管理核心五任务最新课程
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Document number 9
各级管理者的管理重点
层级 高层 中坚 基层
管理重点 方针、目标、方向、战略
方法、技巧、策略 行动、执行
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Document number 7
从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力
T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力
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Document number 8
如何从 I 到T完成管理角色转变？
• 树立正确的管理意识和心态 • 把上级当成你最大的学习资源 • 拜公司有经验的经理为师 • 多花时间在你的员工身上 • 主动参加公司安排的管理培训 • 平时多读几本好书 • 不断实践所学
• 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样 子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚 开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。
• 原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总 是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事 和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却 比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现 在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、 会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、 王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作进度和质量， 就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。
High Performance Delievered
管理核心五任务
目录
• 导 入 管理角色：加入公司 离开经理 • 第一单元 选择人：定义素质 追踪行为 • 第二单元 要求人：界定结果 掌控进程 • 第三单元 激励人：及时赞赏 激发动能 • 第四单元 培养人：在岗培训 建设反馈 • 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展
ห้องสมุดไป่ตู้
Document number 13
经理的角色定位（请配对）
面对客户：朋友、顾问 面对上级：辅佐者 面对平级：协作者 面对下级：教练
管理者的四个角色
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Document number 14
对上级：辅佐者
• 情境
• 原则
– 班子会上提出意见未被采纳， 会后当着下属表达个人的一些
– 在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
不同看法
– 觉得上级做事随意、朝令夕改， 发牢骚、有怨气
– 以己之长，补上之短
– 那是上级（正职）的事，我没 有权限。我认为应该“不在其 位，不谋其政”
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Document number 6
管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变 • 工作方式：直接控制→间接控制
• 评价标准：个人绩效→团队绩效
• 角色定位：队员→教练
Document number 10
管理者角色层级定位要清晰
高层 中层 基层
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S T I
Document number 11
无论哪个层级：管理者的三大任务目标
• 完成绩效目标 • 带出一支队伍 • 形成一套方法论
产出
（经理的用功点）
Document number 4
小练习：写字的新感觉
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Document number 5
向经理的转变过程中会遇到的障碍
• 技能转变的挑战 • 工作惯性的挑战 • 成就感的挑战
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Document number 12
经理的角色定位?
• 对客户：协作者 • 对下级：教练 • 对同级：朋友和顾问 • 对上级：辅佐者
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Document number 2
案例：李明的烦恼
• 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也 很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。
• 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。
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Document number 3
为什么？
投入
产出
（员工的用功点）
投入
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Document number 9
各级管理者的管理重点
层级 高层 中坚 基层
管理重点 方针、目标、方向、战略
方法、技巧、策略 行动、执行
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Document number 7
从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力
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Document number 8
如何从 I 到T完成管理角色转变？
• 树立正确的管理意识和心态 • 把上级当成你最大的学习资源 • 拜公司有经验的经理为师 • 多花时间在你的员工身上 • 主动参加公司安排的管理培训 • 平时多读几本好书 • 不断实践所学
• 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样 子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚 开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。
• 原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总 是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事 和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却 比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现 在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、 会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、 王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作进度和质量， 就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。
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管理核心五任务
目录
• 导 入 管理角色：加入公司 离开经理 • 第一单元 选择人：定义素质 追踪行为 • 第二单元 要求人：界定结果 掌控进程 • 第三单元 激励人：及时赞赏 激发动能 • 第四单元 培养人：在岗培训 建设反馈 • 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展
ห้องสมุดไป่ตู้
Document number 13
经理的角色定位（请配对）
面对客户：朋友、顾问 面对上级：辅佐者 面对平级：协作者 面对下级：教练
管理者的四个角色
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对上级：辅佐者
• 情境
• 原则
– 班子会上提出意见未被采纳， 会后当着下属表达个人的一些
– 在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
不同看法
– 觉得上级做事随意、朝令夕改， 发牢骚、有怨气
– 以己之长，补上之短
– 那是上级（正职）的事，我没 有权限。我认为应该“不在其 位，不谋其政”
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Document number 6
管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变 • 工作方式：直接控制→间接控制
• 评价标准：个人绩效→团队绩效
• 角色定位：队员→教练
Document number 10
管理者角色层级定位要清晰
高层 中层 基层
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S T I
Document number 11
无论哪个层级：管理者的三大任务目标
• 完成绩效目标 • 带出一支队伍 • 形成一套方法论
产出
（经理的用功点）
Document number 4
小练习：写字的新感觉
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Document number 5
向经理的转变过程中会遇到的障碍
• 技能转变的挑战 • 工作惯性的挑战 • 成就感的挑战
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Document number 12
经理的角色定位?
• 对客户：协作者 • 对下级：教练 • 对同级：朋友和顾问 • 对上级：辅佐者
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Document number 2
案例：李明的烦恼
• 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也 很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。
• 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。
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Document number 3
为什么？
投入
产出
（员工的用功点）
投入
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