我国商业银行的组织变革

1、招行“二次转型”简介
招商银行的二次转型最早提出是在2008年末，从本质上 讲是银行管理理念的变革。由于外部和内部环境的变化， 原有经营理念必须在深入推进经营战略调整的基础上，进 一步转变经营方式，变“外延粗放型经营”为“内涵集约 型经营”，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗 向主要依靠管理提升、科技进步和劳动者素质提高转变， 切实改变重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、 重速度轻管理的经营状况。 同工商银行推行的组织变革方式相比，这属于第一种 方法，即渐进式的边际性改良或持续性的改善。
2、工行组织变革的方案 ——组织变革的方向
组织形式 公司化 组织结构 矩阵化
管理层级 扁平化
机构分布 集约化
3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（1）建立重组改制工作的组织保障体系 ①总行和一级分行成立重组改制领导小组和办公室
②部门建立协调入和联系人制度
③建立重组改制工作制度
④建立信息报告制度
3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（2）聘请中介机构提供专业服务 ①财务顾问高盛作为项目的总协调人，全面负责协调中介机构工 作和有关文件报批。 ②安永会计师事务所按照国际会计准则进行全面审计。 ③麦肯锡、韬睿为总体战略、业务计划、组织架构、财务管理体 制、风险控制体系、人力资源管理体制等制定方案和实施计划。 ④金杜、年利达通过尽职调查，发现存在的法律问题并提出解决 方案，最终出具法律意见书。 ⑤资产评估师、土地评估师主、物业评估师对各类资产进行评 估，出具资产评估报告。
6、工行组织变革的不足
（2）业务结构仍需改进：非利息收入占比依然偏低， 国际化程度不够
国际平均 Wachovia WFC BOA RBS UBS JPM HSBC Citi ICBC
55.5% 42.3% 46.8% 48.1% 59.3% 85.1% 63% 56.9% 42.5% 12.3% 20% 40% 60% 80% 100%
2008年度部分上市银行员工收入比较
三、招商银行的“二次转型”
1、招行“二次转型”简介 2、招行“二次转型”的内外因 3、招行“二次转型”的实施 4、招行“二次转型”的成果
1、招行“二次转型”简介
作为最具活力的股份制商业银行，招行率先提出“因 您而变”的理念，在市场上强调从广度、跨度、深度三 个维度构建服务优势、在文化上强调服务、创新、稳健、 以人为本等等。 2004-2008年的五年间，招行净利润年复合增长率达5 7.4%，股东权益复合增长率达37.2%，总资产收益率和净 资产收益率年均分别为0.98%、20.2%，资产总额和税前利 润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15%持续 下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29 %。，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、剔除 风险后资本回报率最高的银行之一，因此被境内外投资 者视为国内最具成长性的银行，获得了一系列殊荣。
资产剥离
2000年，通过华融资产管理公 司，剥离不良资产3500亿。
2005年，通过汇金及财政部注 资，剥离不良资产7000亿。
股改上市
2005年，汇金及财政部注资进 行股份制改造，引入战略投资 者高盛。 2006 年 ， A+H 同 步 上 市 ， 以 221亿美元创全球最大IPO纪录。
机构调整
取消分理处，缩短代理链条。
2、招行“二次转型”的内因
（1）近年来，业务的增长由主要依靠增加资本、资源消 耗来实现，出现高投入低产出、高消耗低效益的状况。 （2）各项业务增长乏力，需要调整业务方向。
2、工行组织变革的方案 ——组织变革的主要目标
• 总体目标——建立较为完善的现代金融企业制度，把工商 银行建设成一家资本充足、内控严密、运营安全、服务和 效益良好，具有较强国际竞争力的现代化大型商业银行。 • 管理层面——理顺经营机制，强调效益的核心地位，强化 风险管理，实施业务结构、财务结构、人员结构、技术结 构和管理结构调整。 • 技术层面——在各项经营活动中要逐步引入、使用、完善 各种先进的管理技术、方法和标准。
4、工行组织变革的阻力 ——阻力的分类与列举
组织变革
举例
隐性福利减少 下岗内退 新流程新系统 工作地点/岗位/ 职责的改变 世界观稳定性
个体阻力
经济因素 安全 恐惧未知 习惯 对变革不了解 选择性加工
组织阻力
结构惯性 群体惯性 有限的变革点 对权力的威胁 对已有资源分配 的威胁
举例
事业单位体制 习惯性亏损 机构过于庞大 大总行小分行 审批权限上移
3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（3）与中介机构紧密配合，稳步完成组织再造 ①制定发展战略（打造全球最盈利、最优秀、最受尊敬的 现代金融企业） ②完成机构与业务线调整 ③健全财务管理体制、风险控制体系 ④在全行实施人力资源提升项目 ⑤归纳形成企业文化（工于至善，行以致远） ⑥完成改制上市，建立以“三会一层”为核心的现代企业 制度 ⑦通过收购与申设，将经营布局拓展到全球24个国家地区
2、招行“二次转型”的外因
国际方面： （1）虽然国内经济开始复苏，但在全球范围内，经济危 机的影响还依然存在。 （2）《巴塞尔协议》的实施，对银行的资本充足率提出 了更科学的管理要求。
国内方面：
（1）《商业银行资本充足率管理办法》的颁布。 （2）紧缩银根，银行面临“粮票不足”的窘境。 （3）随着利率市场化带来净息差逐步收窄，高盈利时代 已渐行渐远。
研究生以上 3% 高中及以下 14% 本科 45% 专科 38% 研究生以上 本科 专科 高中及以下
研究生以上 4% 高中及以下 13% 专科 36% 本科 47%
研究生以上 本科 专科 高中及以下
工行员工学历结构 研究生以上 2% 本科 38% 研究生以上 本科 专科 高中及以下
民生员工学历结构
高中及以下 21%
•
ຫໍສະໝຸດ Baidu
5、工行组织变革的成果 ——全球大银行回报率比较
5、工行组织变革的成果 ——成本收入比极具竞争力
5、工行组织变革的成果 ——不良贷款率指标领先
5、工行组织变革的成果 ——拨备覆盖率名列前茅
6、工行组织变革的不足
（1）管理行政化作风仍在，真正意义的流程银行尚未建 立 第一，经营决策受到国家机关、党委等的影响依然 较大。 第二，晋升通道单一，论资排辈现象依然显著，行政 级别至今保留。 第三，部门保护主义、地方保护主义思维影响组织效 率。 第四，企业经营仍然以产品为导向而非以顾客需求为 导向。 第五，内部生产要素核算体系尚未完全建立，成本收 益难以准确核算，绩效考核精确度不足。
高中及以下 8% 专科 21%
研究生以上 11% 研究生以上 本科 专科 高中及以下 本科 60%
专科 39%
6、工行组织变革的不足
• （5）薪酬待遇低于行业平均水平，人才流失严重
人均工资奖金（万） 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
人均工资奖金 （万）
工 商 银 建 行 设 银 行 中 国 银 浦 行 发 银 中 行 信 银 行 民 生 银 招 行 商 银 行
1、组织变革的原因 ——商业银行的内部环境
（1）由于历史原因，国有商业银行不良资产比例高，资本 充足率和盈利水平低。 （2）国有商业银行组织规模庞大，经营管理层次多，决策 枝条过长、传导滞缓、管理成本高、效率低下。
（3）由于采用了大量新技术和新设备，原有物理网点的功 能和作用出现了变化，需要对现有的网点资源进行优化和 重组。
二、工商银行的股份制转型
• 1、工行组织变革的动因 • 2、工行组织变革的方案 • 3、工行组织变革的实施
• 4、工行组织变革的阻力
• 5、工行组织变革的成果 • 6、工行组织变革的不足
1、工行组织变革的动因 ——组织变革的逻辑起点
1984，工商银行以中国人民银行的基层营业部为基础 组建，是计划经济时代典型的“事业单位”。 1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布后转变为 独立法人的商业银行，但其机构设臵带有明显的机关特征， 未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配臵效率低下， 市场反应滞后。 上世纪90年代末，以工行为首的四大国有银行连续多 年巨额亏损，不良资产比例接近20%，被西方媒体评价为 “理论上均已破产”。
3、我国商业银行的组织变革的主要思路
为适应变化了的内、外部环境．我国的商业银行大胆 借鉴国际国内同业甚至不同行业组织变革的成熟经验和做 法，实施了积极的组织变革。概括而言，包括四大类： 第一，技术为中心的变革——运营体系改革
第二，人为中心的变革——人事制度改革
第三，结构为中心的变革——企业架构改革 第四，适应环境为中心的变革——产品与服务创新 四个方面相互依赖、相互影响、互相促进的，它们往 往形成一个完整的变革规划整体。当然，在选择变革内容 时，每个企业的侧重点是不同的。
4、工行组织变革的阻力 ——克服阻力的方法
• 教课书方法
• • • • • • 习惯变革 产生变革需求 接受变革 参与变革 推动变革 服务变革
• 实践方法
• • • • • • 将变革制度化 奖励积极分子 沟通与恐吓 保留既得利益 分阶段实施 操纵与收买
5、工行组织变革的成果 ——组织变革完成情况
我国商业银行的组织变革
内容
一、我国商业银行组织变革的动因
二、工商银行的股份制转型 三、招商银行的“二次转型” 四、我国商业银行的组织变革方向
五、对组织变革的思考
一、我国商业银行组织变革的动因
1、引发我国商业银行组织变革的原因
2、入世后我国商业银行面临的挑战 3、中国商业银行的组织变革的主要思路
1、组织变革的原因 ——组织变革概念
68.08% 58.85% 49.48% 54.41%
2.80% HSBC Citi RBS BNP ICBC
0%
海外业务收入占比
大行银行非利息收入占比
6、工行组织变革的不足
• （3）整体效率与绩效仍然有待改进
6、工行组织变革的不足
（4）人员年龄结构老化、教育程度偏低，缺乏创新 交行员工学历结构 能力 中行员工学历结构
1、工行组织变革的动因 ——组织变革的逻辑起点
外部环境 • 同业市场 竞争加剧 • 中间业务 需求强劲 • 大客户跨 国经营 • 我国承诺 金融行业 2006年对 外资全面 开放 组织要素 • 组织结构 臃肿 • 组织流程 繁琐 • 组织文化 僵化 组织能力 • 盈利能力 -负 • 抗风险能 力-弱 • 流动能力 -低 • 运营能力 -差 • 创新能力 -缺 组织效率 • 顾客不满 意 • 员工不满 意 • 合作伙伴 不满意
（4）国有商业银行在包括经营机制、管理机制和用人机制 的内在机制方面还很落后。 （5）中小股份制商业银行规模小，网点覆盖能力差，缺乏 客户基础，市场占有率低。
2、入世后我国商业银行面临的挑战
（1）业务范围问题 资产业务占比过大，缺少中间业务。 （2）自主经营问题 自主经营力度较弱，存贷款利率、准备金的提取额、呆坏 账核销的自主性差。 （3）人才的争夺 外资银行能够以高薪挖人，而国内银行却是以平均主义为 特征的“大锅饭”工资制，很难留住人才。 （4）金融手段和金融创新方面的竞争 资产证券化、消费金融和消费信贷等新兴金融手段的应用。
• 组织变革 当现有组织模式与其所处环境出现较高的不协调性的情 况下，组织所采取的本质性的变化以及这一变化过程，其 目的是为了减少或消除这种不协调性。
一般而言，组织变革有两种方法：一种是渐进式的边 际性改良或持续性的改善；另一种是跳跃式的本质性变革。
1、组织变革的原因 ——商业银行的外部环境
（1）我国金融业的改革开放进入新阶段。 （2）信息技术和网络科技发展改变了银行的经营环境。 （3）国内市场体制的完善，产权制度改革加快，国际组织 与国内监管机构的要求不断提高。 （4）我国区域经济发展不平衡，按经济区划布臵网点将取 代原有按行政区划设臵网。 （5）近年来国际化营销理念与服务创新潮流推动银行服务 的发展。
撤并营业网点1.2万个，内退员 工人数接近16万人。
流程再造
改按照业务种类或产品设置部门 为按业务流程设置部门。 大总行小分行，扩大总行控制力。 实施成本核算，削减管理费用。 推行绩效考核，改革人事制度。
剥离三产，专注主业。
5、工行组织变革的成果 ——市值与一级资本排名
5、工行组织变革的成果 ——全球最盈利的银行