万达商业地产发展历程解读

万达商业地产发展历程解读

因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。

万达商业地产发展历程（点评版）

(2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。】

“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说。【呵呵。“好像”、“终于”，妙不可言。】

“这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。【不愧是“商业地产教父”。知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。】

从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。现在，城市综合体

(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。

万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。”

“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。】

产品试错

2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。

万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。【这就是战略远见，或者说忧患意识。】

不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够企业

运转了。”王健林一意坚持做下去。后来他说：“这可能是民营企业‘老板说了算’的好处，职业经理人是不敢冒这么大的风险的。”【关键看人。牟其中那种民营企业家、倪润峰那种国企老总，都敢冒这种风险。职业经理中也未必没有胆略大的。但一般按部就班、墨守成规甚至只能小打小闹变革的官员、老总、职业经理，是不敢如此大动作的。】

长春项目开业之初非常顺利。作为万达第一代产品的代表，长春项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。

“向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年，获得了沃尔玛的“兴趣函”。

沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字，这给了王健林面对内部反对意见的空前信心，但当时他还不知道，祸根也就埋在了万这个数字之下。

伴随着高昂售价的是更热切的获利心态，几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，既而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。【从法理上讲，这不是万达的问题，而是租户的问题——自己高估了盈利能力。但是，一旦形成群体事件，作为底层开发商和2-4层房东的万达，却不能不成为矛头所向。如果万达把全部商用房都卖完，反而不一定会被迫卷入这种纠葛。】

类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。

“沈阳项目是老板的心病。”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理，他的主要工作就是“善后”。几百个商铺业主因为经营惨淡要起诉万达。这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。200多起官司，王健林亲自参与的超过80起。最终，完全丧失了耐心的王健林选择了回购的方法，店铺款加利息加投资回报，他用亿元去了自己的心病。不过，迄今为止，还有几个商户没有接受王健林的收购建议。

“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。【商铺自营，首先基于资金实力，其次才是租金收益和避免纠纷困扰。资金不足够雄厚的开发商，必须出售若干商铺。】

2005年前后，王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。这个时候住宅地产市场已经全面启动，卖住宅赚钱又快又容易，是调回头重新做住宅，还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索“我当时立了一个时间线，5年。商业地产做5年要还是乱七八糟，那说明咱们吃不了这碗饭，退回去做住宅。”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路，他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。【王总苦心设计城市综合体，使我联想到成都的上河城的老总陈家刚，他苦心设计了第三期室内高米的户型。这个设计后来被全国很多开发商借用。王石都专门前往参观。上河城由于盘子太小，建筑密度太大、加上资金实力、经营管理、同行相轻等等诸多原因，其很有价值的原创性设计没有得到对等的回报，成为当代中国建筑和房地产史上的一段公案。】现在，万达上下提起宁波项目神色都格外不同。“那是万达的代表作，是向外推广万达的范例。”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万达最年轻的副总裁，他当时是宁波项目的总经理。