万达商业地产发展历程解读
万达商业地产发展历程、发展趋势及特色
商业地产是万达集团的第一大支柱产业，在全国首创了“定单商业地产”的全新商业模式。
经过多年的发展，万达商业地产已经从第一代的单店，第二代的组合店，发展到目前的第三代超市综合体，持有物业总面积大1000 玩平方米摆布，年租金收入60 亿元摆布。
(一)第一代产品——单体店从2002 年长春万达广场开始，万达把自己开辟的前六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。
这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈，想空中发展。
普通是一个5 万平方米摆布的单体楼。
这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。
(二)第二代产品——组合店在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。
其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目，每一个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10 万平方米摆布。
这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
(三)第三代产品1.超市综合体2022 年12 月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大型商业广场，总面积超过80 万平方米，年租金达8 亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。
这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。
此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开辟已步入成熟阶段，亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。
①第三代产品——业态组合特点商业的形态有多种分类，万达根据招商的要求做了分类：一个是零售类，其中又分为综合型(如超市和百货)和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。
伴有着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非零售的比列各控制在50%摆布。
这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结，也符合欧美购物中心的规律。
地产巨头的华丽转身——万达
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
万达发展历程
万达集团是中国著名的商业地产运营商，其发展历程充满了挑战与机遇。
以下是万达发展历程的简述：起步阶段：万达集团最初成立于上世纪90年代，主要从事房地产销售和开发业务。
这个阶段万达主要关注于城市中心地段的房地产开发，积累了丰富的经验和技术。
扩张阶段：随着中国经济的快速发展，万达抓住了商业地产市场的机遇，开始大规模扩张。
万达通过收购和合作，不断扩大业务范围，涉足商业广场、酒店、文化旅游等多个领域。
在这个阶段，万达逐渐成为中国商业地产市场的领军企业之一。
挑战与转型：随着市场竞争的加剧和互联网的冲击，万达面临着巨大的挑战。
为了应对市场变化，万达开始进行战略转型，逐步转向以文化、科技、金融为核心的产业布局。
万达通过引入先进的科技手段和管理模式，不断提升企业的竞争力和创新能力。
突破瓶颈：在转型过程中，万达逐渐突破了商业地产的瓶颈，开始向文化、科技、金融等多个领域拓展。
万达通过投资并购、合作等方式，不断扩大企业规模，提高品牌影响力。
同时，万达还注重人才培养和企业文化建设，打造了一支高素质、专业化的团队。
创新发展：近年来，万达在创新发展方面取得了显著成果。
万达通过与国际知名企业合作，引入先进的技术和管理模式，不断提升企业的核心竞争力。
同时，万达还注重品牌塑造和市场营销，不断提升品牌知名度和美誉度。
目前，万达已经成为中国商业地产领域的佼佼者之一，同时也成为了中国文化、科技、金融等多个领域的领军企业之一。
以上就是万达发展历程的简要介绍。
从起步到扩张，再到转型和创新发展，万达始终紧跟市场变化，不断探索新的发展路径，为中国商业地产行业的发展做出了重要贡献。
以上内容仅供参考，如果需要更多详细信息，可以到万达集团官网查询或咨询相关人士。
万达的商业地产历程 文档
万达领军人——王健林
? 1954 年10月生于四川，中共党员，高级 工程师，15岁到沈阳军区服兵役，28岁 被任命为正团职干部，转业后，涉足住宅 地产。
? 1988 年组建万达集团。 ? 1993 年3月起任大连万达集团股份有限公
司董事长。 ? 中共十七大代表、全国政协常委、全国工
商联副主席、中华慈善总会荣誉会长；他 还担任中国企业联合会、中国房地产业协 会、中国商业联合会等机构的副会长等一 系列重要社会职务。2019 年5月，登顶中 国500 富人榜首富。
万达的发展历程
二、企业转型、摸索、调整阶段
? 99年后，万达开始进入了企业转型、摸索、调整阶段,并且出现了订 单地产ห้องสมุดไป่ตู้最初模式思考。
? 2000 年，万达退出足坛。同时确定商业地产与住宅地产“两条腿” 走路的发展战略。
? 自2019 年，万达的第一个万达广场——长春万达项目建成，标志着万 达正式进军商业地产领域
商业地产学万达
? 商业地产行业 ? 万达的发展历程 ? 万达领军人 ——王健林 ? 王健林眼中的商业地产 ? 万达的三代产品 ? 万达的竞争优势
商业地产行业
商业地产的定义
商业地产,顾名思义, 作为商业用途的地产.以区别于以居住功能为 主的住宅房地产,以工业生产功能为主的工业地产等. 商业地产广义上 通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的 房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别 墅等房地产形式。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可 以单列。
? 从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的 变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓 （或SOHO） 、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL ） 、独立商铺及街 区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。
万达集团三十年转型路
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
万达历程
万达发展历程：1988~1998创业期：住宅建设——第一桶金多产业经营1999~2003转型、调整期：订单地产模式产生及成熟第一、第二代店——摸索期内在竞争力的培育2004~发展、扩张期：第三代店——成熟期CMBS信贷全国急速扩张第一代产品：产品模式：单体商业楼长春、长沙、南昌等城市的核心商圈总面积：5万平方米左右业态：购物功能组合主力商家：超市＋家电＋影院第二代产品：产品模式：商店组合店沈阳、天津的核心商圈黄金地段总面积：10—15万平方米业态：购物功能组合主力商家：超市＋建材＋家电＋影院优势：选址＋规模＋商户＋政策不足：建筑单一，业态单一，目的性消费业态为主，业态组合上的不科学，租金过低，忽视经营，动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高。
第三代产品：产品模式：综合体，盒子＋街区＋高层的组合总面积：40—80万平方米业态：24小时不夜城＋集成功能组合主力商家：百货＋超市＋家电＋美食＋影院建筑设计特点：多功能的城市开发，街坊式的街区布局，大型市民广场，地标式的城市建筑万达经营特点碧桂园：历程：创业阶段：1992年，杨国强作为承建商承建了碧桂园的建筑施工，因欠费以几百套别墅抵债，杨国强借此成立了碧桂园。
1993年底，筹办了广东碧桂园学校，以此基金盘活了顺德碧桂园。
1997年，发起成立了顺德碧桂园公司，从事房地产开发业务。
1998年，开发广州碧桂园，70栋楼两个多月销售一空。
珠三角扩张阶段：2000年5月，开发华南碧桂园2002年5月，开发碧桂园凤凰城2004年12月，开发南海碧桂园2006年开发广州南沙碧桂园2007年，开发新会、台山等碧桂园全国扩张阶段：2007年12月，开发长沙碧桂园，走出珠三角，进行全国扩张。
2008年7月，开发沈阳碧桂园。
截止到2008年7月，土地储备达4600万平方米。
经过十余年发展，碧桂园现已发展成为以房地产为主营业务，下属机构涉及房地产开发的各个环节的综合性企业集团。
万达调研报告
万达调研报告【第一篇】万达调研报告万达集团成立于1988年，总部位于中国北京，在房地产、商业地产、文化旅游、金融和互联网等多个领域都有着广泛的布局。
作为中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团一直致力于推动中国商业地产的发展，为国内消费者提供高品质的购物、娱乐和休闲体验。
本次调研报告主要对万达集团的商业地产进行分析，从其发展历程、经营模式、品牌形象和市场竞争等多个方面进行探讨。
通过对万达集团的调研，我们希望能够全面了解其商业地产的发展现状和未来趋势，为相关企业和投资者提供参考和借鉴。
一、万达集团的发展历程万达集团的起步可以追溯到上世纪80年代末90年代初，当时中国的房地产市场刚刚开始兴起。
作为第一批进军房地产行业的企业之一，万达集团积极探索商业地产开发与运营的模式，通过引入国际先进的理念和经验，成功打造了一系列商业地产项目。
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，万达集团逐步扩大了其商业地产的规模和范围。
目前，万达集团已在全国范围内拥有多家大型购物中心和商业综合体，涵盖了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域。
这些商业地产项目不仅为中国消费者提供了丰富多样的购物和娱乐选择，也为万达集团带来了可观的收益。
二、万达集团的经营模式万达集团的商业地产经营模式以“全产业链、多业态融合”为核心，通过构建完善的商业生态系统，实现资源整合和价值共享。
万达集团旗下的购物中心和商业综合体集合了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域的业态，形成了一个全方位、多元化的消费场所。
在商业地产开发过程中，万达集团注重与商家的合作，通过对商家需求的深入调研和分析，精确把握市场需求，满足消费者的多层次、多元化的消费需求。
同时，万达集团还采取多样化的运营方式，如与国内外知名品牌合作、引进国外优秀概念和模式，提升商业地产的品牌形象和竞争力。
三、万达集团的品牌形象多年来，万达集团一直秉持着“为国家富民，为员工幸福，为股东创利”的经营理念，致力于为消费者创造价值。
万达商业地产发展历程解读
万达商业地产发展历程解读因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。
万达商业地产发展历程（点评版）(2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。
【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。
】“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。
”王健林说。
【呵呵。
“好像”、“终于”，妙不可言。
】“这是万达很重要的一个部门。
”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。
那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。
【不愧是“商业地产教父”。
知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。
】从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。
现在，城市综合体(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。
万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。
尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。
”“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店”王健林低声道。
大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。
”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。
论万达商业地产成功之处
论万达商业地产成功之处商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。
提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，一年销售300亿人民币，万达商业的成功之处在哪里？一、万达集团发展历程大连万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产400亿元，年销售额300亿元，年纳税20亿元。
万达集团在全国四十多个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。
万达集团计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，将成为中国一流的企业集团。
二、万达商业地产发展模式大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。
在近20年的实践中，万达不断改进着自己的商业地产发展模式，在各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题。
万达商业的地产之路就是在不断解决问题的过程中成长起来的。
从单店、组合店、城市综合体，到现在发展为影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索，以下是万达商业地产的发展历程：第一代：单店模式从2002 年开始，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目，都是当地最好的黄金地段。
模式向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。
这种模式开启订单地产的先河，不仅节约资金，即大堂、电梯、卸货区的布置按用户需要量身定制，绝无浪费，而且降低了风险，根据事先签订的协议，项目竣工90天即开始收取租金。
万达商业地产分析
跨界融合
万达将积极探索与其他行业的跨界融合，如文化、旅游、教育等，以创造更多 商业机会。
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债务状况
万达商业地产的债务状况较为稳健， 负债率保持在合理水平，且债务结构 合理，短期偿债能力强。
现金流状况与投资活动
现金流状况
万达商业地产的现金流状况良好，经营 活动产生的现金流量稳定，能够满足企 业的日常运营和投资需求。
VS
投资活动
万达商业地产在近年来加大了对新兴市场 的投资力度，拓展了新的商业地产项目， 同时也注重对现有项目的升级改造和品牌 引进，以提高资产质量和盈利能力。
品牌优先
万达商业地产注重引进国内外知 名品牌，通过品牌影响力吸引客 流。
组合招商
02
03
长期合作
万达商业地产采用多种业态组合 的招商策略，以满足消费者多元 化需求。
万达商业地产与品牌商建立长期 合作关系，通过稳定合作实现共 赢。
营销策略
线上线下融合
万达商业地产注重线上线下的融合营销，利用互联网和社交媒体 等渠道推广。
布局范围
万达商业地产的业务布局范围广 泛，覆盖了全国各大城市，尤其 在东北、华北和华东地区拥有较 高的市场份额。
重点项目
万达商业地产的重点项目包括万 达广场、万达文化旅游城、万达 酒店等，其中万达广场是其核心 业务之一。
市场地位与竞争格局
市场地位
万达商业地产在中国商业地产市场占有重要地位，是行业 内的领军企业之一。
主题活动
通过举办各类主题活动吸引消费者，如明星见面会、时尚展览等。
会员制度
建立会员制度，提供积分兑换、优惠折扣等福利，增加客户粘性。
物业管理与服务
万达发展史
万达发展史万达的发展史经历了多次重要的转型和变革。
万达公司是一家以现代服务业为主的大型企业集团，创立于1988年。
万达业务涵盖商业、文化、地产、金融四大产业，拥有商业中心、影视、体育、儿童产业等四大行业领先地位。
万达商管集团是全球领先的商业运营管理企业，拥有商业规划研究院、商业建设团队和商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。
万达商管集团旗下的万达广场是中国著名品牌，已发展成为集社交、文化、旅游、美食、娱乐、购物于一体的第四代万达广场，成为人们美好生活中心。
截至2022年底，已在全国31个省、自治区、直辖市的224座城市开业473座万达广场。
此外，万达酒店及度假村也是全球唯一的酒店设计、建设、管理的全产业链品牌，拥有奢华酒店品牌万达瑞华、豪华酒店品牌万达文华、高端酒店品牌万达嘉华、高端优选酒店品牌万达锦华和超中端酒店品牌万达美华等7个品牌，目前拥有已开业酒店130余家，筹建及待开业酒店250余家，覆盖全球200余座城市。
一、万达发展的关键阶段1.初创阶段（1988-1992年）：万达成立于1988年，在大连开发了第一个住宅项目，通过这一项目，万达完成了企业的初期积累。
2.全国拓展阶段（1993-2000年）：万达开始从大连走向全国，逐渐从一个区域性公司转变为全国性公司。
在这一阶段，万达开始尝试多元化发展，涉足商业地产、酒店、文化等多个领域。
3.商业地产阶段（2001年至今）：2001年，万达开始进军商业地产领域，并逐渐将商业地产作为公司的主营业务。
在这一阶段，万达开发了大量的购物中心、写字楼和住宅项目，形成了独特的“订单式商业地产”模式。
通过这一模式，万达与众多国际知名品牌建立了长期合作关系，实现了商业地产的快速发展。
4.综合企业集团阶段（2006年至今）：随着业务的不断扩张和发展，万达逐渐从单一的房地产公司转变为综合性企业集团。
在这一阶段，万达进一步加强了多元化发展，涉足文化、旅游、体育等多个产业。
万达成长历程
万达成长历程做商业地产，绕不开万达。
个人工作关系，曾与万达有接触和研究，且抛砖引玉，供参考。
从行业角度来看，我觉得有三个行业方面的变动对万达产生了直接影响，有助于我们理解万达的成长过程：1、国内真正购物中心样板的出现——深圳万象城2004年年底开业。
给了国内购物中心的学习样板,尤其对万达的商业建筑方案的动线，产生了极大的影响，奠定了万达以后购物中心建筑规划的商业动线原则。
在此之前，国内成功的商业项目没有称为购物中心的，对于购物中心怎么做，怎么赢利没概念和样板可寻。
万象城成功后，房地产商一下子找到了标杆。
大家可以对比一下，万达现在所有的第三代店建筑规划与深圳万象城的动线规划几乎一模一样。
区别在于，万达的动线是直的，万象城的动线是弧的；图1：万达广场动线示意：图2：深圳万象城动线示意：2、专业购物中心人员的扩散——深圳铜锣湾广场公司的倒闭，培养的购物中心团队离散。
在2005年以前，国内异地拓展开发购物中心的团队除了铜锣湾以外，没有其它。
今天中国大规模连锁的品牌购物中心团队，之前几乎都有这个公司人员的影子。
深圳铜锣湾公司的人员的大规模流失开始于2005年年底。
在此之前，万达对区域发展项目是没有底气的。
抱着死马当活马医的心态，通过铜锣湾引进了万达第一批商业管理团队，居然将当时鄞州万达和五角城万达这种城市新区项目的招商和经营大获成功，让公司一下子找到了下一步发展的模式和信心，城市新区的土地远远便宜于市中心项目，使得万达扩张成本更加低廉；3、2009年开始的四万亿，使得万达广场的资产价值暴增。
在2008年以前，国内的资产价值属于缓慢增长的。
2005年时，我们当时谈一个购物中心的总投资额在4-6亿元，已经是一个很大的项目了，每平方米的估值在1万元左右。
到了2009年的四万亿，使得万达广场的一个普通购物中心项目估值在15-20亿元；当时万达广场开业的已经有27个，在建项目30个，共计持有面积超过1000万平方米。
大连万达发展历程
大连万达发展历程
大连万达发展历程始于1988年，当时万达集团由王健林创建，最初是一家地产开发公司。
在早期的发展中，万达集团积极探索房地产市场，在大连及其他城市开展大规模的开发项目。
随着时间的推移，万达集团逐渐扩大了业务范围，进军了零售、娱乐、文化旅游等领域。
在2004年，万达在大连建立了首个
大型购物中心，标志着公司进军零售行业的开始。
2006年，万达集团进一步扩大了在大连的商业板块，开设了
大连万达文化旅游城。
这是一个以主题公园、商业街、高端酒店等为核心的综合性项目，旨在提供全方位的文化娱乐体验。
为了进一步拓展市场份额，万达集团于2012年赴港上市，并
成为中国最大的商业地产公司。
在接下来的几年里，万达集团不断通过并购等方式扩大规模，进一步巩固了其在全国范围内的市场地位。
2015年，万达集团宣布将进军国际市场，并在英国伦敦购买
了一栋著名的写字楼，开展海外投资。
此举标志着万达集团在全球范围内的布局。
然而，随着中国经济的下滑和政府监管的加强，万达集团在2017年后遭遇了一系列挑战。
公司不得不剥离一部分资产，
对业务进行调整和重组。
尽管面临困境，万达集团仍致力于加大对文化娱乐产业的投资，力争实现转型升级。
总之，大连万达始于房地产开发，经历了多个阶段的扩张，涉足了多个行业领域。
尽管面临挑战，但万达集团仍在不断努力创新，为公司的发展找寻新的机遇与出路。
万达的商业地产历程-PPT文档
万达的发展历程
三、发展与扩张期
2019年，与麦格理完成REITs（房地产信托投资基金）前的股权交易 ，38亿元转让了第一代9个项目的24%的股权。 2019年，计划发行REITs失败，发行CMBS（商业抵押担保证券） 2019—2019年，产品实现向第三代转型，房地产火爆，销售情况与 定价良好。 2019年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。 2009年以后，加强土地储备，进入高速发展扩张期
万达的发展历程
经过24年多的发展，已在全国开业49座万达广场，持有物业面 积903万平方米，计划到2019年开业120座万达广场，持有物业面积 2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。至今万达集团成 为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大 型企业集团，并将商业地产作为万达的第一支柱产业。
王健林眼中的商业地产
王健林评价从事商业地产的难度——大学生的游戏 开发住宅的是小学生，开发写字楼的是中学生，开发商业地产的则是大学生、研究生 （一）商业地产项目资金问题 做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台，解决资金 而且是可长期使用的低成本资金最重要。 （二）企业内部人才体系建设 商业地产是一个复合型的行业，而对于刚新兴起的商业地产来说，人才稀缺 度很大，跳槽现象严重，能养住人才、留住人才才是最重要的。 （三）商业地产项目租售关系 开发商业地产，购物中心部分只租不卖。
王健林眼中的商业地产
（四）商业地产项目操作程序 一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发 的惯性思维颠倒一下，招商在前面。（订单模式） （五）商业地产项目商业定位 定地址、定规模、定主力店 （六）商业项目的规划设计 人流动线：单一通道是最好的，最多一个环路，人在这种路线中，方向好， 容易找到位置。 视觉通透 交通体系：卸货区尽量安排在地下，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置等 。 一定要注意主力店的技术要求 （七）商业项目的物业管理 物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保 洁等职责。
万达企业发展历史
万达企业发展历史作为中国最大的商业地产公司之一，万达企业已经走过了近三十年的发展历程。
在这个过程中，万达从一家小小的地产公司，逐渐发展成为拥有多元化业务的大型企业集团，成为中国民营企业成功发展的典范之一。
本文将从万达企业发展历史的几个关键阶段来介绍其发展历程。
第一阶段：1988-2000年万达企业的前身是河北康定厂房，1988年它以3万美元的价格被王健林收购后，万达企业宣告成立。
成立初期，万达企业的主要业务是地产开发，主要投资住宅和写字楼等商业地产。
1992年，万达开始从房地产业转向电影业，推出自己的万达电影制片厂，并开始投资多部电影的拍摄和制作。
1994年，万达集团推出第一家购物中心，标志着公司开始进入商业运营领域。
此时，万达已经开始了多元化业务的布局。
第二阶段：2001-2011年2001年，万达将重心转移到了零售业，开办了第一家大型购物超市，进一步推动了多元化运营的战略。
2005年，万达商业地产年销售额首次突破百亿元，成为中国商业地产业的领军企业。
2006年，万达集团开始涉足金融领域，成立了万达金融公司。
同年，万达集团宣布其已成为全球最具发展潜力的地产开发公司之一。
2011年，万达宣布退出电影业，此时，万达已经成为以商业地产为主的中国企业集团，其业务涉及地产、购物中心、酒店、文化等多个领域。
第三阶段：2012年至今2012年，万达集团开始了“互联网+”战略，并于同年推出了“万达商业在线”电商平台，标志着万达开始向互联网转型。
2014年，万达集团成为全球最大的商业地产公司之一，2016年，万达集团宣布进军足球，成为好莱坞村的新老板，进一步扩大了其文化地产的超级版图。
2017年，万达集团宣布重启IPO进程，此时，万达已经成为中国最具影响力的民营企业之一。
总的来说，万达企业在其三十年的发展过程中，走过了从小到大，从单一业务到多元化的发展历程。
不断推陈出新，不断创新，不断完善公司治理结构，万达在经过多年的发展之后，已经成为了中国民营企业最具影响力的代表之一。
发展历程分解：万达产品发展阶段分析
发展历程分解：万达产品发展阶段分析万达广场历经10年发展，从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。
而今，万达已经开始的第四代产品的“研发”。
图：万达集团商业地产产品的发展阶段一、万达的产品进化论二、四代产品的更替与演变1.第一代：单店通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。
尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。
万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给贩买铺面的小商户。
万达广场有 10%~20%左右的店面出售，以回收部分资金。
“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。
由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。
开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。
第一代产品优势及不足2.第二代：组合店产品转型背景：商铺业态庞杂繁多，经营权分散。
管理职能局限，严重影响了这些商铺后期的盈利。
因此，万达开始着手进行了第二代产品的升级和转型。
万达第二代产品以购物中心的形式出现，面积在15万平方米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时零售类比例仍偏大，占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。
万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。
然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。
在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。
忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。
万达的前世今生
劣势
• 近年历史：近年来万达事 故频发，让人们对万达的 信赖程度有所降低。 • 产权：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目是商业性质， 因此产权仅40年，这是一 大不利。 • 首付款：由于项目的商业 性质，首付款是总价的 50%，首付款比例较高。 • 人气：仅有松江的消费人 群，离市区较远。
机遇
• 松江区强大的学生流及附 近逐渐兴起的居民区将带 来更多的消费机会。 • 松江区的现有各项产业的 建设和升级将带来更多的 人口和商业的发展。这会 为本项目带来跟多的机遇。 • 万达目前将眼光投向了更 多的附属产业市场，正在 逐渐与竞争者拉开差距。
• W——Weaknesses
• 未上市，抗风险能力弱 • 近几年来事故频发，负债高达 1825亿元
• T——Threats •
• 诸多大牌上市房企逐鹿商业地 产市场 • 在松江的万达广场就面临着诸 如地中海等商业广场的挑战
优势
• 配套：城市综合体提供餐 饮、娱乐、购物和休闲等 设施包括酒店式公寓。 • 交通：9号线直达，公交线 路直通松江各大高校及居 民区。 • 公寓品质：项目立项即为 公寓式酒店，因此将达到 酒店品质。 • 总价：由于每套公寓面积 较小，所以单套总价也较 低。 • 品牌：万达多年积累的企 业品牌优势。
万达的前世今生
• 第一代单店
• 第二代组合店
• 第三代成熟综合体
单店
• 第一代店因为企业对 整体的概念还不是很 强，所以第一代都是 独栋的。 • 造成的结果就是发现 商业规模不够，对市 场的影响力也不够， 给经营上也带来很大 的压力。被迫转型。
组合店
• 第二代组合店，通常 有六个组合店，基本 上是三栋或者是五栋 楼在一起。 • 但是都是各自独立的， 业态上也分得很清楚， 商业动态间没有很好 的联系。导致营运不 是很让人满意。
从万达三代产品更迭解析发展历程
打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。
不断地试水、革新、甚至自我否定，成就了日臻成熟的万达商业模式。
然而，面对万达的鹤立鸡群、一枝独秀，商业地产领域那些显现或潜在的竞争对手，究竟是陷入群体性的“羡慕嫉妒恨”，还是将上演一场“疯狂模仿秀”？毫无疑问的是,作为全球商业的卓越范本，万达的每一步都令人嘱目。
O1历经三代万达开启全新商业时代总结万达的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。
万达在行业内真正领先的不是规模，甚至也不是速度。
在历经一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者，甚至于，万达商道也被奉为中国商业地产的“王道”。
♦♦♦第一代•单店01I方式：单店模式以销售平衡现金流2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。
加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。
这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。
02I局限：单打独斗经营无法形成合力经营初期，在这些单体楼一层，在进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力的为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。
商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。
第一代/长春重庆路万达广场2003年1月开业♦♦♦第二代•组合店OII方式：组合店模式业态布局多样化为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。
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万达商业地产发展历程解读因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。
万达商业地产发展历程（点评版）(2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。
【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。
】“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。
”王健林说。
【呵呵。
“好像”、“终于”，妙不可言。
】“这是万达很重要的一个部门。
”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。
那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。
【不愧是“商业地产教父”。
知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。
】从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。
现在，城市综合体(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。
万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。
尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。
”“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店”王健林低声道。
大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。
”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。
专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。
但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。
因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。
但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。
】产品试错2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。
万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。
王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。
【这就是战略远见，或者说忧患意识。
】不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。
万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。
为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够企业运转了。
”王健林一意坚持做下去。
后来他说：“这可能是民营企业‘老板说了算’的好处，职业经理人是不敢冒这么大的风险的。
”【关键看人。
牟其中那种民营企业家、倪润峰那种国企老总，都敢冒这种风险。
职业经理中也未必没有胆略大的。
但一般按部就班、墨守成规甚至只能小打小闹变革的官员、老总、职业经理，是不敢如此大动作的。
】长春项目开业之初非常顺利。
作为万达第一代产品的代表，长春项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。
万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。
“向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。
没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年，获得了沃尔玛的“兴趣函”。
沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。
一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了万元/平方米。
2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字，这给了王健林面对内部反对意见的空前信心，但当时他还不知道，祸根也就埋在了万这个数字之下。
伴随着高昂售价的是更热切的获利心态，几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，既而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。
【从法理上讲，这不是万达的问题，而是租户的问题——自己高估了盈利能力。
但是，一旦形成群体事件，作为底层开发商和2-4层房东的万达，却不能不成为矛头所向。
如果万达把全部商用房都卖完，反而不一定会被迫卷入这种纠葛。
】类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。
“沈阳项目是老板的心病。
”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理，他的主要工作就是“善后”。
几百个商铺业主因为经营惨淡要起诉万达。
这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。
200多起官司，王健林亲自参与的超过80起。
最终，完全丧失了耐心的王健林选择了回购的方法，店铺款加利息加投资回报，他用亿元去了自己的心病。
不过，迄今为止，还有几个商户没有接受王健林的收购建议。
“商铺再也不卖了。
”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。
这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。
【商铺自营，首先基于资金实力，其次才是租金收益和避免纠纷困扰。
资金不足够雄厚的开发商，必须出售若干商铺。
】2005年前后，王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。
这个时候住宅地产市场已经全面启动，卖住宅赚钱又快又容易，是调回头重新做住宅，还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索“我当时立了一个时间线，5年。
商业地产做5年要还是乱七八糟，那说明咱们吃不了这碗饭，退回去做住宅。
”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路，他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。
【王总苦心设计城市综合体，使我联想到成都的上河城的老总陈家刚，他苦心设计了第三期室内高米的户型。
这个设计后来被全国很多开发商借用。
王石都专门前往参观。
上河城由于盘子太小，建筑密度太大、加上资金实力、经营管理、同行相轻等等诸多原因，其很有价值的原创性设计没有得到对等的回报，成为当代中国建筑和房地产史上的一段公案。
】现在，万达上下提起宁波项目神色都格外不同。
“那是万达的代表作，是向外推广万达的范例。
”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万达最年轻的副总裁，他当时是宁波项目的总经理。
宁波项目总建筑面积超过60万平方米，是目前为止万达已开业项目中面积最大的，商业中心面积是27万平米，还有一个白金五星级酒店和一栋高为160米的超高层写字楼。
项目的中心是一条室内步行街，这是万达商业地产第三代产品的灵魂，步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面上顾客都可以到达任何商店。
【设计和建造这样一个庞然大物，实在不容易，估计在国外都很稀罕。
借用王志纲的一本书名，第三代万达商业地产，是商业地产的大盘时代。
】宁波万达广场为万达确定了“城市综合体”的几大规则，“城市综合体应该包括商场、酒店、写字楼、商街、高级公寓等固定业态。
”这些规则被接下来的所有项目沿用至今。
【成都顺城街那个熊猫万国城，也是这样一个城市综合体。
记不得它是哪一年开始弄的了，其开始运作甚至可能在万达“城市综合体”构想之前。
熊猫万国城的失利，原因很多，过于超前或许是重要原因之一。
不知它现在是否已经彻底走出烂尾了。
如果没有，或许王健林有本事把它完全盘活——前提想必包括他能够促成该地区的规划大调整。
】商铺不卖了，怎么平衡现金流呢这可能是王健林最棘手的问题。
曾经一度想要放弃住宅项目专心做商业地产的王健林这时候想到了住宅的作用。
“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢”【商住相得益彰】王健林最终这样确立了“城市综合体”的资金规划：住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例(现实情况是，万达很少持有写字楼)，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10—15年的长期贷款(比如上海北京万达两个项目，就获得抵押贷款50亿元)，也解决了万达的一部分资金问题。
剩余资金缺口则靠自有资金来补充。
【如此庞然大物，资金规划至关重要。
卖写字楼相对而言不像卖商铺那样容易出现社会影响力很大的群体性纠纷隐患。
】“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。
说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。
”王健林说。
就这样，他迈过了自己给自己设定的5年死限。
【呵呵，这是奋斗得到的回报。
这种成就感比中彩更幸福。
】“万达从第一代店走到第三代店，无形资产的积累要远远大于企业的经济效益。
包括技术积累、运作模式、管理模式、资金管理、对高管的培养，每个环节都得到了锻炼。
”现在担任集团财务部总经理的张霖经历了三代产品的项目锻炼，他这样总结，“这是一个企业成长必须的积淀。
走的弯路，浪费的钱，都是有价值的。
”【这种无形资产是重要财富。
就像好不容易培养出的高级飞行员、试机员，他们甚至比飞机更宝贵。
】“王健林是一个非常优秀的企业家，他对制订的战略从来没有摇摆过。
万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。
”中坤集团董事长黄怒波这样评价王健林，“很多民营企业把自己弄得像个神，不承认失败。
但王健林从不回避失败，这体现了一个企业家的雄心和气魄。
”面对始自2007年9月的地产寒冬，万达也很难独善其身，住宅的销售直接关系到项目的现金流能否平衡。
王健林在“927”新政发布的第二天即向所有项目发出指令：动用所有办法推动销售，快速回笼资金。
2007年，万达成都项目销售超过计划50%，昆明项目超过200%，原本计划2008年售完的项目基本在2007年售罄。
万达也在2007年创造了单盘销售12亿元的好成绩，但是，这种成绩再没有在2008年保持。
万达集团成立20年来，也首次在2008年没有实现年度目标。
不过，万达还是有超过10%的增长，在中国所有大型房地产企业中，万达是唯一一家实现业绩同比增长的，2008年全国房地产销售额比2007年减少30%，一些重点城市甚至减少40%-50%，在这种情况下，万达的成绩算相当不容易。
【万达的成功，是用脑子和行动奋斗出来的，是战略思维和执行力的胜利；万科的成功，一则是上市融资，一则是对住宅政策和市场进行战略研究，加上一批干练的置业经理人；龙湖的崛起，主要在于大手笔投资潜在着巨大增值潜力的中远期规划地块，加上很有口碑的物管。
】随着2009年年初房地产行业回暖并奋力上扬，2009年上半年，万达合同销售额8 0亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%。