(精编)宝洁的品牌战略
宝洁品牌的定位战略
宝洁品牌的定位战略在当今时代，品牌是一种无形资产，是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。
为此由店铺为大家分享宝洁品牌的定位战略，欢迎参阅。
品牌的定位战略1、派送其实和巨额费用的广告传播相比，派送是一种成本相对较低的营销方式。
通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。
派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
2.市场调研前文已经说过，制造概念的同时进行产品定位，再加之需要对广告效果和用户满意度进行评估，所以市场调研也是宝洁营销的一大利器。
宝洁每年在调研上使用的费用就达到5-7亿美元。
[7] 优质的产品、成功的营销策略，加上多品牌、多投入和准确的市场定位，使宝洁在中国成为具有本土气息的国际品牌，并且获得了巨大的市场份额和空前的成功，我们自己的企业和品牌更应像宝洁学习营销之道与广告策略。
宝洁品牌的五大营销策略一定位策略产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。
一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。
这是宝洁150多年来长久不衰的基础。
他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。
好的产品是产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。
宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。
P&G公司的一个高级顾问曾经说过：“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标时争取第一。
”广泛使用“独特的销售建议”理论(即Unique Selling Proposition，USP理论)。
宝洁在中国的品牌策略
宝洁在中国的品牌策略宝洁公司针对不同的人群通过市场细分找准目标市场，进行市场定位，不断开发新产品，做中国顾客真正需要的产品;为企业塑造了良好的形象并且取得了巨大的成功。
今天店铺就与大家分享宝洁在中国的品牌策略，希望对大家的学习有帮助!宝洁公司在中国市场的产品营销策略一、市场细分宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。
就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。
其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。
其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。
由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。
宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。
“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻;用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。
“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
二、目标市场对市场进行细分还远远不够，这只是完成了市场策略的第一步，还要对众多的细分市场进行评估并从中寻找一个或多个适合企业自身，企业又力所能及的细分市场作为营销对象。
宝洁公司进入中国市场后首选的目标市场是青年人，青年人有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理特点，宝洁公司正是抓住了这一点，研制和开发了满足年青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
(完整版)宝洁公司品牌管理分析
而从宝洁公司出售的品牌来看，大多是食品行业的。早在2003年，宝洁就出售了Sunny Delight果汁饮料品牌，到2005年宝洁就决定剥离宝食品业务，并先后出售了福爵咖啡、吉夫花生酱等食品品牌，而最近剥离品客更是有助于宝洁将更多的资源和精力投入个人护理、清洁用品等传统优势业务，使宝洁更专注于日化产品。
1963
J.A. Folger & Co.公司
食品行业
进军咖啡市场
1973
Nippon Sunhome公司
制造业
进军日本
1982
Norwich Eaton制药公司
制药行业
进军保健行业
1985
Mefumucil、Dramamine和Icy Hot
Richardson Vicks公司
保健品行业
扩展保健市场
(1)消费者至上的原则；
(2)与消费者建立长期友好的合作关系；
(3)推出最优秀的产品；
(4)创造成功的品牌。
在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。
4、差异化的品牌营销
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
宝洁的多品牌战略
宝洁的多品牌战略一、品牌和品牌战略品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。
品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。
多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
多品牌战略特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
多品牌策略的优势主要有：1、多品牌具有较强的灵活性；2、多品牌能充分适应市场的差异性；3、多品牌有利于提高产品的市场占有率；4、多品牌能增强企业的抗风险能；5、促使企业内部品牌间适度竞争提高士气和工作效率。
多品牌策略的劣势主要有：1、企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；2、品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；3、多品牌易造成品牌混淆；4。
大量的研发投入造成成本上升，风险较大；5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。
二、宝洁简介她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。
总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。
她，就是宝洁。
宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有138000名雇员，其经营的300多个品牌的产品在160多个国家和地区销售，其中包括洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、小家电、食品、织物家居护理用品。
宝洁公司的多品牌策略
策略之寻找差异
宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商 标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、 包装、宣传等方面，从而形成每个品牌之间的鲜明个性。 同样的产品，不同的顾客希望获得的利益组合不同，以洗 衣粉为例，有些人看重洗涤和漂洗能力；有些人认为使织 物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温 和的特征。 宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉：汰渍（Tide）、奇尔 （Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德 （Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（1VorySnow）、欧 喜朵（Oxydol）、时代（Eea）。 这样，每个品牌都有自己的施展空间，市场就不会重叠。 宝洁公司不但从功能、价格上区别，还从心理上加以区分， 赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领 美国洗涤剂市场份额的55%，这是单个品牌所无法达到的。
3． 从促销的角度出发而故意在同一类产品中采取多品牌策略
指在同一类产品中设立两个或多 个相互竞争的品牌。这可能会使 4． 由于历史原因所采取的多品牌策略 原有品牌的销售量稍减，但所有 品牌的总销售会增加。 5． 出于社会影响的考虑采用多品牌策略
如广东科龙集团，早期只有“容声”冰 有些企业在发展新产品时，为了避免已有的品
经营特点
1.种类多，在全球经营着300多种品牌。从香皂、 牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤 剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片， 到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横 跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。 2.许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉 为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、 “欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。
宝洁品牌多元化战略(案例)
宝洁品牌多元化战略（案例）宝洁（Procter & Gamble）作为全球领先的消费品公司，一直以来都致力于为消费者提供高质量的产品和服务。
为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁采取了多元化战略，不断拓展产品线，提供更多样化的选择。
本文将以宝洁为案例，介绍其多元化战略的具体实施和取得的成就。
一、多品牌战略宝洁通过构建多个品牌来满足不同消费者的需求。
例如，宝洁旗下的潘婷品牌专注于护发产品，吸引那些关注头发美容的消费者；而奥妙品牌则专注于洗衣剂，迎合那些注重家居清洁的消费者。
通过对不同品牌进行定位和市场划分，宝洁能够准确把握消费者的需求，并提供具有竞争力的产品。
二、产品多样化除了多品牌战略外，宝洁还通过产品多样化来满足不同消费者的需求。
宝洁公司拥有众多产品线，涵盖日常生活的方方面面，包括个人护理、家居清洁、婴儿护理等。
例如，宝洁旗下的洁柔牌提供了多种不同规格和款式的卫生纸，以满足不同家庭的需求；而象印牌则专注于婴儿护理产品，为父母提供安全可靠的选择。
通过产品多样化，宝洁能够覆盖更广泛的消费群体，并增加市场竞争力。
三、市场细分和定位宝洁通过市场细分和定位策略，将产品和服务针对性地推向目标消费者。
宝洁公司根据市场需求和消费者特点，将其产品分为不同的系列，并在不同的市场中进行定位。
比如，在发达国家，宝洁把重点放在高端市场，通过优质的产品和服务争取高收入消费者的青睐；而在发展中国家，宝洁则注重中低端市场，通过价格优势和便捷的渠道拓展消费者群体。
四、品牌合作与收购宝洁通过品牌合作和收购的方式扩大品牌影响力和市场份额。
宝洁与其他知名品牌展开合作，共同推出联名产品，在产品上注入双方的优势，实现优势互补。
同时，宝洁还通过收购其他公司来快速扩大自身在市场上的影响力。
例如，宝洁在2014年收购了杰威尔（Duracell），进一步强化了其在电池市场的地位。
多元化战略使宝洁公司在全球范围内取得了巨大的成功。
通过多品牌战略，宝洁在不同产品领域建立了强大的市场地位，并获得了广泛的认可和信任。
宝洁战略方法
宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述：聚焦细分市场：宝洁公司采用集中化战略，专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。
这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。
宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力，消费者需求也在向更深层次的多样化发展。
因此，宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案，并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品，从而扩大市场占有总量。
了解消费者：宝洁公司始终坚信，了解消费者是实现成功的关键。
公司通过连续不断的市场调查，了解其顾客的基本情况以及消费需求，以便为消费者提供更好的产品和服务。
创新与开发：宝洁公司重视产品的研发与创新。
它不仅提供日常护理产品，还不断开发出新的产品，如延迟皮肤衰老的护肤品等。
品牌建设：宝洁公司重视品牌的建设和维护。
它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。
管理体系：宝洁公司的管理体系也十分出色。
它注重短期和长期战略的平衡，同时注重员工激励和团队协作。
持续改进：宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。
它通过持续改进生产流程和管理体系，降低成本并提高产品质量。
全球化战略：宝洁公司在全球范围内开展业务。
它通过分析不同市场的需求和文化差异，为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。
社会责任与可持续发展：宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。
它积极参与社会公益活动，同时注重环保和可持续发展。
总之，宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系，它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。
这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁柔、飘柔、海飞丝、护舒宝、奥妙等。
宝洁公司通过多品牌战略来满足不同消费者的需求，提供多样化的产品和服务。
本文将对宝洁公司多品牌战略进行SWOT分析，以揭示其优势、劣势、机会和威胁。
一、优势：1. 品牌知名度：宝洁公司拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉，使得消费者更容易选择宝洁公司的产品。
2. 创新能力：宝洁公司向来致力于产品创新和技术研发，不断推出新产品以满足消费者的需求。
这种创新能力使得宝洁公司能够保持竞争优势，并在市场上占领率先地位。
3. 全球化布局：宝洁公司在全球范围内都有广泛的市场渗透，通过在不同国家和地区推广不同品牌，能够更好地适应当地市场需求，实现规模经济效益。
二、劣势：1. 品牌重叠：宝洁公司拥有众多品牌，但有些品牌之间在产品定位上存在重叠，导致内部竞争加剧，可能会影响到公司整体的市场份额。
2. 成本控制：宝洁公司的多品牌战略需要投入大量的资源来维持各个品牌的市场推广和研发活动，这可能增加了公司的成本负担。
3. 品牌一致性：由于宝洁公司拥有众多品牌，各个品牌之间的形象和定位可能不够一致，这可能会导致消费者对宝洁公司整体的认知不清晰。
三、机会：1. 新兴市场增长：随着全球经济的发展，一些新兴市场的消费者对消费品的需求不断增长。
宝洁公司可以通过多品牌战略在这些市场上推广不同的产品，以满足当地消费者的需求。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购物的方式发生了变化。
宝洁公司可以通过在线销售渠道来推广和销售其多个品牌的产品，以扩大市场份额。
3. 健康与环保意识提升：消费者对健康和环保的关注度不断提升，对安全、绿色和可持续发展的产品有更高的需求。
宝洁公司可以通过其多品牌战略开辟和推广符合这些需求的产品，以获得市场竞争优势。
四、威胁：1. 市场竞争加剧：消费品市场竞争激烈，宝洁公司面临来自其他知名品牌和新兴品牌的竞争压力。
宝洁-战略-STP-品牌策略教学内容
六、S TP战略分析6.1市场细分（Segmenting）市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找准自己的定位。
有了明确的定位，企业才能有针对性的设计独特产品去满足市场。
市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。
市场细分是对需求的细分，而不是对产品或者服务的细分，即市场细分就是对消费者的细分。
凡是可能导致需求差异的内在因素，以及体现需求差异的外在因素都可以作为细分的标准。
本文将主要将对宝洁公司的市场进行地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。
6.1.1地理细分保洁公司的地理细分主要表现在技术研究方面。
由于东西方人种在体质上有诸多的不同，如发质、皮肤等，因而在日化用品的使用偏好上也有诸多差异。
如宝洁公司曾将日本和东南亚消费者的头发拿到实验室进行化验，经过与美国本地消费者头发的化验比较发现，东方人的发质更加干、硬，于是宝洁对潘婷进行了技术更新，推向了亚洲市场，在日本，潘婷产品的重点是营造强韧秀发，亚洲范围内，全新潘婷乳液修复系列产品能够滋润秀发，防止发梢分叉，从而赢得了消费者的喜爱。
图表 1 潘婷乳液修复系列宝洁公司进入中国市场时选择广州抢滩登陆是别具匠心的。
广州处于珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，投资环境优越，投资政策优惠。
并且广州地区是国内消费水平和购买力双高地区，与北京上海不相上下，而宝洁公司一直以高价位、高品质著称，二者不谋而合。
宝洁公司依靠广州，逐渐将业务北上发展，顺着沿海地区扩展，辐射全国。
立足广州，为宝洁公司在中国的市场开发过程打下坚实的基础，宝洁在广州的投资回报远超过了世界各地。
6.1.2人口细分人口细分可以根据人文统计变量（如年龄、家庭、性别、收入、职业、教育水平、宗教、社会阶级）为基础划分为不同的群体。
价格对于消费者的购买行为有着巨大的影响能力，因此，很大程度上，根据人文统计量将人口划分为不同价格忍受程度的社会群体，进而进行人口细分。
宝洁公司的品牌管理策略
宝洁公司的品牌管理策略近年来，宝洁公司作为全球最大的消费品公司之一，以其出色的品牌管理策略著称。
宝洁公司凭借其独特的市场洞察力和卓越的营销战略，成功地建立了一系列广受欢迎的品牌，并在市场竞争中取得了领先地位。
本文将探讨宝洁公司在品牌管理方面的策略，并分析其成功的原因。
1. 建立强大的品牌组合宝洁公司通过开发和维护一系列领先的品牌，为消费者提供多样化的选择。
公司的品牌组合涵盖了各个消费品类别，包括护肤品、洗涤剂、健康护理产品等。
每个品牌都有其独特的市场定位和核心价值主张，吸引了不同消费者群体的关注。
2. 不断创新和改进产品宝洁公司以创新为驱动力，不断提升产品质量和功能性，以满足消费者不断变化的需求。
公司投入大量资源用于研发和技术创新，以确保其产品在市场上保持领先地位。
例如，公司推出了一系列环保产品，以迎合现代消费者对可持续发展和环境友好的需求。
3. 建立强大的品牌形象宝洁公司通过精心策划的广告宣传和市场推广活动，成功地塑造了其品牌的形象和价值观。
公司注重传递品牌的核心理念，并通过与名人合作、赞助活动等方式提升品牌的知名度和可信度。
这种积极的市场推广为公司的品牌建立了强大的认知度和品牌忠诚度。
4. 建立有效的渠道合作伙伴关系宝洁公司与各种渠道合作伙伴建立了紧密的合作关系，以确保产品在市场上的广泛分发和销售。
公司与零售商和在线销售平台的合作，使消费者可以轻松获得宝洁公司的产品。
这种强大的渠道网络为公司的品牌增加了曝光度和销售机会。
5. 建立消费者参与和反馈机制宝洁公司注重与消费者之间的互动，并致力于建立持久的关系。
公司通过各种方式，如线上调研、社交媒体互动等，与消费者进行交流并收集他们的反馈意见。
这种积极的参与和关注使得宝洁公司能够更好地了解消费者的需求，并及时进行产品改进和创新。
宝洁公司的品牌管理策略的成功原因如下所述：首先，宝洁公司具备深入的市场洞察力，能够准确把握消费者的需求和偏好，并根据市场的变化进行灵活调整。
(精编)宝洁的品牌战略
（精编）宝洁的品牌战略宝洁的品牌经营之道要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。
1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。
宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。
同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。
比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略有很多优势。
首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。
其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。
最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。
如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。
这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。
虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。
最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。
如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。
它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。
那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。
而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1.集中发展少数大品牌大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
宝洁公司的企业战略
宝洁公司的企业战略宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
宝洁公司发展经历回顾：1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。
三年后，德国的第一家工厂投产。
宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。
宝洁的战略选择案例
宝洁的战略选择案例
宝洁是一家全球领先的消费品公司，拥有多个知名品牌，如宝洁、吉列、美宝莲等。
在其战略选择方面，宝洁采取了以下几种策略：多元品牌战略：宝洁通过拥有多个品牌来满足不同消费者的需求。
每个品牌都有自己独特的市场定位和品牌形象，以吸引不同目标群体的消费者。
例如，吉列专注于男性剃须产品，美宝莲专注于彩妆产品。
创新驱动战略：宝洁高度重视产品创新，并将其作为核心竞争优势之一。
公司不断投资于研发，并推出新产品来满足不断变化的市场需求。
例如，宝洁推出了使用光动力技术的洗衣机，提供更好的清洁效果。
全球化战略：宝洁在全球范围内拥有庞大的市场份额，并采取了全球化经营战略。
公司通过建立全球供应链和分销网络，以及在不同国家和地区进行本土化营销，实现全球市场的覆盖和本地化服务。
社会责任战略：宝洁积极履行社会责任，通过推出可持续发展和环保的产品来回应消费者和社会的需求。
公司设立了多个可持续发展的目标，并采取了多种措施来减少对环境的影响。
通过采取以上战略选择，宝洁能够在竞争激烈的市场中保持其全球领先地位，并满足消费者的不同需求。
宝洁公司：多品牌
宝洁原则：我们尊重每一位员工
• 我们相信每一位员工都能够，并且愿意发 挥其最大潜力。 我们珍视每个员工的不同之处。 我们激发和帮助员工去实现更高的期望、 标准和具有挑战性的目标。 我们如实反映个人的工作表现
宝洁原则：公司与个人的利益休戚 相关
• 我们相信诚实正直地为公司业务发展做正 确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。 我们对共同成功的追求将我们紧密结合在 一起。 我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。
宝洁公司宗旨
• 提供优质超值的品牌产品和服务，美化世 界各地消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售 地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处 的社会共同繁荣。
宝洁价值观
• 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价 值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人 才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、 提升和奖励表现突出的员工而不受任何与 工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝 洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。
经营特点——寻找差异
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标， 那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一 种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌 之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成 每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空 间，市场就不会重叠。
宝洁中国简介
• 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中 国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司， 从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁 大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、 上海、成都、天津、东莞及南平等地设有 多家分公司及工厂，员工总数超过六千三 百人，在华投资总额超过十亿美元。
• 宝洁中国正在期望这位意大利女子凭借她 的魅力和智慧赢得这场美丽战争。
宝洁品牌战略
一、宝洁公司概况美国PROCTER&GAMBLE(简称P&G)公司，是1837年由从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。
经过160多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。
P&G公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。
在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98，000人。
2002 —2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。
迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。
此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。
但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。
据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52．42亿，1999年继续下降至39．17亿的最低点。
经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。
二、飘柔的中国演进飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。
·1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌·1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装·1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水·1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水·2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水·2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水·2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。
宝洁多品牌战略
宝洁多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G 宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
宝洁公司战略分析(超详细)
7、障碍 的其它来 源
（二）进入 障碍
5、转换 成本
5、所谓转换成本就是购买者将一个供 应商的产品转换成使用另一个供应商的 产品所支付的一次性成本，主要包括雇 员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处 理成本。整体上讲，洗化行业的转换成 本较低，有利于潜在进入者进入。
6、以前国家对特殊用途产品的审批 较为严格，一般用途的洗化产品的 6、有关法 法规限制较为宽松，自 SDA更名为 律和政策的 SFDA, 化妆品被纳入药品管理范畴 , 限制 新安全法规的出台将对良莠不齐的 日化市场来一次大清理 , 许多中小日 化企业被淘汰出局。
替代品分析
产业内部竞争分析
国内国外竞争者
宝洁
联合利华
强生
日化消费品市场
隆力奇
上海家化
本小组对宝洁的评价
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宝洁公司战略管理分析
目录
1 2 3 4
公司简介
战略与战略管理 战略分析——外部环境 战略分析——内部因素、swot 公司战略选择 战略实施 营销战略
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6
公司简介
* 始创于1837年 * 世界上最大的日用消费品公司 * 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和
机会——T
1资金和技术的大量进入 2中国高端化妆品市场急 速增长，并且市场阵线 转向农村和二三线市场 3良好的社会公众形象 4政府税收优惠
劣势——W
企业文化。公司的文化对新思想非 常抵触人力资源管理。只接收刚从 大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工分销体系。宝洁坚持按不同品 牌的固定任务量给分销商统一配货 ，并要求分销商对外发货执行全国 统一价格。重“零售”，轻“分销 ” 售后服力提升
宝洁公司的4P策略
宝洁公司的4P策略宝洁公司的4P策略1.产品策略宝洁以洗发护发产品为主，先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
从功能上看，宝洁公司选择的是多品牌战略。
多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。
实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。
2.价格策略宝洁公司的价格策略包括两个阶段。
第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。
但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。
这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。
日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。
当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。
3.渠道策略宝洁公司在开始的阶段就选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。
这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。
鉴于这种情况，宝洁先后进行了渠道变革。
宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
宝洁公司的企业战略
宝洁公司的企业战略一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。
2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
（三）宝洁增长战略宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。
宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%2、大市场战略2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%3、大客户战略2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%4、高增长、高毛利、高回报战略美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。
宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。
而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。
最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
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(精编)宝洁的品牌战略宝洁的品牌经营之道要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。
1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。
宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。
同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。
比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略有很多优势。
首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。
其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。
最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。
如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。
这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。
虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。
最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。
如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。
它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。
那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。
而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1.集中发展少数大品牌大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。
大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。
品牌支配是宝洁的重要原则之一。
宝洁强调市场占有率，而非获利率。
因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。
雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。
这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。
开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。
第二，过多的品牌会提高管理成本。
如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。
如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。
宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。
2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。
在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。
在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。
2.利用功能细分，增加品牌的产品线在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。
例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。
表2-2宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。
利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。
这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。
功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。
并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。
从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。
实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。
3.动态战术调整成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。
值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。
宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。
4.品牌经理制1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。
宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于“专人负责、专项负责”的品牌管理系统。
品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。
所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。
具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。
宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。
将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。
宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。
通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。
品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。
然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。
我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。
由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。
因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。
品类管理（CategoryManagement，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。
一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。
由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。
品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。
所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。
宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。
这体现了一种深刻变化。
首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。
体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。
大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。
在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。
品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。
2.1.1持续的创新创新是宝洁公司业务模型的核心。
宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。
在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。
一提到创新，很多人都会想到实验室里的研发，所以在许多公司，获取专利就是衡量这些公司是否创新的标尺。
而在宝洁，研发的确是体现创新的重要方面，但是创新却不会止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到体现。
在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。
创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。
他们知道创新将持续帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。
一种向前看的创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。
比如海飞丝的第一个广告，表现得非常好，将产品功效表达得一清二楚，打动了无数消费者，这正是宝洁带给中国市场的一个创新。
玉兰油的专柜销售模式、佳洁士在同一个品牌下面发展出不同的产品线，等等，都是宝洁创新精神的体现。
在持续、全方位的创新之下，宝洁不断创造着新的品牌价值。
2.2.1产品销售能力经过20年来在中国市场的发展，宝洁越来越认识到渠道的重要性，开始建设自己的终端销售队伍。
宝洁与分销商具有良好的互动及合作关系。
案例宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌（如表2-3所示）。
每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清楚地展现品牌的奥秘。
表2-3宝洁中国品牌2.3.1海飞丝畅销中国20年的奥秘对于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断地更换品牌。
此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有不少，但像海飞丝这样20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰的却不多见。
海飞丝永葆青春的奥秘是：1.坚持品牌的核心诉求去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。
宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。
无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能了……海飞丝都坚持在去屑这个领域做，努力把去屑做得更好。
2.消费者的支持消费者的支持要从两个方面理解：一是对量的理解。
要看大多数消费者是否还有去屑的需求。
市场是否在萎缩，去屑的功能是否已过时，要从大多数消费者的情况来判断。
海飞丝经常说到“使用习惯”（UsageHabit），就是看大多数消费者是如何使用产品的，是否还需要该产品。
二是对个体的理解。
通过与消费者交谈，与他们一起生活，观察其尚未被满足的生活需求。
3.坚持进行产品研发创新企业的本质是要为消费者提供优质的产品。
海飞丝就是要把自己最本质的东西做到最好。
现任海飞丝品牌经理杨珊珊这样形容：“要把血液里最重要的东西不断提升。
”比如去屑技术，海飞丝的研发人员破解了头屑的基因，下一步就是如何将这一发现运用到产品开发上。
海飞丝80%的精力用于研究去屑这个领域，尽力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消费者不喜欢海飞丝什么，海飞丝就改变一些什么，如在产品中增加柔顺功能等。