公司股权激励演示PPT课件

所有权
决策权
经营权 执行权 操作权
中层管 理者 基层员工
72
常见治理结构模式
功臣不稳，能臣难安
所有权1 所有权2 所有权7 所有权21 1:0 1:1 决策权1 决策权2 决策权7 决策权21 经营权1 经营权2 经营权7 经营权21
∠25%
执行权1
新公司 占60%
73
公司治理结构：
董事会战略委员会
58
案例：海底捞股本结构变化
1、1994年:张勇,施永宏夫妻4人：各25%
2、2004年:张勇,施永宏： 3、2007年:张勇,施永宏： 50%、50% 68%、32%
按照原始价转让，并离开公司。
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三个以上股东公司容易出现的问题

如何避免内部实际人控制？
如何避免大锅饭？


如何不被绑架、小股东搭便车？
股权设计与股权激励
纲要
2
一、股权与股权的价值
企业发展的几个变化
企业规模
4
如何成为伟大的企业

做大后就是伟大企业？ 鸭子真的能变天鹅？ 伟大的企业在很小时就有伟大的基因


天鹅在还是鹅蛋时就有天鹅的基因
基因是什么：优秀的人、梦想？
5
什么是企业家？

企业家就是把企业当家的人； 如何把企业当家？ 什么是老板？
哈佛商学院教授
雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO 赫尔穆特庞克： 宝马公司董事会主席 蒂娜达布隆： 摩根大通首席财务官 安考勒劳格斯： Aspen Institute名誉主席
九．
戴维马夸特：
August Capital合伙人
79
董事会的决策与组成
——当当网CEO李国庆
42
案例：乔家大院的股权激励：
大 德 通 票 号 1889 年 银 股 为 20 股 ， 身 股 9.7 股 ； 而 到 了 1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股。 东家拿的是银股，不参与企业具体管理的。具体经营票 号的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的经营才能拿身股， 每年可以拿到票号的分红。
26
股权激励的要素
27
激励对象：
核心层：核心管理层+各个序列首席员工
老臣：福利或分红 功臣：分红，限权 骨干：重点考虑 苗子：适当照顾


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启示：

人人有股份等于人人没股份，是另一种形式的大锅饭
股随人走，没有贡献没有股份 股份和岗位一一对应原则 贤者给位，能者给钱
29
1. 2. 3.
控股原则——老大一般应有控股地位。 不可替代原则——离得开的应尽量少给股份。 奖惩原则：创始者也应有股份奖励，确保激励。
4.
5.
预留原则——预留10-20%给未来人才，确保新血进入。
提前激励原则——在风投进来前，就要对创业团队激励。
39
案例：创业公司如何分配股份期权
硅谷的一般原则如下：
董事会的治理及作用

决策机构：谁来决策？ 智囊机构：由谁组成，你邀请的董事是谁？ 董事会规则：
1 定期讨论重要业务决策； 2 让核心骨干参与学习； 3 创始人当董事长，他最终拍板；
4 做好文档纪录，坚持下去，养成习惯。
77
董事会必须做的10件事
1、股权激励政策；
3、高级干部的晋升。 7、企业分红办法。
本结构？下节课研讨。
66
治理结构决定组织寿命

为什么国美没死？ 为什么创维没死？ 为什么吴英公司被卖、曾成杰被杀？

为什么黄光裕行贿、王石不行贿？
人机分离？机毁人亡？
67
四、董事会治理
老板该做什么？
一． 二． 三．
控制机制：创始人如何掌握自己的命运
决策机制：董事会如何做决策
激励机制：如何激励经理人
——过度分散将导致灾难性后果！
60
三个以上股东的股本结构设计

如何避免掉入陷阱
最为简洁设计原则：


1>2+3;
1<2+3+4?

61
62
股权结构剥夺

现金流权与控制权的分离: 司。
控制者只对一小部分现金流有要求权，但却控制着这个公

两权分离的方式：
• 金字塔结构
• 交叉持股
• 类别股份（二元结构）
48
吴长江为什么又被赶走了？
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三、股本结构设计
黄光裕为什么说了不算了？
当一个公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权 的职业经理人，而且公司董事会又一边倒地支持这个职业 88% 3% 3% 3% 3% 51% 49% 经理人的时候，这个公司的治理结构对于股东利益和公司 成立五人董事会后 49% 47% 4% 的长远发展而言都不是一个好的选择。
确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月
4.
5. 6. 7.
董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月
宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 董事会通过董事会章程；1月
47
问题2：

母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？
如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？


高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？
如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
案例：

某公司5年期：40%、30%、30% 目前：23%、16%、16%、15%、15%、8%、7% 还有管理者需要被激励该怎么办？


64
＋7.96
-1.5
A 40% -2.04 E
-1.5
F
30%
B 51%
30%
-4.9 D 49%Βιβλιοθήκη ＋10C问题：
今年某国企（350位职工）改制为民营
企业，如你是第一负责人，你改如何设计股
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或橄榄型治理结构
股东会
董事会
总经理
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高效董事会的十个关键问题

为什么要有董事会？ 董事会的规模；内部董事人数 外部董事与内部董事的比例
董事会开会次数；董事的激励
什么样的人可以做独立董事 退休后的CEO应不应该留在董事会 外部董事为什么单独开会 董事长与CEO是否兼任
发现自己说了不算了？
可否？
51
关于控制权的几个概念
>
> < > <


%：
%： %,但一股独大： %： %：
完全绝对控股
绝对控股
相对控股
拥有否决权
参股
股东基本权利：分红权、表决权。
52
控制权的分类

说“是”的权力：>
%、>
%

说“不”的权力：>
%

“乱搞”的权力：以小搏大
53
54


期权分享的是增量（看涨权）而非存量
期权的内生力、激励杠杆与约束性
21
黄金降落伞
0
1
2
10年
22
期权激励的关键点
行权期
？
23
股票/份激励
24
几个概念：

期权池 绝对值与相对值 增资扩股与股份转让


期权与分红
期股与期权
25
期权激励与企业阶段
股份全值权 初 创 期
股 份 增 值 权
11
团队激励秘方

不是好人就有好报，而是好报造就好人。 老板最重要的不是负责赚钱，而是负责分钱。 奖励指向在哪里，团队行为的重点就在哪里。


领导者不是死压任务制定指标，而是制定激励政策。
拿明天的钱激励今天的团队。
12
基本薪酬结构模型
基 层
中 层
高 层
13
激励方式与期限、作用
工资 奖 金 企业年金（限制性） 期权激励（限制性）
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顶层的五大机制
1. 2. 3. 4.
控制机制：创始人如何掌握企业
决策机制：董事会如何进行决策
激励机制：如何用股权激励经理人
管控机制：如何处理母子公司关系
5.
6.
经营机制：独立核算，自主经营
企业文化：为谁干，为什么
70
公司治理结构：
选出能人 能人治理
71
公司治理与员工治理结构：
股东会
董事会 总经理
7
股权的作用

股权融智： 吸引人才，降低成本 留住人才，激励人才
维系关系，增强粘性

股权融资： 抵抗风险，保全资产 债权>股权
8
解决企业问题(人、钱？)

新开子公司经理要20%股份，给还是不给？ 别人要33%股份，给还是不给？ 别人要49%股份，给还是不给？


别人要66%股份，给还是不给？
2、战略规划与实施监督；
4、企业文化及企业性格。 8、制定企业愿景、使命。
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。 9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
78
微软的董事会成员
一． 二． 三．
比尔.盖茨： 乔恩雪梨：
董事长 前CEO
斯蒂夫.鲍尔默： CEO
四．
五． 六． 七． 八．
詹姆斯凯什：