年度当期进行外面学术交流的次数外面学术交流人力资次数内部技术培训8年度查核期内进行内部技术培训的次数次数源部人力资源部4.2研发部要点绩效查核指标序查核周KPI指标号期研发工程阶段1年度成就达成率科研工程2年度申请成功率3研发本钱控制率年度新产品利指标定义/公式各工程实行阶段成就达成数×100%方案达成数工程申请成功数×100%工程申请总数实质技术改造花费×100%估算花费资料根源研发部研发部财务部4年度新产品利润总数×100%所有益润总数润奉献率工程开发5年度开发实质周期×100%开发方案周期达成准时率财务部研发部6科研课题达成量年度当期达成并经过查收的课题总数研发部科研成就7年度当期科研成就转变次数研发部转变成效8产品技术稳固性年度投放市场后产品设计改正的次数研发部试验事故9年度当期试验事故发生次数研发部发生次数技术部经理绩效查核指标量表被查核人职位技术部经理部门技术部姓名查核人姓职位总经理部门名序权查核得KPI指标绩效目标值号重分部门工作方案达成120%部门工作按方案100%达成率技术改造花费控制215%技术改造花费控制率在%以下率部门制度建设完美并获取100％执3部门规章制度建设10%行技术创新使标准工时降低率达4标准工时降低率10%到%以上技术创新使资料耗费降低率达5资料耗费降低率10%到%以上技术改进工程达成重要技术改进工程达成数在项610%数以上技术方案提交实时75%技术方案提交实时率抵达100%率提交的技术方案被采纳的比率达8技术方案采纳率5%到%以上查核期内进行外面学术交流的次数9外面学术交流次数5%在次以上查核期内进行内部技术培训的次数10 内部技术培训次数5%在次以上部门职工绩效查核均匀得分在11部门职工管理5%分以上本次查核总得分考技术方案提交实时率核指技术方案提交实时率=实时提交方案数×100%方案提交方案总数标2.技术方案采纳率说技术方案采纳率=被采纳的技术方案数×100%明提交技术方案总数3.职工管理部门职工绩效查核均匀得分以年度综合测评得分为基准被查核人查核人 复核人署名：日期： 署名： 日期： 署名： 日期：研发部经理绩效查核指标量表被查核人 职位 研发部经理 部门 研发部姓名查核人姓 职位 总经理 部门 名序 查核得 KPI 指标 权重 绩效目标值号 分研发工程阶段研发工程阶段成就达成率在 % 1 15%成就达成率以上2 工程开发 15% 工程开发达成准时率在 %以上达成准时率部门规章部门规章制度建设完美并获取310%100%履行制度建设4研发本钱控制率10%工程研发本钱控制率达%新产品投510%新产品投资利润率在%以上资利润率新产品利610%新产品利润奉献率在%以上润奉献率科研成就今年度实现科研成就转变在710%项以上转变成效开发成就85%开发成就查收合格率抵达100%查收合格率科研工程科研工程申请成功率到抵达% 95%以上申请成功率试验事故105%试验事故发生次数在次以下发生次数部门职工绩效查核均匀得分在11部门职工管理5%产品技术分以上加分12每次酌情加5~10分重要创新项本次查核总得分新产品投资利润率考新产品投资利润率＝新产品利润额×100%新产品研发投资总数核开发成就查收合格率指开发成就查收合格率＝标成就查收合格数×100%总查收次数说3.产品技术重要创新明指产品技术创新获取国际认同或填充国家某项空白，经威望机构认证，由公司技术负责人进行评论，酌情赐予查核加分被查核人查核人复核人署名：日期：署名：日期：署名：日期：技术研发人员绩效查核方案方案名技术研发人员绩效查核方案受控状态称编号一、整体设计思路〔一〕查核目的为了全面并简短地评论公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司睁开战略，联合技术研发人员的工作特色，拟订本方案。
绩效考评指标与标准设计
绩效考评指标与标准设计1.绩效考评指标体系的内容(1)适用不同对象范围的考评体系，包括组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系。
(2)不同性质的绩效考评指标体系，包括品质特征型、行为过程型及工作结果型的绩效考评^标体系。
2.绩效考评指标的作用(1)有助于战略的落实和达成；(2)有助于改善组织的内部管理；(3)有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
3•绩效考评指标的来源(1)组织战略与经营规划；(2)部门职能与岗位职责；(3)绩效短板与不足。
4•绩效考评指标体系的设计原则5.绩效考评指标体系的设计方法(1)要素图示法，就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
(2)问卷调查法，就是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标--列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再)各该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
(3)个案研究法,就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。
(4)面谈法，就是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
分为个别面谈法和座谈讨论法。
(5)经验总结法，根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
(6)头脑风暴法，是由亚力克•奥斯本提出的。
这种方法的目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
其实施的四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改进想法。
绩效考评指标和标准体系设计
历年考题
2010.5-63：（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础 A：岗位分析 B：工作描C：员工面谈 D：岗位评价
【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用 图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效 要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的 前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工 作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列 出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标 为极为（完全）需要。P 234
准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征
进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺
序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准
是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并
列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问
，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，
考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级
第二单元 绩效考评标准的设计
绩效考评标准的种类 综合类等级标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行综合，根据综合程度不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行独立并列，并采用一定的表述方式进行 提问，每个提问，可在3-9个等级中进行选择。
1. 本月生产的产量数目
2. 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目
3. 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目
4. 本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数
很高 很高 很高
绩效考评指标体系设计原则
针对性原则 科学性原则 明确性原则
能力要求：绩效考评指标体系设计方法
1要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评 程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。 根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需 要、较为需要和需要三个档次。 2问卷调查法：也要依据工作分析的结果 3个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、 事件或岗位的绩效特征进行分析研究， 来确定绩效考评 体系。 分为：典型的人物研究和典型的资料研究。 既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两 者结合。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用【生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位】 国外公司：监督类岗位和非监督类岗位【高级人员、一般人员、推销员】
（二）、不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系 【大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等人力资源管理的活动中】
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题）
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
2、部门职能与岗位职责 【适用于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系不是很密切的部门和岗位，比如：行政后勤部门、保安员岗位】
3、绩效短板与不足 【保证指标来源的针对性和可操作性】
四、绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的类型
绩效考评标准主要有标志和标度两部分构成。
绩效考核制度的绩效标准设计
绩效考核制度的绩效标准设计绩效考核制度是企业管理中的一项重要制度，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
一个合理的绩效考核制度需要有科学的绩效标准设计。
本文将从以下十个方面展开回答，探讨绩效标准的设计。
一、绩效标准的概念及作用绩效标准是对员工工作成果的评价标准，能够客观地反映出员工在工作中的表现和贡献。
合理的绩效标准可以指导员工的工作重点和方向，提高员工的工作积极性和动力。
二、参考业绩绩效标准的设计需要参考业绩，即企业的整体目标和业绩指标。
不同行业的企业对于绩效标准的要求不同，需要根据业务特点和发展阶段确定适合自身企业的绩效标准。
三、职能分析在绩效标准设计过程中，需要进行职能分析，明确每个岗位的职责和工作内容，这将有助于制定出更加细致和具体的绩效标准。
四、量化指标合理的绩效标准应该是可量化的，即通过某种客观的方式进行衡量和评估。
这样可以提高评价的客观性和公正性，避免主观性过强的评判。
五、综合评价绩效标准的设计需要综合评价，不仅仅关注员工的数量性指标，还需注重考核员工的质量性指标，如工作质量、创新能力、团队合作等。
六、个性化标准不同岗位和不同员工的工作职责和绩效表现存在差异，因此绩效标准设计时应考虑到个性化。
个性化的绩效标准可以更准确地反映出员工的工作特点和优势，提高绩效考核的公平性和科学性。
七、绩效标准的周期性更新绩效标准的设计需要考虑到企业的发展变化，定期进行更新和调整。
合理的更新机制可以使绩效标准与企业战略和业务目标保持一致，保证绩效考核的有效性和有效性。
八、参与制定过程员工在绩效标准的制定过程中应该有参与和表达意见的机会。
他们对于自身工作的了解更深入，能够提出更加切实可行的绩效指标，增加绩效评价的科学性和可操作性。
九、公开透明绩效标准的设计和评价过程应该做到公开透明。
员工需要清楚地知道绩效标准的要求和评价方式，以便更好地发挥工作潜力，并对绩效评价结果进行持续改进。
十、定期评估和改进绩效标准的设计是一个持续不断的过程，需要定期进行评估和改进。
绩效指标设计与绩效考核
第1章绩效指标设计与绩效考核第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
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第1章绩效指标设计与绩效考核
1.1 绩效指标设计
1.1.1 绩效考核概述
1. 绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计
1. 绩效指标
绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则
（1）具体的（Specific）
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）
绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）
绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
3. 绩效指标设计的方法
（1）基于企业经营目标分解的设计方法
基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法
通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法
基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
1.2 绩效考核方法
1.2.1 目标管理绩效考核法
1. 目标管理概述
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程
目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程
（1）建立员工工作目标列表
员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法
一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价
在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
1.2.2 关键业绩指标绩效考核法
1. 关键业绩指标概述
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2.关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标
将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
（3）内部流程的整合与分析
以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。
所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。
在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系
根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。
根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
1.2.3 平衡记分卡绩效考核法
1. 平衡记分卡概述
平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。
平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
2. 平衡记分卡考核法操作流程
平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。
图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的远景和战略任务
通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。
（2）就远景和战略任务达成共识
与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。
根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标
为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部的沟通与教育
加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施
为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。
（7）绩效考核指标调整
考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。
1.2.4 全方位绩效考核法
1. 全方位绩效考核法概述
全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
2. 全方位绩效考核法操作
全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。
图1-4 全方位绩效考核法的操作流程
（1）上级考评
上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。
（2）同级考评
同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
（3）下级考评
下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。
（4）自我考评
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。
（5）客户考评
对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。
1.３绩效考核实用文案
1.3.2 绩效考核实施总结报告。