系统集成项目管理工程师14项目采购管理
系统集成项目管理师真题及答案解析：第14章 项目采购管理
系统集成项目管理师真题及答案解析：第14章项目采购管理13年上试题50某项目在启动阶段难以确定所需要的人员和资源，需要在实施过程中动态增加较多人员、专家和外部资源。
在为该项目制订采购计划时需要确定采购合同类型，最适合该项目的合同类型是（50）。
A、时间和材料合同B、成本加固定酬金合同C、成本补偿合同D、固定总价合同分析：用于编制采购计划过程的技术、方法：时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。
当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。
参考答案：A试题51项目工作说明书是对项目提供的产品、成果或服务的描述，其内容一般不包括（51）。
A、服务人员B、技术方案选择C、验收标准D、收费及付款方式分析：工作说明书：工作说明书的格式如下。
（1）前言。
（2）项目工作范围。
（3）项目工作方法。
（4）假定。
（5）工作期限和工作量估计。
（6）双方角色和责任。
（7）交付件。
（8）完成及验收标准。
（9）服务人员。
（10）聘用条件。
（11）收费和付款方式。
（12）变更管理。
（13）承诺。
（14）保密。
参考答案：B试题59用来征求潜在供应商建议的文件一般称为（59）。
A、RFIB、IFBC、RFQD、RFP分析：常见的询价文件方案邀请书（Request For Proposal，RFP）：用来征求潜在供应商建议的文件。
报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）：用来征求潜在供应商报价的文件。
意见邀请书（Request For Information，RFI）：用来征求潜在供应商报价的意见。
投标邀请书（Invitation For Bid，IFB）参考答案：D试题60技术部给采购部提供了一份采购产品的技术标准和要求，这份文件可被称做（60）。
A、项目建议书B、工作说明书C、工作包D、项目范围说明书分析：工作说明书：工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
系统集成项目管理工程师_14_项目采购管理
14.5 招标
• 14.5.1 招标人的权利和义务
• 14.5.2 招标代理机构
• 14.5.3 招标方式
• 14.5.4 招标程序
• 14.5.5 投标
• 14.5.6 开标、评标和中标
• 14.5.7 相关法律责任
14.5.3 招标方式
• 招标方式
– 公开竞争性招标 – 有限竞争性招标（邀请招标） – 询价采购
14.1.2采购管理的主要过程
• 编制采购计划 — 决定采购什么，何时采 购，如何采购。 • 编制询价计划 — 记录项目对于产品、服务或 成果的需求，并且寻找潜在供应商。 • 询价、招投标 — 获取适当的信息、报价、投 标书或建议书。 • 供方选择 — 审核所有建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同 • 合同管理和收尾
本节内容
• 14.1采购管理的相关概念和主要过程 • 14.2编制采购计划 • 14.3编制询价计划 • 14.4询价 • 14.5招标 • 14.6合同管理及合同收尾
14.6.2 合同收尾
• 1、合同收尾的主要内容
– 产品验证—项目终验 – 合同清算
• 合同款项清算 • 合同交付物清算
• 2、采购审计
14.3.1常见的询价文件
• 方案邀请书（RFP） －－是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP为 请求建议书， • 报价邀请书（RFQ） －－是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜 在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简 单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。 • 征求供应商意见书( RFI )、 • 投标邀请书( IFB )、 • 招标通知、 • 洽谈邀请、 • 承包商初始建议征求书
– 固定总价合同或者总包合同。 – 成本补偿合同（合同管理中分3类） – 时间和材料合同（单价合同）
中级系统集成项目管理工程师-项目整体管理_真题-无答案
中级系统集成项目管理工程师-项目整体管理(总分35,考试时间90分钟)一、单项选择题1. ______是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
A.项目章程 B.项目合同 C.项目启动文档D.项目工作说明书2. 发布项目章程，标志着项目的正式启动。
在以下关于项目章程的叙述中，______是不正确的。
A.制定项目章程的工具和技术包括专家判断 B.项目章程要为项目经理提供授权，方便其使用组织资源进行项目活动 C.项目章程应当由项目发起人发布 D.项目经理应在制定项目章程后再任命3. 某公司正在启动一个新的系统集成项目，任命张某为项目负责人，并从多个职能部门抽调人员组成项目团队，采用矩阵式管理模式。
张某认识到在这种情况下团队成员对职能经理的配合往往要超过对自己的配合，因此决定请求公司发布一份______。
A.人力资源管理计划 B.项目管理计划 C.项目章程 D.沟通管理计划4. 项目章程发布的目标一般不包括______。
A.使项目与组织的日常运营联系起来 B.进一步确定客户的商业需求，以及对客户需求的理解 C.为项目经理使用组织资源进行项目活动进行授权 D.确认项目团队成员的具体任务分工5. ______技术是确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平的最佳方法。
A.预测 B.挣值 C.专家判断 D.帕累托图6. 项目章程在项目管理中起着非常重要的作用，以下对项目章程的描述中______是错误的。
A.项目章程应该由项目团队之外的人发布B.项目章程使项目与执行组织的日常动营联系起来C.项目章程不包括干系人的需求和期望D.项目章程包括论证项目的业务方案7. 项目章程是正式批准一个项目的文档，项目章程的内容不包括______。
A.项目的目的或项目立项的理由 B.概要的里程碑进度计划 C.项目工作的分解方式 D.概要预算8. 制定项目计划时，首先应关注的是项目______。
A.范围说明书 B.工作分解结构 C.风险管理计划D.质量计划9. 在项目计划阶段，项目计划方法论是用来指导项目团队制定项目计划的一种结构化方法。
系统集成项目管理工程师考试练习试题加答案
系统集成项目管理工程师考试练习试题加答案一、单项选择题（每题2分，共40分）1. 以下哪项不是项目管理的三个基本过程组？（）A. 启动过程组B. 规划过程组C. 执行过程组D. 监控过程组答案：D2. 在项目范围管理中，以下哪个工具和技术用于定义项目范围？（）A. 专家判断B. 工作分解结构（WBS）C. 项目范围说明书D. 原型法答案：B3. 以下哪个不是项目风险管理的工具和技术？（）A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控答案：D4. 在项目进度管理中，以下哪个工具和技术用于制定项目进度计划？（）A. 甘特图B. 关键路径法（CPM）C. 计划评审技术（PERT）D. 敏捷方法答案：B5. 以下哪个不是项目成本管理的三个过程？（）A. 成本估算B. 成本预算C. 成本控制答案：D6. 在项目质量管理中，以下哪个工具和技术用于确保项目满足相关质量标准？（）A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 质量改进答案：B7. 以下哪个不是项目人力资源管理的工具和技术？（）A. 组织图B. 职责分配矩阵（RAM）C. 面试D. 团队建设答案：C8. 在项目沟通管理中，以下哪个工具和技术用于确保项目信息的传递和理解？（）B. 沟通技能C. 沟通工具D. 沟通风格答案：A9. 以下哪个不是项目干系人管理的工具和技术？（）A. 干系人识别B. 干系人分析C. 干系人管理计划D. 干系人沟通答案：C10. 在项目采购管理中，以下哪个工具和技术用于确定供应商的选择标准？（）A. 采购计划B. 采购文件C. 评估准则D. 询价答案：C二、多项选择题（每题2分，共40分）1. 以下哪些是项目管理的知识领域？（）A. 项目范围管理B. 项目时间管理C. 项目成本管理D. 项目质量管理E. 项目人力资源管理答案：ABCDE2. 在项目启动过程中，以下哪些是关键任务？（）A. 确定项目目标B. 制定项目计划C. 确认项目需求D. 选择项目经理E. 召开项目启动会议答案：ACDE3. 以下哪些是项目风险管理的步骤？（）A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控E. 风险报告答案：ABCDE4. 在项目进度管理中，以下哪些工具和技术用于制定项目进度计划？（）A. 甘特图B. 关键路径法（CPM）C. 计划评审技术（PERT）D. 敏捷方法E. 里程碑图答案：ABCDE5. 以下哪些是项目成本管理的工具和技术？（）A. 成本估算B. 成本预算C. 成本控制D. 成本计划E. 成本绩效指数（CPI）答案：ABCE6. 在项目质量管理中，以下哪些工具和技术用于确保项目满足相关质量标准？（）A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 质量改进E. 质量审计答案：ABCE7. 以下哪些是项目人力资源管理的工具和技术？（）A. 组织图B. 职责分配矩阵（RAM）C. 面试D. 团队建设E. 绩效评估答案：ABDE8. 在项目沟通管理中，以下哪些工具和技术用于确保项目信息的传递和理解？（）A. 沟通计划B. 沟通技能C. 沟通工具D. 沟通风格E. 沟通渠道答案：ABCDE9. 以下哪些是项目干系人管理的工具和技术？（）A. 干系人识别B. 干系人分析C. 干系人管理计划D. 干系人沟通E. 干系人满意度调查答案：ABDE10. 在项目采购管理中，以下哪些工具和技术用于确定供应商的选择标准？（）A. 采购计划B. 采购文件C. 评估准则D. 询价E. 供应商选择模型答案：CDE三、案例分析题（共20分）某软件开发公司承担了一个大型企业信息管理系统项目，该项目旨在帮助企业提高工作效率，降低成本。
第14章 项目采购管理 软考中级 系统集成项目管理工程师教程重要知识归纳和考点总结
第14章项目采购管理项目采购管理概述：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。
1、制订采购管理计划（规划采购管理）制订采购管理计划是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
制订采购管理计划的主要作用是：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少以及何时采购。
2、实施采购实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
实施采购的主要作用是通过达成协议、使内部和外部干系人的期望协调一致。
3、控制采购控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
控制采购的主要作用是：确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。
4、结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。
结束采购的主要作用是：把合同和相关文件归档以备将来参考。
合同提前终止是结束采购的一个特例。
1. 制订采购管理计划输入项目管理计划需求文件风险登记册活动资源需求项目进度计划活动成本估算干系人登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术1）自制或外购分析2）专家判断3）市场调研4）会议关于自制或外购分析的叙述：1）预算制约因素可能影响自制或外购决策。
如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。
如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。
2）在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型。
采用何种合同类型取决于想要如何在买卖双方间分担风险，而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。
输出1）采购管理计划采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。
2）采购工作说明书3）采购文件采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
当选择卖方的决定基于价格（例如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语。
4）供方选择标准这个标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。
系统集成项目管理工程师软考中级专业术语中英汇总
第1章信息化知识信息information 信息化Informatization《通信的数学理论》A Mathematical Theory of Communication鲁棒性robustness内部网Intranet 网间网internet 互联网Internet 外部网Extranet虚拟化Virtualization射频识别RFID Radio Frequency Identication内容分发网络CDN政府对公务员G2E业务流程再造BPR Business Process Reengineering 或称工作流程重组企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning物料需求计划MRP Materials Requirement Planning美国生产与库存管理协会APICS The Association for Operations Management 闭环MRP能力需求计划CRP Capacity Requirement PlanningMRPII 制造资源计划Manufacturing Resource Planning在线分析处理OLAP On Line Analytical Processing电子数据交换EDI图形用户界面GUI客户关系管理CRM Customer Relationship Management企业关系管理ERM Enterprise Relationship Management接触点touchpoint供应链管理SCM Supply Chain Management扩展性企业extended enterprise精益思想lean thinking商业智能BI Business Intelligence联机分析处理OLAP On-line Analytics Process抽取、转换、装载ETL过程extraction、transformation、load联机事务处理OLTP Online Transaction Process数据挖掘Data Mining数据仓库Date Warehouse数据集市Data Mart切片slice、切块dice、钻取drill-down和roll-up、旋转pivot基于关系数据库的OLAP实现ROLAP Relational OLAP基于多维数据组织的OLAP实现MOLAP Multidimensional OLAP基于混合数据组织的OLAP实现HOLAP Hybrid OLAP大量Volume、高速Velocity、多样Variety、价值Value、真实性Veracity谷歌文件系统GFSHadoop的分布式文件系统HDFS开源的分布式并行计算技术Apache HadoopMapReduce云计算Cloud Computing基础设施即服务IaaS平台即服务PaaS软件即服务SaaS能源利用效率PUE互联网金融ITFIN 国际电工委员会IEC面向服务的体系架构SOA第2章信息系统集成及服务管理信息技术服务标准（ITSS ）评估IT服务管理体系（ITSMS）认证信息安全管理体系（ISMS）认证信息技术基础架构库ITIL Information Technology Infrastructure Library英国国家计算机和电信局CCTAIT服务管理ITSM IT Service Management服务级别协议SLA信息技术服务标准ITSS Information Technology Service Standards人员People、流程Process、技术Technology、资源Resource 简称PPTR规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）、监督管理（Supervision），简称PIOIS信息系统审计（IS audit）EDI审计计算机辅助审计技术CAATs系统审计SYSTEM AUDIT电子数据处理审计协会（EDPAA后更名为ISACA）IT控制的开放式标准COBIT （Control Objectives for Information and Related Technology ，信息及相关技术控制目标）信息系统审计认证CISA Certified Information System Auditor基于控制（Control-Based）基于风险（Risk-Based）第3章信息系统集成专业技术知识抛弃型原型Throw-It-Away Prototype进化型原型Evolutionary Prototype面向对象方法Object Oriented，OO统一建模语言Unified Modeling Language，UML用例图（Use Case Diagram）、类图（Class Diagram）、对象图（Object Diagram）、组件图（Component Diagram）、部署图（Deployment Diagram）、状态图（State Diagram）、序列图（Sequence Diagram）、协作图（Collaboration Diagram）、活动图（Activity Diagram）RUP（Rational Unified Process）是使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践之一面向对象模式的典型应用：基于组件的软件开发Component-Based Development，CBD分层模式典型应用是分层通信协议如ISO/OSI的七层网络模型客户/服务器模式Client/Service,C/S中间件Middleware数据库访问中间件远程过程调用中间件Remote Procedure Call，RPC面向消息中间件Message-Oriented Middle，MOM分布式对象中间件事务中间件也称事务处理监控器Transaction Process Monitor，TPM对象事务监控器Object Transaction Monitor，OTM数据仓库Data Warehouse面向主题Subject-OrientedWeb服务Wed ServicesWeb服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simple Object Access Protocal，SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（Web Services Description Language，WSDL）、用于Web服务注册的统一描述、发现及集成（Universal Description Discovery and Integration，UDDI）、用于数据交换的XMLJavaEE Java Platform Enterprise Edition 是最早由Sun公司（已被IBM公司收购）提出、各厂商共同制定并得到广泛认可的工业标准JavaEE应用服务器运行环境主要包括组件Component、容器Container、服务Services通用语言运行环境Common Language Runtime公共对象请求代理架构Common Object Request Broker Architecture ，CORBA）国际标准化组织ISO国际电报电话咨询委员会CCITT开放系统互连参考模型Open System Interconnect，OSIOSI采用了分层的结构化技术：物理层，具体标准有RS232、V.35、RJ-45、FDDI数据链路层，常见协议IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM网络层：在TCP/IP协议中，网络层具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等传输层：在TCP/IP协议中，具体协议有TCP、UDP、SPX会话层，常见协议有RPC、SQL、NFS表示层，常见协议有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG应用层：在TCP/IP协议中，具体协议有HTTP、Telnet、FTP、SMTP第4章项目管理一般知识SMART原则项目的目标要求具体的Specific 可测量的Measurable、可达到的Attainable、有相关性的Relevant、有明确时限的Time-bound地理信息系统Geographic Information System，GIS工作分解结构Work Breakdown Structure WBS国际标准化组织International Organization for standardization ISO关键路径法Critical Path Method CPM计划评审技术Program Evaluation and Review Technique PERT工作分解结构Work Breakdown Structure WBS挣值Earned Value EV国际项目管理协会International Project Management Association ，IPMA国际项目管理资质标准IPMA Competence Baseline ICB国际项目管理专业资质认证International Project Management Professional，IPMP美国项目管理学会Project Management PMI项目管理的知识体系Project Management Body of Knowledge PMBOK项目管理专业人员资格认证Project Management Professional，PMP项目管理办公室Project Management Office ，PMO基于项目的组织Project-based Organizations，PBORUP（Rational Unified Process）软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种开发过程的动态结构，周期Cycle、阶段Phase、迭代Iteration和里程碑Milestone开发过程的静态结构，包括活动Activity、产物Artifact、工作者Worker、工作流Workflow RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，初始阶段Inception、细化阶段Elaboration、构建阶段Construction和交付阶段TransitionPDCA循环Plan-Do-Check-Act cycle合同文件/工作说明书Statement of Work ，SOW第5章项目立项管理项目建议书Request for Proposal，RFP第6章项目整体管理谅解备忘录MOUs服务品质协议SLA主题专家SME变更控制委员会CCB开踢会议，也称开工会议kick-off meeting完工尚需时间估算ETC进度偏差SV进度绩效指数SPI成本偏差CV成本绩效指数CPI完工估算EAC完工预算BAC根本原因分析RCA失效模式与影响分析FMEA故障树分析FTA第7章项目范围管理联合应用设计/开发JAD质量功能展开QFD第8章项目进度管理挣值管理EVM项目管理信息系统PMIS前导图法Precedence Diagramming Method，PDM 也称紧前关系绘图法活动节点图Active On Node，AON最早开始时间Earliest Start time，ES最迟开始时间Latest Start time，LS最早完成时间Earliest Finish time，EF最迟完成时间Latest Finish time，LF箭线图法Arrow Diagramming Method，ADM 也称双代号网络图或活动箭线图（Active On the Arrow，AOA）活动的紧前事件precede event活动的紧后事件successor event资源分解结构Resource Breakdown Structure，RBSOBS计划评审技术Program Evaluation And Review Technique，PERT 贝塔分布Beta distribution关键路径法CPM Critical Path Method关键链法CCM Critical Chain Method资源平衡Resource Leveling资源平滑Resource Smoothing第9章项目成本管理会计科目表Chart of Accounts质量成本COQ软件编制成本的参数估算COCOMO模型计划值Planned Value ，PVPV的总和有时被称为绩效测量基准PMB项目的总计划值又被称为完工预算BAC实际成本Actual Cost，AC进度偏差Schedule Variance，SV成本偏差Cost Variance，CV进度绩效指数Schedule Performance Index，SPI成本绩效指数Cost Performance Index，CPI完工尚需估算Estimate To Complete，ETC完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index，TCPI第10章项目质量管理质量管理Quality Management过程控制（SPC）理论全面质量管理理论TQM全面质量控制TQC准时化生产JIT看板生产Kanben质量改进Kaizen质量功能展开QFD并行工程CE企业流程再造BPR标杆对照BenchMarking实验设计DOE过程决策程序图PDPC活动箭线图AOA 活动节点图AON计划评审技术PERT关键路径法CPM紧前关系绘图法PDM平均故障间隔时间MTBF平均修复时间MTTR第11章项目人力资源管理任务分配矩阵或责任分配矩阵Responsibility Allocation Matrix，RAM工作分解结构WBS组织分解结构OBS资源分解结构Resolution Breakdown Structure，RBSRACI图（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）塔克曼Tuckman阶梯理论：形成阶段Forming、震荡阶段Storming、规范阶段Norming、发挥阶段Performing、结束阶段Adjourning冲突管理的6种方法：问题解决Problem Solving/Confrontation，合作Collaboration，强制Forcing，妥协Compromising，求同存异Smoothing/Accommodating，撤退Withdrawing/Avoiding赫茨伯格的双因素理论：保健因素Hygiene Factor；激励因素Motivator第12章项目沟通管理和干系人管理符号Symbol具体符号Concrete Symbol抽象符号Abstract Symbol渠道Channel反馈Feedback噪音Noise环境Environment第13章项目合同管理合同Contract第14章项目采购管理总价加激励合同FPIF总价加经济价格调整合同FP-EPA固定总价合同FFP成本补偿合同：成本加固定费用合同CPFF、成本加激励费用合同CPIF、成本加奖励费用合同CPAF成本加成本百分比，也叫成本加酬金合同CPF工料合同T&M采购文件：方案邀请书Request For Proposal，RFP；报价邀请书Request For Quoting，RFQ；征求供应商意见书Request For Information，RFI；投标邀请书Invitation For Bid，IFB第15章信息（文档）和配置管理配置管理员Configuration management Officer ，CMO配置基线Configuration Baseline里程碑Milestone发行基线Release Baseline构造基线Build Baseline配置库Configuration Library开发库Development Library受控库Controlled Library产品库Product Library配置控制委员会Configuration Control Board，CCB配置标识Configuration Identification配置状态报告Configuration Status Reporting，也称配置状态统计（Configuration Status Accounting）配置审计Configuration Audit功能配置审计Functional Configuration Audit物理配置审计Physical Configuration Audit第16章变更管理变更控制委员会Configuration Control Board，CCB第17章信息系统安全管理保密性Confidentiality完整性Integrity可用性Availability平均故障间隔时间Mean Time Between Failure，MTBF第18章项目风险管理风险分解结构Risk Breakdown Structure第19章项目收尾管理第20章知识产权管理第21章法律法规和标准规范英美法系Common Law国际标准化组织International Organization Standardization，ISO国际电工委员会International Electro technical Commission，IEC国际电信联盟International Telecommunication Union，ITU电气电子工程师学会Institute Electrical and Electronics Engineers，IEEEInternet协会：理事会IAB，工程常务组IESG，工程任务组IETF国际Web联盟（W3C）国际标准化管理委员会Standardization Administration of China，SAC。
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀.doc
9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标
风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域
整理管理
过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾
范围管理：---------管计定义分工、范围确认控制
家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置
成本管理-----估预控
人力资源-------计划编制、组建管团
沟通管理----------计划信息保证控制
采购管理---------采询计、询价供选、管理收尾
风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控
核对管理数据库、德尔头思检查图、概率矩阵分类评、蒙卡货币计算审、规移轻接拓分离、
进度管理---------活动序资源、历时化控制
分模滚家规、导箭网赖滞、家多估软下、家比数点备、网关缩景平、链软历滞模、告控效软偏、横平景缩工。
质量管理---------计划保证控制
效基功决流实质、分管审|测抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
《系统集成项目管理工程师》第14章《信息系统项目采购管理》(中项)选择题(含答案)
第14章《项目采购管理》1、“自制/外购”分析过程中，（）时，项目不应从外部进行采购。
A.自制成本高于外购B.与其他项目有资源冲突C.项目需要保密D.技术人员能力不足【答案】C2、关于采购谈判的描述，不正确的是（）。
A.采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志B.项目经理应是合同的主谈人C.项目团队可以列席谈判D.合同文本的最终版本应反映所达成的协议【答案】B3、关于“自制外购”分析的描述，不正确的是（）。
A.有能力自行研制某种产品的情况下，也有可能需要外部采购B.决定外购后，需要进一步分析是购买还是租借C总价合同对进行“自制外购”分析过程没有影响D.任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析【答案】C4、（）不属于控制采购过程的工具与技术。
A.工作绩效信息B.合同变更控制系統C.采购绩效审计D.检查与审计【答案】A5、项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目，搭建该平台需要大规模的计算能力。
经过市场调研，国内A公司可提供大规模计算服务。
赵某在编制项目的采购计划时，正确的做法是：（）。
A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导【答案】C6、控制采购的输入不包括（）。
A.合同管理计划B.采购档案C.合同D.采购文件【答案】B7、关于控制采购的描述，不正确的是（）。
A.控制采购是管理采购关系.监督合同执行情况，并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程B.采购是买方行为，卖方不需要控制采购过程C.控制采购过程中，还需要财务管理工作D.控制采购可以保证采购产品质量的拉制【答案】B8、以下关于工作说明书（SOW）的叙述中，不正确的是（）。
A.SOW的内容主要包括服务范围、方法、假定、工作量、变更管理等B.内部的SOW有时可称为任务书C.SOW的变更应由项目变更控制过程进行管理D.SOW通过明确项目应该完成的工作来确定项目范围【答案】D9、小王作为某项目的项目经理，决定采用投标人会议的方式选择卖方。
系统集成项目管理工程师——独家密训14
系统集成项目管理工程师——独家密训14做题是一种方法可以进一步巩固知识点重在坚持！希望大家认真做题，认真复习最后预祝大家顺利通过考试！此处填写姓名 [填空题] *姓名_________________________________1、应用软件开发项目执行过程中允许对需求进行适当修改，并对这种变更进行严格控制，充分体现了项目的( )特点。
[单选题] *A．临时性B．独特性C．渐进明细(正确答案)D．无形性答案解析：(1)临时性：临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。
(2)独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。
(3)渐进明细：指项目的成果性目标是逐步完成的。
2、以下( )不属于系统集成项目。
[单选题] *A．不包含网络设备供货的局域网综合布线项目B．某信息管理应用系统升级项目C．某软件测试实验室为客户提供的测试服务项目(正确答案)D．某省通信骨干网的优化设计项目答案解析：测试服务不属于项目，所以选C。
3、项目经理在编制项目管理计划时，应( )。
[单选题] *A．越简单越好B．越详细越好C．逐步细化(正确答案)D．按照公司的模板编制，不能变更答案解析：(1)项目的独特性是指要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，这意味着很难有一个完全统一不变的项目计划模板。
项目的渐进明细性指项目的成果性目标是逐步完成的。
因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。
项目的渐进明细性也意味着项目管理计划的编制应该逐步细化。
(2)一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。
这种技术有时被称作滚动波式计划。
滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
系统集成项目管理工程师(基础知识、应用技术)合卷软件资格考试(中级)试卷与参考答案(2024年)
2024年软件资格考试系统集成项目管理工程师(基础知识、应用技术)合卷(中级)复习试卷(答案在后面)一、基础知识（客观选择题，75题，每题1分，共75分）1、题目：在系统集成项目管理中，以下哪个工具或技术用于评估项目风险的优先级？A. 风险矩阵B. 状态报告C. 项目计划D. 项目范围管理2、题目：在项目管理中，以下哪项是项目干系人管理的一个关键目标？A. 确保所有项目干系人的需求得到满足B. 降低项目成本C. 确保项目按时完成D. 确保项目质量符合标准3、下列哪一项不属于项目管理知识体系（PMBOK）中的十大知识领域？A. 项目范围管理B. 项目采购管理C. 项目风险管理D. 项目质量管理E. 项目合同管理4、在项目生命周期的哪个阶段，项目的不确定性最高？A. 启动阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 收尾阶段5、题干：在项目进度管理中，下列哪项活动不属于控制进度的工具和技术？A. 项目进度网络图B. 进度压缩技术C. 进度绩效指数（SPI）D. 确认范围6、题干：在项目沟通管理中，以下哪项不是有效沟通的障碍？A. 信息传递的不准确性B. 沟通渠道过长C. 缺乏共同的语言D. 项目团队成员的积极参与7、在系统集成项目管理中，下列哪个过程负责制定项目的整体管理和执行计划？A. 项目启动过程B. 规划过程组C. 执行过程组D. 收尾过程组8、以下哪个工具或技术用于评估项目风险的概率和影响？A. 费用效益分析B. 风险矩阵C. 敏感性分析D. 质量成本分析9、在系统集成项目管理中，以下哪项不是项目干系人管理的关键过程？A. 项目干系人识别B. 项目干系人分析C. 项目干系人沟通D. 项目干系人变更管理11、在项目管理中，项目进度管理的主要目的是什么？13、以下关于软件工程中需求分析的说法，错误的是：A. 需求分析是软件开发过程中的第一步，旨在明确软件需要完成哪些功能B. 需求分析的结果通常包括需求规格说明书C. 需求分析过程中，需求文档的编写可以不考虑与用户的沟通D. 需求分析要充分考虑用户的实际需求，避免过度设计15、以下哪项不属于系统集成项目管理工程师的职业道德规范？（）A. 爱岗敬业，恪尽职守B. 诚信为本，公正行事C. 团结协作，共同进步D. 追求利益最大化，忽视社会责任17、题目：在系统集成项目管理中，下列哪个阶段是进行项目需求分析和规划工作的关键阶段？A. 项目启动阶段B. 项目计划阶段C. 项目实施阶段D. 项目收尾阶段19、题干：在软件项目进度控制中，以下哪项不是影响项目进度的因素？（）A. 项目团队成员的技能水平B. 项目管理计划的变更C. 项目干系人的沟通效果D. 项目预算的调整21、在系统集成项目管理中，下列哪项不属于项目风险管理的关键过程？（）A. 风险识别B. 风险分析C. 风险规避D. 风险监控23、在信息系统集成项目中，以下哪种说法关于项目干系人管理的描述是正确的？A. 项目干系人管理是项目管理的核心，与项目质量、进度、成本密切相关B. 项目干系人管理只关注项目团队内部成员，与外部干系人无关C. 项目干系人管理是项目管理的一部分，主要目的是确保项目团队内部成员的满意度D. 项目干系人管理是指在项目实施过程中，对项目干系人的需求、期望和影响进行有效管理25、在软件开发生命周期中，以下哪一种活动属于需求工程阶段？A. 编码B. 测试C. 分析和建模D. 部署27、在项目管理中，以下哪项不是项目范围管理的工具与技术？（）A. 工作分解结构（WBS）B. 项目章程C. 确认范围D. 控制范围29、在项目风险管理中，以下哪项不是风险识别的输出？A. 风险登记册B. 风险清单C. 项目管理计划D. 项目范围说明书31、在项目整体管理中，以下哪项不属于项目范围管理的内容？A. 范围定义B. 进度管理C. 范围确认D. 变更控制33、在项目管理的进度控制过程中，以下哪项不是进度控制的主要任务？（）A. 制定进度计划B. 监控项目进度C. 控制进度偏差D. 评估项目团队绩效35、在项目管理知识体系中，哪一个过程组的目标是在整个项目生命周期内管理和改进流程，确保项目的有效执行？A、启动过程组B、规划过程组C、执行过程组D、监控过程组E、收尾过程组37、在项目风险管理中，以下哪个选项不是风险识别的方法？（）A. 专家调查法B. 头脑风暴法C. 问卷调查法D. 甘特图39、在项目管理中，以下哪一项不属于质量管理的工具和技术？A. 因果图B. 控制图C. 甘特图D. 帕累托图41、在系统集成项目管理中，以下哪个是项目干系人分析的基本步骤？A. 确定项目干系人B. 识别干系人需求C. 评估干系人影响力D. 分析干系人风险43、以下哪一项不是软件项目风险识别的主要依据？A. 风险管理计划B. 项目管理计划C. 项目章程D. 组织过程资产45、在项目管理中，风险识别的方法不包括以下哪项？A. 专家会议法B. 文件审查法C. 问卷调查法D. 技术评审法47、在项目管理知识体系（PMBOK）中，以下哪个过程属于项目时间管理？A. 定义范围B. 活动排序C. 规划风险应对D. 控制质量49、题目：在系统集成项目管理中，以下哪项不是项目范围管理的主要过程？A. 范围规划B. 范围定义C. 范围核实D. 范围变更控制51、在项目管理过程中，下列哪一项不属于范围变更控制的工作？A. 确认范围必须变更B. 对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变更对项目是有利的C. 当变更发生时，管理实际的变更D. 为项目制定详细的进度计划53、在项目管理中，以下哪个阶段是确定项目范围和定义项目目标的关键阶段？（）A. 项目启动阶段B. 项目计划阶段C. 项目执行阶段D. 项目收尾阶段55、下列关于软件生命周期模型的说法，正确的是？A. 瀑布模型强调阶段的顺序性和依赖性，适合需求明确的小型项目。
系统集成项目管理工程师考试大纲
系统集成项目管理工程师考试大纲,学习建议,考点及题型科目包括：1系统集成项目管理基础知识,考试时间为 150 分钟,笔试,选择题;2系统集成项目管理应用技术案例分析,考试时间为 150 分钟,笔试,问答题. 考试科目1：系统集成项目管理基础知识1.信息化知识信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的知道思想和原则电子政务建设的目标和主要任务企业信息化与电子商务企业信息化企业资源规划ERP客户关系管理CRM供应链管理SCM企业应用集成电子商务商业智能BI2.信息系统服务管理信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成概念、类型和发展信息系统工程监理必要性、概念、内容和发展信息系统服务管理体系信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法原则、管理办法和工作流程信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理3.信息系统集成专业技术知识信息系统建设信息系统的生命周期、各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法信息系统设计方案设计系统架构设备、DBMS和技术选型软件工程软件需求分析与定于软件设计、测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计软件系统结构软件架构软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Service技术J2EE结构结构软件引擎技术流程引擎、Ajax引擎软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准COM/DCOM/COM+、CORBA和EjB 计算机网络知识网络技术标准与协议Internet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术、网络存储技术无线网络技术、光网络技术、网络接入技术综合布线、机房工程网络规划、设计与实施4.项目管理一般知识项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点项目的组织组织的体系、文化与风格组织结构项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型送代模型单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互5.立项管理立项管理内容需求分析的概念需求分析的方法项目建议书的内容项目建议书的编制方法项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法招投标的主要过程招投标的关键产物建设方的立项管理初步可行性研究、详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法承建方的立项管理承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析组建设标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点鉴定合同方与候选供应方谈判的要点6.项目整体管理项目整理管理的含义、作用和过程项目启动项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果编制初步范围说明书项目计划管理项目计划的主体内容项目计划的辅助内容项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入、输出实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入、输出项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采取的技术和工具项目计划实施监控的输入、输出项目整体变更管理项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因项目管理委员会变更控制委员会项目三方各有专人负责变更管理提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道严格控制项目变更审核的提交对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调理与配置管理之间的关系项目收尾管理项目验收项目总结项目审计7.项目范围管理项目范围和项目范围管理范围计划编制和范围说明书范围定义和工作分解结构项目范围定义的内容和作用项目发文定义的输入、输出项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述WBS的作用和意义WBS包含的内容使用知道方针类比法自顶向下法、自底向上法项目范围确认制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认项目范围控制8.项目进度管理项目进度管理相关概念活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入、输出活动排序活动资源估算专家判断按活动自底向上的估算活动历时估算专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算;最大活动历时制定进度计划关键路法CPM、计划评审技术PERT、历时压缩技术项目进度控制9.项目成本管理项目成本管理概念及相关术语项目成本概念及其构成项目成本管理概念、作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程全生命周期成本可变成本、固定成本、直接成本、间接成本管理储备成本基准项目成本估算识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系类比估算法自项向下估算法、自底向上估算法参数模型法项目成本预算将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划类比估算法自项向下估算法、自底向上估算法参数模型法项目成本控制挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制10.项目质量管理质量管理基础IS09000系列、全面质量管理TQM、六西格玛6σCMM/CMMISJT11234/SJT11235制定项目质量计划的主要技术、工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析项目质量保证产品、系统、服务的质量保证管理过程的质量保证项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计项目质量控制测试、检查、统计抽样因果图、帕累托图、控制图、流程图六西格玛11.项目人力资源管理项目人力资源管理有关概念动机、权力、责任、绩效项目人力资源计划规定组织结构图组织分解结构OBS责任分配矩阵RAM人力资源模板人际网络项目团队组织建设人力资源获取人力资源分配项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段项目团队建设活动的可能形式和应用项目团队绩效评估的主要内容和作用项目团队管理12.项目沟通管理项目沟通管理的基本概念沟通管理计划编辑描述信息收集和文件归档的结构描述信息发送的对象、时间、方式项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法信息分发绩效报告报告的主要步骤项目干系人管理13.项目合同管理项目合同广义合同概念和狭义合同概念信息系统工程合同合同当事人自愿达成合同当事人法律地位平等合同的设立、变更和终止原则项目合同的分类总承包合同、单项任务承包合同、分包合同总价合同、单价合同、成本加酬金合同项目合同签订当事人各自权利、义务信息系统项目质量的要求建设单位提交有关基础资料的期限承建单位提交阶段性及最终成果的期限项目费用及工程款的支付方式项目变更约定当事人之间的其他协作条件违约责任当事人的法律资格验收时间验收标准技术支持服务损害赔偿保密约定知识产权约定合同附件项目合同管理合同的签订管理、合同的履行管理、合同变更管理、合同档案的管理合同管理的依据、合同管理的工具和技术、合同管理的交付物项目合同索赔处理合同索赔构成条件常见合同索赔事由合同索赔依据索赔程序索赔事件处理的原则索赔意向通知与索赔报告索赔审核赔偿协商、裁决和仲裁对建设单位违约的管理、对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理14.项目采购管理采购管理的相关概念和主要过程编制采购计划自制、外购决策分析向专家进行咨询工作说明书概念工作说明书编写要求工作说明书内容要点编制询价计划方案邀请书RFP报价邀请书RFQ询价计划编制过程常用到的其他文件询价招标招标代理机构的法律地位招标代理机构的权利和义务公开招标、邀请招标法律责任概念招标人的责任投标人的责任其他相关人的责任合同及合同收尾合同收尾的主要内容采购审计合同收毛的输入、输出15.信息文档与配置管理信息系统项目相关信息文档及其管理信息系统项目相关信息文档含义信息系统项目相关信息文档种类配置管理配置项配置库配置管理活动和流程配置管理系统基线配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容配置识别的基本步骤配置识别的常用方法和原则监理基线的目的及其在项目实施中的应用建立配置管理系统的基本步骤配置库管理系统的基本结构配置项状态变迁规则配置项版本号控制配置项版本控制流程配置状态报告的内容状态说明实施配置审核的作用实施配置审核的方法16.项目变更管理项目变更基本概念变更管理的基本原则变更管理组织机构与工作程序项目管理委员会变更控制委员会变更管理设计的项目三方提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道项目变更管理的工作内容对进度变更的控制、对成本变更的控制、对合同变更的控制变更管理与整体管理变更管理与配置管理17.信息系统安全管理信息安全管理信息系统安全组织机构体系、管理体系、技术体系物理安全管理计算机机房电源计算机设备通信线路检查监控系统人员入/出机房和操作权限范围控制泄漏计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准人员安全管理应用系统安全管理应用系统的可靠性应用系统的安全问题应用系统安全管理的实施系统运行安全审核目标系统运行安全与保密的层次构成系统运行安全检查与记录系统运行管理制度维护安全管理应用软件维护活动的类别应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项应用软件维护执行步骤18.项目风险管理风险和风险管理制定风险管理计划风险应对计划等闲应急措施应急储备风险识别定性风险分析风险概率和影响的评估风险识别检查登记表定量风险分析期望货币值EMV计算分析因子DSMC计划评审技术PERT蒙特卡罗Monte Carlo分析风险识别检查登记表应对风险的基本措施规避、接受、减轻、转移风险监控分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程采取应急措施采取权变措施19.项目收尾管理项目收尾的内容项目验收项目总结项目评估审计对信息系用后续工作的支持姓名组人员转移20.只是产权管理知识产权管理概念知识产权管理相关法律法规知识产权管理工作的发文和内容知识产权管理要项21.法律法规和标准规范法律合同法、招投标法、着作权法、政府采购法软件工程的国家标准软件工程术语 GB/T 11457-1995信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989信息处理系统计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993信息技术软件生存周期过程 GB/T 8566-2001软件支持环境 GB/T 15853-1995软件维护指南 GB/T 14079-1993软件文档管理指南 GB/T 16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语具有工程师多要求的英语阅读水平掌握本领域的英语词汇23.系统集成项目管理工程师职业道德规范考试科目2：系统集成项目管理应用技术1.可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2.项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理3.合同管理合同及铜和的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾4.项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定5.项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定6.项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施7.项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告8.项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估9.信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理10.信息文档与配置管理信息文档管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核11.信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改。
《系统集成项目管理工程师》第13章《项目合同管理》(中项)选择题(含答案)
第13章《项目合同管理》1、成本补偿合同不适用于（）的项目。
A.需立即开展工作B.对项目内容和技术经济指标未确定C.风险大D.工程量不太大且能精确计算，工期较短【答案】D2、关于合同变更的描述，不正确的是（）。
A.对于任何变更的评估都应该有变更影响分析B.合同变更时应首先确定合同变更余款,然后确定合同变更量清单C.合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同条款D.合同变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式呈现【答案】B3、（）的项目不适合使用总价合同。
A.工程量不大且能精确计算B.技术不复杂C.项目内容未确定D.风险较小【答案】C4、合同变更一般包括以下活动①变更实施②变更请求审查③变更批准④变更提出，上述活动正确的排列顺序是（）A.①②③④B.④②③①C.④①③②D.①③②④【答案】B5、关于项目合同的分类，正确的是（）。
A.信息系统工程项目合同通常按照信息系统范围和项目总价划分B.需要立即开展工作的项目不适宜采用成本补偿合同C.工程量大.工期较长.技术复杂的项目宜采用总价合同D.工料合同兼有成本补偿合同和总价合同的特点，适用范围较宽【答案】D6、合同变更的处理由（）来完成。
A.配置管理系统B.变更控制系统C.发布管理系统D.知识管理系统【答案】B7、（）类合同的适用范围比较宽，风险可以得到合理的分摊，但在履行中需要注意双方对实际工作量的确认。
A.总价B.成本补偿C.工料D.分包【答案】C8、合同变更处理的首要原则是（）。
A.公平合理B.经济利益优先C.安全环保D.甲方优先【答案】A9、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，该项目在招标时己经明确确定该项目的经费不超过150万元，此项目适合签订（）A.工料合同B.成本补偿合同C.分包合同D.总价合同【答案】D10、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，在合同执行过程中，县政府提出在办公系统中增加人员考勤管理的模块，由于范围发生变化，合同管理人员需要协调并重新签订合同，该合同的管理内容属于（）A.合同签订管理B.合同履行管理C.合同变更管理D.合同档案管理【答案】C11、对于提供长期（一般为3年）涉外人力资源外包服务的软件企业，面对国际金融汇率波动较大和区域人力资源成本攀升速度较快的情况，应与客户签订（）合同A.固定总价合同B.成本补偿合同C.工料合同D.总价加经济价格调整合同【答案】D12、以下关于不同项目合同类型的叙述中，不正确的是：（）。
系统集成项目管理工程师英语词汇
系统集成项目管理工程师考试英语词汇1、活动：Activity2、活动定义：Activity Definition3、活动描述/说明：AD=Activity Description4、活动历时估算：Activity Duration Estimating5、箭线网络图（双代号网络图）：AOA=Activity-On-Arrow6、节点式网络图（单代号网络图）：AON=Activity-on-Node7、已执行工作实际成本：ACWP=Actual Cost of Work Performed8、实际完成日期：AF=Actual Finish Date9、实际开始日期：AS=Actual Start Date10、行政收尾：Administrative Closure11、箭线：Arrow12、箭线图示法：ADM=Arrow Diagramming Method13、逆推计算法：Backward Pass14、横道图：Bar Chart15、基准计划：Baseline16、完工预算：BAC=Budget At Completion17、概算：Budget Estimate18、已执行预算成本：BCWP=Budgeted Cost of Work Performed19、计划执行预算成本：BCWS= Budgeted Cost of Scheduled20、日历单位：Calendar Unit21、变更控制委员会：CCB=Chang Control Board22、沟通规划：Communications Planning23、并行工程： Concurrent Engineering24、意外费用：Contingencies25、意外准备金：contingency Allowance26、意外规划：Contingency Planning27、意外储备：Contingency Reserve28、合同：Contract29、合同管理：Contract Administration30、合同收尾：Contract Close-out31、控制：Control32、控制图：Control Chart33、纠正措施：Corrective Action34、费用预算：Cost Budgeting35、费用控制：Cost Control36、费用做算：Cost Estimating37、质量成本：Cost of Quality38、费用绩效指数：CPI=Cost Performance Index39、费用偏差：CV=Cost Variance40、赶工：Crashing41、关键工序：Critical Activity42、关键路线：Critical Path43、关键路线法：CPM=Critical Path Method44、当前完成日期：Current Finish Date45、当前开始日期：Current Start Date46、数据日期：DD=Data Date47、交付物：Deliverable48、依赖关系：Dependency49、虚活动：Dummy Activity50、延续时间：DU=Duration51、延续时间压缩：Duration Compression52、最早完工日期：EF=Early Finish Date53、最早开始日期：ES=Early Start Date54、挣值法：EV=Earned Value55、挣值分析：Earned Value Analysis56、人工量：Effort57、估算：概算：Estimate58、在完成时的费用估算：EAC=Estimate At Completion59、到完成时的估算：ETC=Estimate To Complete60、单节点事件图：Event-on-Node61、例外报告：Exception Report62、完成日期：Finish Date63、完成到完成关系：FF=Finish-to-Finish64、完成到开始关系：FS=Finish-to-Start65、时差：机动时间：浮动时间：Float66、顺推计算法：Forward Pass67、自由时差：FF=Free Float68、职能经理：Functional Manager69、职能组织：Functional Organization70、甘特图：Gantt Chart71、图解评审技术：GERT=Graphical Evaluation and Review Technique72、集合工作：Hammock73、悬摆：Hanger74、信息分发：Information Distribution75、立项：Initiation76、成本/进度综合报告：Integrated Cost/Schedule Reporting77、邀标：IFB= Invitation for Bid78、关键事件进度计划：Key Event Schedule79、滞后量：Lag80、最晚完成日期：LF=Late Finish Date81、最晚开始日期：LS=Late Start Date82、提前量：Lead83、全生命期成本估算：Life-cycle Costing84、产品经理：Line Manager85、逻辑图：Logic Diagram86、逻辑关系：Logical Relationship87、回路：Loop88、管理储备量：Management Reserve89、主进度计划：Master Schedule90、矩阵型组织：Matrix Organization91、里程碑：Milestone92、里程碑进度计划：Milestone Schedule93、现代项目管理：MPM=Modern Project Management94、监控：Monitoring95、蒙托卡罗分析：Monte Carlo Analysis96、次关键工作：Near-Critical Activity97、网络：Network98、网络分析：Network Analysis99、网络逻辑：Network Logic100、网络路线：Network Path101、节点：Node102、组织分解结构：OBS=Organizational Breakdown Structure103、组织规划：Organizational Planning104、整体变更控制：Overall Change Control105、重叠：Overlap106、参数估算法：Parametric Estimating107、线路：Path108、线路时差：Path Float109、完成百分比：PC=Percent Complete110、执行报告：Performance Reporting111、执行机构：Performing organization112、计划评审技术图：PERT Chart113、计划的完成日期：PF=Planned Finish Date114、计划的开始日期：PS=Planned Start Date115、优先图示法：PDM=Precedence Diagramming Method116、优先关系：Precedence Relationship117、紧前工作：Predecessor Activity118、采购规划：Procurement Planning119、工程：Program120、计划评审技术：PERT=Program Evaluation and Review Technique 121、项目：Project122、项目许可证、项目章程：Project Charter123、项目沟通管理：Project Communication Management124、项目费用管理：Project Cost Management125、项目人力资源管理：Project Human Resource Management126、项目综合管理：Project Integration Management127、项目生命周期：Project Life Cycle128、项目管理：PM=Project Management129、项目管理知识体系：PMBOK=Project Management Body of Knowledge 130、项目管理软件：Project Management Software131、项目管理团队：Project Management Team132、项目经理：PM=Project Manager133、项目网络图：Project Network Diagram134、项目阶段：Project Phase135、项目计划：Project Plan136、项目计划开发：Project Plan Development137、项目计划实施：Project Plan Execution138、项目规划：Project Planning139、项目采购管理：Project Procurement Management140、项目质量管理：Project Quality Management141、项目风险管理：Project Risk Management142、项目进度计划：Project Schedule143、项目范围管理：Project Scope Management144、项目团队成员：Project Team Member145、项目时间管理：Project Time Management146、项目型组织：Project Organization147、质量保证：QA=Quality Assurance148、质量控制：QC=Quality Control149、质量规划：Quality Planning150、剩余持续时间：RDU=Remaining Duration151、请求建议书：RFP=Request for Proposal152、请求报价单：RFQ=Request for Quotation153、储备量：Reserve154、资源平衡：Resource Leveling155、资源约束进度计划：Resource-Limited Schedule156、资源规划：Resource Planning157、责任分配矩阵：RAM=Responsibility Assignment Matrix158、责任图：Responsibility Chart159、责任矩阵：Responsibility Matrix160、保留金：Retain age161、突发事件：Risk Event162、风险识别：Risk Identification163、风险应对控制：Risk Response Control164、风险应对开发：Risk Response Development165、 S曲线：S-Curve166、进度计划：Schedule167、进度计划分析：Schedule Analysis168、进度计划压缩：Schedule Compression169、进度计划控制：Schedule Control170、进度执行指数：SPI=Schedule Performance Index171、进度偏差：SV=Schedule Variance172、计划完成日期：SF=Scheduled Finish Date173、计划开始日期：SS=Scheduled Start Date 174、范围：Scope175、范围基准计划：Scope Baseline176、范围变更：Scope Change177、范围变更控制：Scope Change Control178、范围定义：Scope Definition179、范围规划：Scope Planning180、范围验证：Scope Verification181、时差：Slack 182、询价：Solicitation183、询价规划：Solicitation184、工作人员招募：Staff Acquisition185、项目相关者：Stakeholder186、开始日期：Start Date187、开始到完成关系：Start-to-Finish188、开始到开始关系：Start-to-Start189、工作说明：SOW=Statement of Work190、子网：Subnet 191、子网络：Subnet Work192、后续工作：Successor Activity193、目标完成日期：TC=Target Completion Date 194、目标时度计划：Target Schedule195、任务：Task196、团队建设：Team Development197、团队成员：Team members198、时标网络图：Time-Scaled Network Diagram 199、目标完成日期：TF=Target Finish Date200、目标开始日期：Ts=Target Start Date201、总时差：TF=Total Float202、全面质量管理：TQM=Total Quality Management 203、权变措施：Workaround204、工作分解结构：WBS=Work Breakdown Structure 205、工作包：Work Package。
系统集成项目管理工程师知识点
整体管理1．项目启动1制定项目章程输入：合同工作说明书SOW 组织过程资产输出：项目章程2选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1项目计划制定输出：项目管理计划2项目计划执行3指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾;合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结;范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书初步项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划更新工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作;详细的项目范围说明书包括：1项目目标和项目范围质保2项目产品范围说明书3项目可交付成果的规定4项目条件和项目假设条件5项目配置关系及其管理要求6项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4确定工作内容和工作顺序5估计项目整体和全过程费用6工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物已经完全或部分完成的项目项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后的范围 WBS和WBS词典更新5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产更新项目管理计划更新进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义;工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动;项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到;2．活动排序：确定活动之间的依赖关系,形成文档工具:PDM前导图,单代号网络图ADM箭线图,双代号网络图．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入流出同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动;输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单更新4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: 乐观＋4个正常＋悲观÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1CPM关键路线法关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成活动历时间EF活动总时差: 活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES活动自由时差 : min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF2PERT计划评审技术活动时间期望值 = 乐观＋4个正常＋悲观÷6活动时间的标准差 = 悲观－乐观÷63持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工费用交换,快速跟进并行处理6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1识别并分析项目成本的构成科目;2根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法专家判断自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2．成本预算成本预算的作用:1按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1成本变更控制系统申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算2绩效预测四个关键值ＰＶ计划值：计划工作的预算费用ＡＣ实际成本：已完成工作的实际费用ＥＶ挣值：已完成工作的预算费用ＥＴＣ剩余工作的成本估算:= 总的PV －已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ成本偏差：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ进度偏差：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ成本绩效指数：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ进度绩效指数：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算ＥＡＣ公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ实际支出＋剩余工作的新估算适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化,原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１＋１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免;质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法因果分析图实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图石川图帕累托图排列图或主次因素分析图统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性包括容错性和健壮性3.可用性4.安全性5.可修改性包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程;项目的角色有可能是个人,也可能是团队;他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合;人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划;工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ组织结构分解３）ＲＡＭ责任分配矩阵４）人力资源模板５）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设的两个目标１）提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力;２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率;项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２,人的需求是分层次的;生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1对团队成员要有耐心、友好及信心；２解决问题而不责备人；３经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；４把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解；５教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体；６认可个人和团队的成绩；７尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设;4．管理项目团队工具和技术：１观察和谈话；２项目绩效评估；３冲突管理４问题日志知识型员工的特点及管理方法：１具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２忠诚度低,流动性强；３工作过程难以监控；４具有实现自我价值的强烈渴望；５个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间;沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息什么时候需要怎么获得沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响;输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略２沟通需求分析沟通渠道的数目：ｎn-1/2３沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测;工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题;文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目的开发计划,它是整个项目研发工作的基础;总体研发计划完成之后,配置管理的活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行,而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火的行为;;由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证;配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划;２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更;在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化;风险管理风险的特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别的主要内容包括：1.识别并确定项目有哪些潜在风险；风险识别的第一目标2.识别引起这些风险的主要因素；风险识别的第二目标3.识别项目风险可能的后果;风险识别的第三目标,采用定性分析工具和方法：１文件审查２信息收集技术：德尔菲法有助于减少数据方面的偏见头脑风暴法也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率访谈法３检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单,它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表,检查表的使用者可能会被表中的条目局限;４假设分析５图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险的成因;系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制输出：风险记录●已识别的风险列表●风险的征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新的风险分类项目管理计划更新３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法,为定量分析奠定基础;定性风险分析的方法：１风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析,并就风险分配一个数值;定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术;５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险消极风险,或威胁的应对策略１规避２转移３减轻2 .正面风险积极风险,或机会的应对策略１开拓２分享３提高６．风险监控风险监控的目标：１识别和度量项目的风险;２努力避免项目风险事件的发生;３积极消除项目风险事件的消极后果;４充分吸取项目风险管理经验与教训;项目采购管理１.编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果;编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购;用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书ＳＯＷ是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述;ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围;工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目;项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标;２.编制询价计划３.询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书项目方案或标书;４.招标按照中华人民共和国招投标法,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标;公开招标,是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式;邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织一般不能少于３家,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争;开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点;开标由招标人主持,邀请所有投标人参加;评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行;评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为５人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３;决标：即最后决定中标人;通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人;授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人;招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同;几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改;招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收;依法必须进行的招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日;５.合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素; ２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级;监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调;资质证书有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查;检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种;每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种;一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质;连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质;逾期不参加年审者,视为自动放弃资质;被降低资质等级的系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质;信息系统工程监理资质证书有效期为4年,届满4年更换新证;甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检;信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限;当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理;IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标的过程;信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求二、输入、输出、方法工具、项目的目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书立项申请,可行性研究预见性公正性可靠性科学性内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动。
系统集成项目管理工程师项目九大知识点
1 、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步);3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书(SOW):对内部项目：基于业务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部份从客户那里得到. 工具与技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济模型)；⊙数据模型; ⊙决策模型、⑵项目管理方法：匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
输出项目章程⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产。
⑶项目管理信息系统(PMIS)⑷专家判断2、项目范围说明书输入工具与技术输出⑴项目章程⑴项目管理方法论。
制定出范围⑵工作说明书(SOW) ⑵项目管理信息系统(PMIS) . 说明书⑶环境与组织因素⑶专家判断⑷组织过程资产3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书(初步) 项目管理过程环境和组织因素⑴项目管理方法论.⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断⑴项目管理计划组织过程资产4、指导和管理项目实施输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作。
输入⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施工具与技术⑴项目管理方法论⑵ 项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶挣值管理⑷专家判断工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断输出⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息输出⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请输出⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑹已批准的预防措施⑺可交付物⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划⑴项目管理方法论。
系统集成项目管理工程师项目九大知识点(必考)
1 、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步)；3 、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入工具与技术输出⑪合同：来自客户的采购组织⑪项目选择方法项目章程⑫工作说明书(SOW)：对内部项目：基于业⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部份从客户那里得到。
⑬环境的和组织的因素⑭组织过程资产。
2、项目范围说明书输入⑪项目章程⑫工作说明书(SOW)⑬环境与组织因素⑭组织过程资产3、制订项目管理计划输入项目范围说明书(初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产4、指导和管理项目实施模型)；⊙数据模型；⊙决策模型、⑫项目管理方法：匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑬项目管理信息系统(PMIS)⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)。
⑬专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作. 输入⑪项目管理计划⑫工作绩效信息⑬被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑪项目管理计划⑫申请的变更⑬工作绩效信息⑭建议的预防措施⑮建议的纠正措施工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬挣值管理⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输出⑪可交付物⑫申请的变更⑬已实施的变更申请⑭已实施的纠正措施⑮已实施的预防行动⑯已实施的缺陷修复⑰工作绩效信息输出⑪建议的纠正措施⑫建议的预防措施⑬预测⑭建议的缺陷修复⑮变更申请输出⑪已批准的变更申请⑫被拒绝的变更申请⑬项目管理计划更新⑭项目范围说明书更新⑮已批准的纠正措施输出制定出范围说明书输出⑪项目管理计划1 、范围计划； 2、范围定义； 3、工作分解结构； 4、范围确认； 5 、范围控制； 1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或者项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
10大管理手抄版(系统集成项目管理工程师).docx
输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果）
十大知识领域-五大过 程组-47个过程
过程组、知识领域与过程
项目整合管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目干系人管理 项目采购管理 项目风险管理
启动ห้องสมุดไป่ตู้
规划
执行
监控 收尾
整体管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、制定项目章程 2、制定项目管理计划 3、指导与管理项目工作 4、监控项目工作 5、实施整体变更控制 6、结束项目或阶段
范围管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、规划范围管理 2、收集需求 3、定义范围 4、创建 WBS 5、确认范围 6、控制范围
进度管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果）
过程名 1、规划进度管理 2、定义活动 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制定进度计划 7、控制进度
项目干系人管理的过程、 输入、输出、工具和技术
1、识别干系人 2、规划干系人管理 3、管理干系人参与 4、控制干系人参与
风险管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、规划风险管理 2、识别风险 3、定性风险分析 4、定量风险分析 5、应对风险计划 6、风险监控
采购管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、项目人力资源计划编制 2、组建项目团队 3、项目团队建设 4、管理项目团队
采购管理系统集成项目管理工程师
1)项目采购管理（包括过程: 编制采购计划；编制询价计划；询价、招投标；供方选择；协议管理和收尾）2)编制采购计划对采购作出计划, 以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。
编制采购计划需要处理旳问题是: 与否需要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购。
输入: 范围基准（范围阐明书、WBS 、WBS字典）；项目干系人需求文档；合作协议；风险记录输出: 采购管理计划采购工作阐明书（来自于项目范围基准;描述了由卖方提供旳产品、服务或者成果）用于采购计划编制工作旳技术和措施重要有自制/外购决策分析；专家判断；协议类型（固定总价、成本赔偿协议、工时和材料协议又称单价协议）工作阐明书与项目范围阐明书旳区别:2、工作阐明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供旳产品、成果或服务旳描述。
ＳＯＷ与范围阐明书旳区别在于: 工作阐明书是对项目所要提供旳产品或服务旳论述性旳描述, 项目范围阐明书则通过明确项目应完毕旳工作而确定了项目旳范围。
3、工作阐明书应相称详细地规定采购项目, 以便潜在旳卖方确定他们与否有能力提供这些项目。
4、项目范围阐明书描述了项目旳可交付物和产生这些可交付物所必须进行旳项目工作, 项目范围阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范围旳共识, 描述了项目旳重要目旳。
5、编制询价计划输入: 采购管理计划、工作阐明书、项目管理计划、自制/外购分析输出: 采购文献、评估原则、工作阐明书工具与技术: 原则表格、专家判断6、常见询价文献: 1.方案邀请书（RFP）, 也称祈求提议书；用来征求潜在供应商提议旳文献；7、2、报价邀请书（RFQ）: 一种重要根据价格选择供应商时, 用于征求潜在供应商旳报价文献。
8、其他, 供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）9、询价询价就是从潜在旳供应商处获取怎样满足项目需求旳答复如: 提议书或投标书。
询价输入: 组织过程资产采购管理计划采购文献（用来得到潜在卖方旳报价提议书）输出: 合格卖方清单采购文献提议书（卖方提供）措施和技术: 投标人会议刊登广告制定合格卖方清单4.招投标5.供方选择:工具: 1）加权系统2）独立估算3）筛选系统4）协议谈判6.协议管理和收尾（管理协议以及买卖双方之间旳关系, 审核并记录供应商旳绩效以确定必要旳纠正措施并作为未来选择供应商旳参照, 管理与协议有关旳变更）对买方来说协议管理旳重要目旳: 1）保证协议旳有效执行2）保证采购产品及服务质量旳控制协议收尾旳工作：完毕并结算协议, 包括处理任何未决问题, 并就与项目或项目阶段相称旳每项协议进行收尾工作.。
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性的描述。项目范围说明书通过明确项目应该完成的工 作确定了项目的范围。
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招
标
决
标
与中标者签订合同
履行合同
组织评标委员会
申请公证
未中标单位 收回招标文件， 退还投标保证金
14.5.6 开标、评标和中标
评标标准
标准
项目经理的教育背景 和工作经验 项目经理具有PMP证 书 管理方法介绍
组织的项目管理的方 法 总分
可能的分 值 10
5
5 10
30
供应商1 供应商2 供应商3 的分数 的分数 的分数
14.3.2 确定对投标的评判标准
评估标准用来评价卖方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观（例如： 要求推荐使用的项目经理具有工业与信息化部的项目经理资质证书），也可 以是主观的（例如：要求推荐使用的项目经理具有管理类似项目的经验）
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招标 14.6合同管理及收尾
采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性 或价格合理的要求。
采购中的角色 买方－－甲方、委托人、采购商、被提供人 卖方－－乙方、受托人、供应商、承包商
14.1.2采购管理的主要过程
编制采购计划 — 决定采购什么，何时采 购，如何采购。
编制询价计划 — 记录项目对于产品、服务或 成果的需求，并且寻找潜在供应商。
14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法
“自制/外购”分析 专家判断 合同类型
－－按费用支付方式分为三类 固定总价合同或者总包合同。
成本补偿合同（合同管理中分3类）
时间和材料合同（单价合同）
14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法
成本（千元）
自制/外购 成本转折点法
14x 13x
8
6
9
5
0
5
4
3
5
7
4
9
24
13
28
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招标 14.6合同管理及合同收尾
14.6.2 合同收尾
1、合同收尾的主要内容 产品验证—项目终验 合同清算 合同款项清算 合同交付物清算
14.5 招标
14.5.1 招标人的权利和义务 14.5.2 招标代理机构 14.5.3 招标方式 14.5.4 招标程序 14.5.5 投标 14.5.6 开标、评标和中标 14.5.7 相关法律责任
14.5.3 招标方式
招标方式 公开竞争性招标 有限竞争性招标（邀请招标） 询价采购 直接签定合同
14、 项目采购管理
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招标 14.6合同管理及收尾
14.1采购管理的相关概念和主要过程
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整 的购买过程。
IT项目采购的对象一般分为工程、产品/货物和服务三 大类
2、采购审计
－－对采购的完整过程进行系统的审查。 采购 审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处， 以供项目执行组织内的其它项目借鉴。
3、合同收尾的输入、输出
谢 谢!
感谢下 载
感谢下 载
14.5.4 招标程序
公开招标的一般流程 招标准备阶段（甲方） 投标准备阶段（甲方、乙方） 开标阶段（甲方、乙方） 评标阶段（甲方） 决策签约阶段
招 标 流 程
组织招标班子
申请批准招标
编制招标文件和标底
发布招标公告
投标资格预审
发放投标文件、收 取投标保证金
组织招标文件答疑
接收投标文件
4000＋12x x2
0
234
67
x 需用量（千件）
14.2.3工作说明书（SOW）
工作说明书是对项目所要提供的产品、成果或服务的描 述
工作说明书应该描述清晰、完整和简捷 工作说明书包括的主要内容有：
－－前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作 量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问 组人员、收费和付款方式、变更管理等
询价、招投标 — 获取适当的信息、报价、投 标书或建议书。
供方选择 — 审核所有建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终
合同 合同管理和收尾
14.1采购管理的相关概念和主要过程
采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招标 14.6合同管理及收尾
14.3.1常见的询价文件
方案邀请书（RFP） －－是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP 为请求建议书，
报价邀请书（RFQ） －－是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求
潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及 简单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。 征求供应商意见书( RFI )、 投标邀请书( IFB )、 招标通知、 洽谈邀请、 承包商初始建议征求书