我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择_姚瑜琳
商业银行总行“大部制”组织架构改革探析
门， 组成 超级 大部 的组织 体制 。另 一 种观 点 认
为： 大部 制就 是 在 部 门设 置 中 ， 将 职 能 相 近 或
份制 银行 开 始 事 业 部 制 改 革 。很 多 人 认 为 大 部制 就是 事 业 部 制 ； 也 有 一 些 学 者认 为 ， 大 部
制是 在传 统 事 业 部 制 的 基 础 上发 展 而来 。至
关 键词 ： 商业银行 组织架 构 大部 制
中图分 类号 ： Ｆ ８ ３ ２ 文献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ９—１ ２ ４ ６ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ６— ０ ０ ８ １ — ０ ７
一
、
大部 制 的涵义及 改革背景
理 成本 的 目的 。也 有 学者认 为 ： 大部 制 的概 念 包 括两个 方 面 ， 首先 ， 它是 部 门设 置 的一 种 客
相似、 业 务范 围雷 同 的事 项 ， 相 对 集 中地 由一
个 部 门统一进 行管 理 ， 最 大 限度 地 避 免部 门职
能交 叉 、 多头管 理 ， 从 而达 到提 高 效率 ， 降 低 管
今， 业 内仍 未就 大部 制和 事业 部制 的关 系形成
８１
金融 飙 ２ ０ １ ５ ． ０ ６
的组 织架 构 改 革 中屡 被 提 及 。经 过 与 大 部 制 四大特 征 的比对可 以发 现 ： 条 线 之 间的梳 理 整
费者权 益等 多方 面 的考量 ， 监管 部 门要 求 商业
银行 分设 合规 管 理部 、 资产 托管 部和 资 产管 理
部等部 门， 也 使 得 银 行 的 组 织 架 构 进 一 步 细 分 。至 此 ， 商 业银 行 的组 织 架构 改革 开 始 向两
我国商业银行组织架构探索
我国商业银行组织架构探索
一、现行商业银行组织架构概述
从组织架构来看，国内现行商业银行主要有总行支行架构和省级下设（分行）架构两种。
总行支行架构由中央总行和全国各省地区的支行构成；省级下设（分行）架构由中央总行、各省省级下设（分行）以及分支机构
构成，支行分布在各省市县城市。
在全国范围内，存在多个金融机构和商
业银行，构成一个复杂的金融体系。
二、商业银行组织架构调整
近年来，随着金融业务范围的扩大，客户需求的多样化，商业银行组
织架构的改变也日益成为必要。
以合并和交叉组织等方式调整商业银行组
织架构，以期使银行的经营效率提高，现在也备受关注。
（1）合并型组织调整
合并型组织调整是指将集团总行以及下属支行融为一体，构建更加简洁、高效的商业银行组织架构。
我国商业银行组织结构改革研究
我国商业银行组织结构改革研究作者：崔微微来源：《时代经贸》2013年第03期【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。
一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。
我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。
这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。
职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。
随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。
2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。
交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。
2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。
中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。
[商业银行,组织架构,中国]浅析基于流程银行视角的中国商业银行组织架构变革
![[商业银行,组织架构,中国]浅析基于流程银行视角的中国商业银行组织架构变革](https://img.taocdn.com/s3/m/81b1b1c9a300a6c30d229faa.png)
浅析基于流程银行视角的中国商业银行组织架构变革随着银行产业化发展，银行经营运作逐步由传统的职能部门管理转变为以服务客户为中心的价值创造流程化管理。
流程银行是银行经营运作流程化管理的简称，具有以客户为中心、专注核心优势、业务条线垂直运作、机构扁平化、组织高度灵活等特点。
流程银行在国外已是非常成熟的经营管理模式，国际主要大型银行基本已按流程银行理念建立了事业部制或矩阵式的组织架构。
我国商业银行长期实行总分行制的科层式组织架构，2005 年起，在银监会大力推动下，中国商业银行纷纷启动流程银行建设，目前已逾十年。
基于流程银行建设的组织架构变革仍需持续深入展开。
一、研究综述银行组织架构理论发端于银行再造理论。
P a u l H .Allen(1994)在总结美国等发达国家自上世纪70 年代银行再造实践经验的基础上，将流程再造理论引入银行业，使用银行再造诠释银行经营变革理念，指出银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面的显著改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。
作为银行再造理论的重要内容之一，Michael Hammer(1993)对商业银行组织架构重构进行了开创性的研究，他认为商业银行组织架构优化以推动流程再造和调整为中心，有利于银行压缩运营成本，主张压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真。
Michael Colenson提出组织层次应为缩减层次的扁平型结构，对银行组织再造理论发展产生划时代的影响。
银行再造理论在20 世纪90 年代末传入中国，在组织架构再造方面有较多研究成果。
交通银行总行课题组(2003)深入研究了西方商业银行组织架构的主流模式，并从市场营销、风险管理、财务管理、人力资源管理、区域管理等方面归纳了其主要特点和形成条件。
2005 年，中国银监会主席刘明康首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是部门银行，而不是流程银行。
此后，基于流程银行建设的商业银行组织架构研究论文和专著逐步增多。
国有商业银行组织架构变迁及思考
国有商业银行组织架构变化分析MPACC 2011210381 吴燕一、银行组织结构的基本形式及发展趋势（一）银行组织结构的基本形式1.直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
2.事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
商业银行组织架构及分行支行组织架构2024
商业银行组织架构及分行支行组织架构2024商业银行组织架构及分行支行组织架构2024一、商业银行总部组织架构商业银行的总部组织架构包括董事会、高级管理层、各部门和分行。
董事会是商业银行的决策机构，由董事长、副董事长和董事组成。
高级管理层包括行长、副行长和总经理等高级职位，负责制定和执行商业银行的战略规划和日常管理。
各部门包括人力资源部、财务部、风险管理部、市场营销部、银行卡中心等，负责相应的职能和业务。
此外，商业银行的总部还包括一个或多个分行，在不同地区设有分支机构。
二、商业银行分行支行组织架构商业银行的分行支行组织架构是为了更好地服务客户，并满足各个地区的金融需求。
分行和支行是商业银行的外围机构，也是与客户直接接触的机构。
分行和支行的组织架构相对简单，包括行长、副行长和一些基层管理人员。
行长负责分行或支行的整体管理和业务拓展，副行长负责行长的日常工作和业务落实。
在2024年，商业银行的分行支行组织架构主要分为以下几个层次：1.分行层：商业银行根据所在地区的经济发展情况设立分行，分行是商业银行的地方总部，负责管理当地的分支机构和业务拓展。
分行的组织架构包括分行行长、副行长、各部门和支行。
2.支行层：分行下设支行，支行是商业银行的基层组织，是与客户直接接触的机构。
支行的组织架构包括支行行长、副行长、一些基层管理人员和客户经理等。
支行主要负责金融业务的办理和客户服务。
3.网点层：支行下设网点，网点是商业银行的最基层单位，负责向客户提供各种金融服务。
网点的组织架构相对简单，包括网点负责人、客户经理和一些办事员等。
以上是商业银行组织架构及分行支行组织架构的一般情况，具体情况还会根据不同的银行和地区而有所不同。
商业银行的组织架构和分行支行组织架构的调整和变化是常态，会根据市场需求和经营策略的变化而进行相应的调整和优化。
对于商业银行来说，一个合理和高效的组织架构是提高竞争力和服务质量的重要保障。
商业银行组织架构目标模式及路径选择
高 ，能够使 企业 适应 于不 同的 、复杂 的环境 需求 。 同时 ，由于具备 职能 型架构 的一 些特 点 ，也能够 提
供给 雇员根 据 自身兴趣 培养 技术 专长或 综合 管理 能
一
、
商
因子
在 每一 个事 业部 中 ，又 设计 一些职 能类 似 的组织 ，
这些 组织 由分别属 于 不 同的职 能部 门领 导 ，形成 一
（ ）商业银 行 组织 架构 的类 型 。架构 也 即 层 一
个 “ 多维 ” 的矩 阵 型 结 构 。主 要 特 点 是 适应 性 较
系 ，是一个 多元素 的结构模式 。一个架构 内部不 同层
大 经济 过热风 险。反之 ，在 经济 下行期 ，容 易形 成 资产 价格下 降与信贷投放 紧缩 的恶性循环 。 三、商业银行组织架构改革 目 标模式及路径选择 （ ） 业银 行 组 织 架构 改 革 目标模 式的 选择 及 一 商 主要 内容 。西方 商业 银行 组织 架构经 过 多年不 同 市 场环 境 的实践 日趋成 熟 ，是代 表商业 银 行发展方 向
将不 同的组织结构划分为 ：职能型、事业部型 、矩阵
型等 。
高 ，约束性很强 。 （ 二）商 业银 行 组 织架构 的影 响 因子 。商业 银 行
选择 何种形 式 的组织 架构 ，需要考 虑 以下 问题 ： 第
一
１ ．职能型 组织结构 。是将 企业 需要 从事 的主要
活动或要 执行的主要 功能分成 不同的部门，通过这些 部门的活动来达 到所要 实现 的 目标 。在这种架构 中， 部 门之间的协调和信息的交流 可由组 织的最 高领导层 出面 ，其管理的 目标是调动不同部门的资源优 势，获
我国商业银行组织架构探索
我国商业银行组织架构探索随着中国经济的迅速崛起和金融市场的不断开放，我国商业银行在组织架构上也面临着不断的探索和调整。
商业银行作为金融机构的核心，其组织架构的科学性和高效性直接关系到金融机构的经营管理水平和市场竞争力。
本文将探讨我国商业银行组织架构的现状与发展趋势。
一、传统商业银行组织架构传统意义上，商业银行的组织架构主要由行政机关、业务线和支持部门三个层次构成。
行政机关包括总行党委，行长办公室，行政部门等，负责决策和管理银行的整体运营。
业务线按照业务类型划分，比如存款、贷款、国际业务、零售银行等，每个业务线下面一般会设立相应的部门作为具体业务的执行机构。
支持部门包括人力资源、财务、法律等，为业务线提供后勤支持。
这种传统的组织架构方式在一定程度上保证了商业银行职能分工的明确性和执行效率的提高。
但随着我国金融市场的不断发展和金融创新的深入推进，这种组织架构的问题也逐渐显露出来。
二、商业银行组织架构的问题1. 部门间协作不足传统的组织架构中，行政机关和业务线、支持部门之间的协作存在较大的限制。
行政机关往往在制定政策和决策上有较大的影响力，而业务线和支持部门则主要负责具体的执行工作。
这种划分导致了信息流通不畅、部门之间的协作不足，影响了商业银行整体的运营效率和决策的科学性。
2. 职能分工过于细化传统商业银行的组织架构对各个业务线进行了细致的划分，导致了职能分工过于细化，扁平化的组织结构日益臃肿，而且一些业务线之间可能存在着重复建设和资源浪费的问题。
这就给商业银行的管理和决策带来了一定的难度。
三、商业银行组织架构的发展趋势1. 平行架构的建立为了加强部门间的协作和信息的共享，商业银行逐渐在组织架构上引入平行架构的建设。
平行架构是指在行政机关和业务线之间增加一个平行的职能部门，负责统筹规划、协调和决策。
通过平行架构的建立，可以使不同部门之间的沟通更加顺畅，加强部门之间的协作，提高决策的科学性。
2. 业务线的整合为了解决传统商业银行组织架构中业务线之间重复建设和资源浪费的问题，商业银行开始进行业务线的整合。
商业银行组织结构变革
商业银行组织结构变革随着金融领域的快速发展和市场竞争的加剧，商业银行不得不积极适应变化的需求，通过组织结构变革来提高效率和灵活性。
本文将探讨商业银行组织结构变革的意义、目标和方法，并分析其对银行业务的影响。
一、组织结构变革的意义商业银行是重要的金融机构，其业务范围广泛，而组织结构的设计和调整对银行的经营管理至关重要。
组织结构变革的主要意义在于提高银行的运营效率、降低成本、加强创新能力和应对市场挑战。
首先，组织结构变革可以提高银行的运营效率。
通过重新设计和调整组织结构，银行可以优化业务流程，减少重复劳动和不必要的环节，提高工作效率和服务质量。
例如，将类似的职能合并到同一个部门，可以避免重复投入人力和物力资源。
其次，组织结构变革有助于降低成本。
通过减少不必要的中间环节和精简冗余岗位，银行可以降低人员成本和管理费用。
此外，组织结构变革还可以优化资金利用，提高资本利润率。
例如，将不同业务线的资金池整合起来，可以更好地配置和利用资金。
第三，组织结构变革有助于加强创新能力。
随着金融科技的快速发展，商业银行需要不断创新和适应新的技术和业务模式。
通过重新设计组织结构，银行可以打破原有的刚性层级和部门隔阂，促进信息分享和协作创新，提高银行的竞争力。
最后，组织结构变革是应对市场挑战的必要手段。
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，银行需要更加灵活和敏捷地应对变化。
通过调整组织结构，银行可以快速响应市场需求，灵活配置资源，提供个性化的金融产品和服务，从而赢得竞争优势。
二、组织结构变革的目标商业银行进行组织结构变革时，通常有以下几个目标。
第一，优化管理结构。
商业银行通常由多个业务线和职能部门组成，但在发展过程中可能出现层级繁多、层层审批的问题。
优化管理结构，精简层级，扁平化组织，能够提高决策效率，加快业务推进的速度。
第二，强化业务整合。
商业银行业务线众多，涵盖存贷款、信用卡、资金管理等多个领域。
通过组织结构变革，可以将相关业务线合并或整合，提高业务协同效应，减少资源浪费和重复劳动。
我国商业银行组织架构再造探析
我国商业银行组织架构再造探析随着经济社会的发展和金融行业的变革，我国商业银行组织架构再造也变得越发重要。
商业银行是我国金融体系中的重要组成部分，其组织架构的合理性和高效性对于金融机构的发展具有至关重要的意义。
本文将探析我国商业银行组织架构再造的必要性、主要内容、挑战与机遇，并提出一些建议。
一、必要性1. 适应市场需求：我国金融市场的快速变革使商业银行需要调整和优化其组织架构，以便更好地适应市场需求，提供更好的金融服务。
通过组织架构再造，商业银行可以更有效地响应市场的变化，提供个性化和差异化的金融产品和服务。
2. 提高经营效益：组织架构再造可以优化商业银行的内部运营机制，提高运营效率，降低成本，优化资源配置。
通过调整机构设置和职能分工，商业银行可以提高决策灵活性、减少决策滞后，进而提高经营效益。
二、主要内容1. 机构设置调整：商业银行可以通过合并、分立、调整各个部门和支行，以实现组织架构的再造。
合并可以减少冗余部门和人力资源，提高效率；分立可以将业务划分更明确，提高专业性。
同时，调整机构设置也要考虑到不同地区和市场需求的差异性，实现区域布局的合理性和统一性。
2. 职能分工明确：商业银行的职能分工需要根据市场需求和业务特点进行调整。
通过合理划分和合作，可以提高业务水平、降低风险。
商业银行可以通过建立专门的风险管理部门、市场营销部门等来进一步提高业务水平和风险控制能力。
3. 信息化建设：随着信息技术的发展，商业银行的信息化建设也越来越重要。
组织架构再造可以促进商业银行信息系统的升级和整合，实现信息的共享和流通，提高业务处理速度和效率。
三、挑战与机遇1. 挑战：商业银行组织架构再造过程中面临着多方面的挑战。
首先是内部机构和人员的调整问题，可能会引发一定程度的抵触情绪和不稳定。
其次是组织结构调整的成本问题，涉及到人员的调整和培训成本。
同时，市场竞争也是一个严峻的挑战，要求商业银行在组织架构再造中更加注重创新和差异化。
关于银行组织架构理论研究评述
[论文摘要]本文在对银行再造理论的发展过程进行全面梳理的基础上，对银行组织架构理论的已有研究成果进行了概括和总结，并给予简要评述。
[论文关键词]组织结构；银行组织架构；理论评述金融海啸导致的全球性金融危机使人们更加深刻地认识到金融因素在经济发展中的核心地位。
作为金融因素的主要载体，银行组织的发展对经济发展的作用至荚重要。
国内外众多学者对银行组织架构理论问题进行了深入的研究，使得银行组织架构理论日臻成熟与完善。
然而，国内尚无文献专门对其进行梳理和总结。
鉴于此，本文在梳理银行组织架构理论发展脉络的基础上，对银行组织架构理论研究进行概括和总结，并简要评述。
一、银行再造理论发展概述银行组织架构理论发端于“银行再造理论”。
银行再造理论是银行经营变革研究的一个分支，起源于2O世纪60年代。
当时金融自由化、全球化给商业银行传统的经营理念带来了逆向冲击，迫使银行实业家和理论研究者在银行经营战略、组织架构和成本控制等方面探求应对策略。
经过20多年的发展，银行再造理论呈现出综合性和多元化的特点，并开始走向成熟。
20世纪90年代，以GeorgeM．Bollenbacher(1992)、PallF．Janno(1993)为代表的学者对银行再造理论的研究引发了人们对银行再造研究的热潮，银行再造理论开始指导银行再造实践。
之后，John H．Wolfforth(1995)、PaulH．Allen(1995)、Goodstein(1998)和PhilMiddleton(2000)等人分别对银行再造理论进行了拓展，使得银行再造理论的研究边界不断延伸。
Wolfforth(1995)指出，银行再造理论区别于其他变革理论的关键在于“流程再造”。
但Allen(1995)则进一步指出，流程再造成功的必要条件是银行的组织架构、思维方式、价值观、管理制度、员工技能、权利分配等因素随之改变。
而Goodstein(1998)首次对流程再造进行了细化，认为工作系统的改进可以提高银行的经营绩效；Middleton(2000)则将银行再造理论扩延到了战略再造。
商业银行组织架构目标模式的选择
商业银行组织架构目标模式的选择首先，商业银行的规模和业务特点是选择组织架构的重要考虑因素。
对于大型银行来说，其业务涉及范围广，包括零售银行、公司银行、投资银行等多个领域，需要一个较为复杂的组织架构来适应不同业务的管理和运作。
而对于中小型银行来说，其业务相对较为简单，可以选择较为简洁的组织架构来提高效率。
其次，市场环境也是选择组织架构的重要因素之一、随着科技的快速发展和金融业竞争的加剧，商业银行需要更加灵活和敏捷地应对市场变化。
因此，商业银行可以选择扁平化的组织架构，减少管理层级和决策层级，提高决策效率和响应速度。
同时，商业银行还需要考虑员工的能力和专业背景。
业务特点复杂的商业银行需要拥有各个领域的专业人才，因此可以选择矩阵式的组织架构，将不同领域的专业人才组织在一起，形成一个多维度的管理体系。
此外，商业银行还需要考虑风险管理和合规监管的要求。
随着金融监管趋严，商业银行需要建立有效的风险管控体系，并遵循法律法规的要求。
因此，商业银行可以选择风险导向的组织架构，将风险管理作为一个独立的职能部门，并与其他业务部门进行协调和配合。
在商业银行组织架构目标模式的选择中，还可以考虑传统架构和数字化架构之间的权衡。
传统架构注重组织的稳定性和层级结构，数字化架构注重组织的灵活性和创新能力。
商业银行可以根据自身情况选择传统架构、数字化架构或者二者的结合，以提高业务效率和创新能力。
总的来说，商业银行组织架构目标模式的选择需要综合考虑银行的规模、业务特点、市场环境、员工能力、风险管理和合规监管的要求等因素。
通过科学合理地选择组织架构，商业银行能够更好地实现自身的目标，并提高业务效率和竞争力。
我国银行集团管理体制机制改革探索——以工商银行集团为例
有代 表性 的有工 商银 行 ， 设银 行 ， 国银 行 等 。 建 中
工商银 行通 过设 立境 内外 金融控 股 子公 司 。建 立起 一个 全方位 金融 服务
平台． 提供 商 业银行 、 资银行 、 投 基金 、 融租赁 和 其他金 融 服务 。工商银 行设 金
一
９ — ０
我 国 银 行 集 团 管理 体 制 机 制 改革 探 索
主要 有外 部 环境 因素 与 内部管 理 因素两 方 面 。 部 的环境 因素 ， 外 主要是 指商 业
银行 所 处 国家 的政 治法 律 、 区域经 济 、 学 技 术 和社 会 文化 等 外部 条 件 ： 科 内部
的管 理 因素 ， 主要 是指 经 营战 略 、 织结 构 、 组 业务 流程 、 息技 术 、 工 因素 、 信 员 以
２ ．适用 于不 同 的监管 制度环 境 典 型事 业 部模 式 是 完 全 混业 经 营 条 件 下 与全 能银 行 制 相联 系 的组 织 管
理模 式 。 国是 以银 行为 主导 的全 能 银行 金融 体 系 。 全 能银行 模 式下 ． 行 德 在 银
可 以从 事 所有 商 业 银行 和投 资银 行 业 务 ， 组 织 管理 模 式 上 ， 过 事 业 部 实 在 通
变动 。从 而 使商 业 银 行 组 织 产 生全 面 变 革 。形 成新 的组 织 能 力 和 组 织绩 效
（ 图 １。 见 ）
图 １ 商业银 行 组织 演进 机 制
二 、 内外商业银行 集团组织管理模式的 比较分析 国
金融控 股 集 团是指 “ 同一 控制 权下 ， 全或 主要 在银行 业 、 在 完 证券 业 、 险 保 业 中至少 两个 不 同的金 融行 业大 规模 地 提供 服务 的金 融集 团公 司 ” 。 由于金 ①
我国商业银行内部组织结构
我国商业银行内部组织结构
商业银行是我国金融体系中最重要的组成部分之一，担负着广泛的金融中介和
服务职能。
这些商业银行的内部组织结构对于保障金融业务的顺利运作和有效管理非常关键。
在本文中，我们将探讨我国商业银行的内部组织结构及其功能。
我国商业银行的内部组织结构通常分为两个层次，包括总行和分支机构。
总行
是商业银行的核心机构，负责制定并执行整体战略、政策和规章制度，同时监督和管理下属分支机构的运作。
总行下设有各部门和办事处，包括行长办公室、财务部门、风险管理部门、营销部门等，每个部门都有特定的职责。
总行下辖的分支机构是商业银行在各地区设立的具体业务操作单位。
这些分支
机构可以是省级分行、地市级分行、支行或业务部门等，它们根据业务发展的需要来设立和配置。
分支机构是商业银行的窗口和实体，直接接触客户并提供金融服务。
商业银行内部组织结构的目的是确保有序运作和高效管理。
各部门之间有明确
的业务划分和职责分工，形成相对独立但互相关联的工作系统。
这种组织结构能够促进信息流通和决策制定，提高工作效率和协同能力。
同时，商业银行内部组织结构也需要适应外部环境变化和金融市场的需求，随时调整和优化以适应新的挑战和机遇。
总之，我国商业银行的内部组织结构是一个复杂而庞大的体系，它通过总行和
分支机构的合作与协调，确保商业银行的正常运作和服务能力。
这样的组织结构是商业银行高效运作和稳定发展的基础，对于支持经济发展和维护金融稳定具有重要意义。
中国国有商业银行改革的三大战略选择doc29(1)
中国国有商业银行改革的三大战略选择中国国有商业银行的改革，由于参加世界贸易组织和中国政府提出银行业的开放时刻表而显得极为紧迫。
鉴于中国经济体制改革的顺序选择是“先农村，后都市；先企业，后银行〞，国有商业银行改革的整体战略规划在二十多年的改革历程中，并未得到清晰的描绘――细枝末节的具体改革天天都在国有商业银行中进行，却不曾显现出明确的战略目标或战略走势。
这所以不是改革路径选择的错误，中国经济改革的巨大成功，讲明如此的改革演进具有它充分的合理性，讲中国国有商业银行改革“滞后〞更多地是表现出一种着急的情绪，而不是对既有改革顺序选择的否认。
实际上，国有商业银行改革在前些年来瞧，也难以明确其改革的战略目标或走势，瓜不熟蒂何落之？很多银行口号式的“改革战略定位〞展现的，细想下来，是我们当今那个世界几近寻不到经验支持的理想模式，其精神鼓舞的作用大大高于改革筹划的意义。
现在情况不同，历史让我们到了一个必须审时度势地来瞧待国有商业银行改革战略选择的时刻，从大处着眼来分析局势，酌定战略，除陈布新，并具体化到改革的措施之中，已刻不容缓。
一、在产权与税收之间的战略选择中国国有商业银行改革的第一大战略选择，定位于“产权与税收〞之间的选择，外表上瞧是令人费解的，它意味着国有独资商业银行的“出资方〞国家主体〔由一届一届政府来代表〕，要在拥有商业银行的产权与获得源自于商业银行的税收量方面有取有舍。
那么，商业银行的产权与商业银行带来的税收两者之间难道具有某种对立性，从而必须做出两之择一的决策？从时下的格局来瞧，国有商业银行产权与提供的税收量之间，确实存在着现实的对立性。
中国四大国有商业银行“工、农、中、建〞，尽管从账面上瞧，近年盈利者多，也向国家上交了数量很多的营业税和所得税，但作为国家独资的银行，一方面，资本金严峻缺乏，资本充足率较低，远未到达国际同行的标准；另一方面，不良资产的状况仍然令人担忧，除建设银行之外，其余三家国有银行按五级分类计算的不良率都在２０％之上〔建设银行２００２年３月底公布的不良率为１８．１４％〕，各家银行总计超过万亿元的不良资产最终的损失局部，还必须由国家来担当。
商业银行组织架构目标模式的选择
商业银行组织架构目标模式的选择一、商业银行组织架构的类型及其决定因素（一）商业银行的组织结构。
架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。
每个企业内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。
架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。
一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。
为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。
商业银行组织架构基本形式有很多类型。
在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。
从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。
哈佛大学商学院Nitin Nokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。
职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。
在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。
它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。
这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。
事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。
每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。
它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。
它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。
矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。
银行组织论文：新时期银行企业组织架构与途径探索
银行组织论文：新时期银行企业组织架构与途径探索商业银行小企业组织架构创新的理论基础就一般企业的“通性”而言，企业在其生产经营活动中必然面临一个“生产可能性边界”，在边界之内，企业的平均收益大于平均成本，企业盈利，反之则亏损，企业无法维持运营。
商业银行发展到一定阶段必然面临资产规模扩大和经营业务多样化问题，如何使自己始终处于“生产可能性边界”范围之内，是商业银行面临的一个紧迫性问题。
新制度经济学采用信息经济学中信息成本概念，提出分散化的组织架构模式可以克服上述问题。
而Williamson在Coase现代企业理论的基础上，将市场机制引入企业内部，通过科层制的组织架构与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”和“看不见的手”的完美相握，从而有效地降低并最小化交易费用，以提高企业内部资源配置效率和外部竞争能力。
正是企业能力和交易费用的共同演化决定了企业的生产可能性边界，因此，生产可能性边界和交易费用理论是商业银行进行组织架构改革和创新的经济学理论基础。
管理学理论基础银行再造理论是商业银行小企业信贷专营机构组织架构改革和创新的管理学理论基础，该理论源起于企业再造理论的指导，而企业再造理论则是对亚当•斯密古典劳动分工理论的否定和扬弃，这种理论的否定和扬弃是在“劳动分工”理论不经济性基础上产生的，即指分工在改进生产效率的同时也带来一定的坏处，如马克思所指的“劳动的异化”，若从交易费用理论角度讲，分工越细，导致交易次数越多、频率越高，引致交易费用就越高，甚至高到使分工所产生的效率为零。
企业流程再造理论兴起于二战结束后，兴盛于20世纪90年代，以哈默和钱皮的研究最具有代表性。
20世纪70年代，随着西方金融管制的逐渐放松，欧美商业银行纷纷借鉴工业制造业企业组织架构变革所取得的成功经验来提高其运营效率和竞争能力；90年代，随着企业流程再造理论的影响日益凸显，商业银行流程再造理论也随之形成和发展，博伦巴克尔系统阐述了银行流程再造的内涵，并掀起银行再造研究的热潮。
国有商业银行治理结构的路径选择
国有商业银行治理结构的路径选择
田宝
【期刊名称】《海南金融》
【年(卷),期】2004(000)011
【摘要】国有商业银行治理结构的缺陷有着深刻的历史和体制背景,在市场经济中就成了产生风险的重要潜在因素.文章以国有商业银行治理结构缺陷的产生原因、复杂性及由此导致的风险作为理论研究的起点,探讨了防范风险、健全治理结构的有效途径,并进一步从政府与市场的关系层面上,分析了优化国有商业银行治理结构所需的外部环境.
【总页数】3页(P54-56)
【作者】田宝
【作者单位】中国银监会甘肃监管局,甘肃兰州 730000
【正文语种】中文
【中图分类】F832.33
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