管理核心5任务-讲师课件
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管理五大职能ppt课件
25
举例
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问 题，在一个部门内部，各分部、各科室之间， 与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通 气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、 命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体 利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工 作精神。这样企业的发展就容易陷入困境，各 个部位步调不一致，企业的计划就难以执行， 只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊， 有保障地进行。
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5、对组织进行定期检查。在检查 中要使用一览表。一览表表示企业 中的等级距离，标明每个人的直接 上下级，这就相当于企业的组织机 构。
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6.善于利用会议和报告。在会议上， 领导可以先提出一个计划，然后收 集参与者的意见，做出决定。这样 做的效果易于被大家接受，效果好 很多。
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7、领导不要在工作细节上耗费精力。 在工作细节上耗费大量时间是一个企业 领导的严重缺点。但是，不在工作细节 上耗费精力并不是说不注意细节。作为 一个领导者应该事事都了解，但他又不 能对什么事都去研究，都去解决。领导 不应该因为关心小事情而忽视了重大的 事情。工作组织得好，就能使领导做到 这一点。
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8、在职工中保持团结、积极、创新和 效忠的精神。在部下的条件和能力允 许的情况下，领导可以交给他们尽可 能多的工作。这样领导可以发挥他们 的首创精神，甚至领导要不惜以他们 犯错误为代价。况且，通过领导认真 对他们加以监督，这些错误产生的影 响是可以限制的。
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第四章 协调
协调就是指企业的一切工作者要和谐 地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。协调就是 让事情和行动都有合适的比例，就是 方法适应于目的。
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9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
管理的五大职能课件
授权和信任
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
管理核心五任务最新课程
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Document number 6
管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变 • 工作方式：直接控制→间接控制
• 评价标准：个人绩效→团队绩效
• 角色定位：队员→教练
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Document number 9
各级管理者的管理重点
层级 高层 中坚 基层
管理重点 方针、目标、方向、战略
方法、技巧、策略 行动、执行
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对上级：辅佐者
• 情境
• 原则
– 班子会上提出意见未被采纳， 会后当着下属表达个人的一些
– 在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
不同看法
– 觉得上级做事随意、朝令夕改， 发牢骚、有怨气
– 以己之长，补上之短
– 那是上级（正职）的事，我没 有权限。我认为应该“不在其 位，不谋其政”
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Document number 2
案例：李明的烦恼
• 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也 很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。
High Performance Delievered
管理核心五任务课件
制定工作流程
工作流程设计 工作流程优化 工作流程执行与监控
任务三：领导与激励
领导风格选择
民主式领导
权威式领导
放任式领导
激励方法与技巧
目标激励
。
奖励激励
情感激励 榜样激励
培养与提升团队士气
建立良好的沟通机制
提供必要的培训和支持
营造积极向上的工作氛围 建立有效的激励机制
任务四：沟通与协调
沟通方式与技巧
挑战性原则
灵活性原则
设定具有一定挑战性的 目标，激发团队潜力和
创造力。
根据环境和条件的变化， 适时调整和优化目标。
目标设定的方法
01
关键绩效指标法
02
平衡计分卡法
03
目标分解法
04
专家评审法
目标设定的步骤
分析内外环境
评审与调整
明确组织使命和愿景
制定目标草案
正式发布与跟进
任务二：组织工作
组织结构设计
促进对话与谈判
02
01
03
寻求共同利益
05
04
运用权威与规则
提高团队沟通效率
明确沟通目标
制定沟通计划
建立沟通渠道
鼓励开放交流
定期评估与改进
任务五：评估与改进
绩效评估标准与方法
制定明确的绩效评估标准
1
选择合适的评估方法
2
定期评估与反馈
3
反馈与改进措施计划
02
管理核心五任务课件
目录
• 任务一：制定目标 • 任务二：组织工作 • 任务三：领导与激励 • 任务四：沟通与协调 • 任务五：评估与改进
任务一：制定目标
目标设定的原则
管理核心5任务-讲师课件
糟糕经理
责任心
管理者能力与责任心分类
优秀经理 管理能力 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马
勉强 人在 赶猪
良好 人材 护牛
糟糕经理
责任心
有效管理者的指导原则 （见教材16页）
原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做 什么）
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
管理核心五任务
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
第五单元
评估人：肯定进步 面向发展
始料不及 心烦意乱
小组讨论： •造成李明烦恼的原因？ •应该如何解决他的问题？
6
投入
产出
（员工的用功点）
产出
投入
（经理的用功点）
7
小练习：写字的新感觉
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向经理的转变过程中会遇到的障碍
技能转变的挑战
工作惯性的挑战 成就感的挑战
STAR追问法
情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。
目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目
标、所需完成的任务。
行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动
，或未采取的行动。
结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。
STAR提问追问清单
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管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作方式：直接控制 间接控制
•评价标准：个人绩效
团队绩效
•角色定位：队员
教练
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从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向
T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力
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I表示精深的专业能力
I表示专才; I表示承担较少压力
行为型问题
“你入公司第一天都做了些什么？”
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简 称BEI）
是一种开放式的行为回顾式探索技术
是揭示胜任素质的主要工具
通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的 事件或故事
为什么要用行为型问题
《管理的五项职能》PPT课件【可编辑全文】
•
列出评估项目
• 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”
• 排列评估项目的重要性顺序
• 决定个别方案在各评估项目上的得分
• 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”
• 排列选择方案的优先顺序
• 避害
• 做选择
请思考：
你印象最深或最重大的决策 是什么？是怎样完成的？
七、决策的方法
性的大政方针的决 选择、使用人、财、日常作业方面的
策
物
具体决策
影响时间长范围广，影响时间较短范围 属单纯执行性决
重点在组织与环境 较小，重点在组织 策，重点是对日
的关系，解决组织 内部资源的有效利 常作业进行有效
做什么；高层管理 用，解决如何做； 的组织，解决具
者
中层
体怎样做；基层
企业方针、目标、 销售、生产计划、 任务的日常分配、
线性规划 盈亏平衡分析法
2. 风险型决策方法
风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策， 又称随机性决策。
判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者 意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益 值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。
定量决策 ✓ 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 ✓ 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 ✓ 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
根据决策的重要性不同分类
类别 含义 特点 例子
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
事关组织兴衰成败 执行战略决策中， 又称作业决策，
的带全局性、长期 在组织管理中合理 执行管理决策中，
管理的五大职能-课件
13
计划之目标管理(MBO)
1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理， 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！ 2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。 3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
管理的验证不在于逻辑，而在于结果。 3、管理的有效性：管理工作要从效率和效果两个方面来评判，
管理好坏判别的唯一权威就是绩效。
3
管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工作！—德鲁克
◆管理者→就是合理使用资源（人员、设备、原材料等），建立团队和权衡利益， 对他人的工作和对企业的绩效负有责任的人。
人际 技能
含 义
内
容
掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 领域内的知识、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力； 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
按管理者层次分类
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
素 质
计划之目标管理(MBO)
1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理， 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！ 2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。 3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
管理的验证不在于逻辑，而在于结果。 3、管理的有效性：管理工作要从效率和效果两个方面来评判，
管理好坏判别的唯一权威就是绩效。
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管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工作！—德鲁克
◆管理者→就是合理使用资源（人员、设备、原材料等），建立团队和权衡利益， 对他人的工作和对企业的绩效负有责任的人。
人际 技能
含 义
内
容
掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 领域内的知识、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力； 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
按管理者层次分类
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
素 质
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
04
计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
07
控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
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人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
管理核心五任务培训讲义最新PPT课件[文字可编辑]
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时间管理核心六步骤
? 1、定角色和职责
公私兼顾、价值为先
? 2?、列出事件清单
按照主动性与应对性分类
? 3?、排定事件优先次序
以重要性和紧急性来排定
? 4?、制定时间计划表
预留弹性，保证重点
? 5?、言行一致的执行
排除干扰，有效授权
? 6?、调整和改善
自我评估，持续改善
?
时间管理矩阵图
紧急
重 要
我的同事们致力于高质量的工作
?
我在工作单位有一个最要好的朋友
?
? 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
?
中心Q12 调查分享
第三营地：我的发展 Q12、Q11
第二营地：我的归属 Q10、Q9、Q8、Q7
第一营地：我的奉献 Q6、Q5、Q4、Q3
大本营：我的获得 Q2、Q1
?
? 表达支持但鼓励员工独立思考
委派任务 界定结果
委派后的工作跟进
?
及时检查
?
? 提供帮助 分享经验
?
鼓励进步
?
授权的两个障碍
?
要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做
?
克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控
?
目录
管理者的角色与定位 要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果
激励人：及时赞赏 具体真诚
总体发展
团队工作 管理层支持 基本需求
目录
管理者的角色与定位
要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果 激励人：及时赞赏 具体真诚
辅导人：建设反馈 在岗培训 评估人：肯定进步 面向发展
管理者的角色与定位
管理核心五任务
◘ 暖场：阐明会谈旳目旳/环节与时间
➢ 第二步：员工自评
◘ 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
➢ 第三步：上级评价
◘ 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
➢ 第四步：讨论与确认评价成果
◘ 明确告知考核成果，与员工达成一致
➢ 第五步：针对不足行动改善计划
◘ 就能力不足达成共识；制定能力改善计划
➢ 第六步：拟定后续考核期工作目旳
T 型人 (经理)
表达一种团队 表达加上横向旳整合 表达管理能力旳博通 表达通才 表达承担更多旳压力 表达开口沟通
怎样从I到T完毕管理角色转变？分享创新 探索未来
➢ 树立正确旳管理意识和信念; ➢ 认可自己旳无知; ➢ 把上级当成你最大旳学习资源; ➢ 拜企业有经验旳经理为师; ➢ 多花时间在你旳员工身上; ➢ 主动参加企业安排旳管理培训; ➢ 平时多读几本好书; ➢ 不断实践学习：
目的清楚 定计划 执行
目的不清楚 拟定目的 定计划
执行
为何要从任务转化成目的
分享创新 探索未来
• 方向 • 成果 • 要点 • 考核 • 主动 • 成就感
• 确立工作活动方向 • 明确清楚所期望旳成果 • 有效旳抓住要点 • 考核业绩根据明确 • 增长工作旳主动性 • 员工工作成就感高
注意：目的要符合SMART- C 原理
◘ 帮助各人或团队作出决策，而非越俎代庖
◘ 明确责任
CFT：在岗技能型辅导五环节 分享创新 探索未来
➢ 备：准备学员与培训内容 ➢ 教：培训示范并讲解要领(要讲解目旳) ➢ 练：让他当场操作和练习 ➢ 跟：及时鼓励与跟进强化 ➢ 评：总结反馈与庆贺进步
建设性反馈辅导旳环节
分享创新 探索未来
➢ Fact：明确目旳并确认事实和行为 ➢ Reason：了解产生问题旳原因 ➢ Result：阐明后果及影响 ➢ Improve：让员工提出问题补救或改善旳措施 ➢ Agree：双方确认改善措施 ➢ Expect：体现你对员工旳支持与期望
➢ 第二步：员工自评
◘ 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
➢ 第三步：上级评价
◘ 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
➢ 第四步：讨论与确认评价成果
◘ 明确告知考核成果，与员工达成一致
➢ 第五步：针对不足行动改善计划
◘ 就能力不足达成共识；制定能力改善计划
➢ 第六步：拟定后续考核期工作目旳
T 型人 (经理)
表达一种团队 表达加上横向旳整合 表达管理能力旳博通 表达通才 表达承担更多旳压力 表达开口沟通
怎样从I到T完毕管理角色转变？分享创新 探索未来
➢ 树立正确旳管理意识和信念; ➢ 认可自己旳无知; ➢ 把上级当成你最大旳学习资源; ➢ 拜企业有经验旳经理为师; ➢ 多花时间在你旳员工身上; ➢ 主动参加企业安排旳管理培训; ➢ 平时多读几本好书; ➢ 不断实践学习：
目的清楚 定计划 执行
目的不清楚 拟定目的 定计划
执行
为何要从任务转化成目的
分享创新 探索未来
• 方向 • 成果 • 要点 • 考核 • 主动 • 成就感
• 确立工作活动方向 • 明确清楚所期望旳成果 • 有效旳抓住要点 • 考核业绩根据明确 • 增长工作旳主动性 • 员工工作成就感高
注意：目的要符合SMART- C 原理
◘ 帮助各人或团队作出决策，而非越俎代庖
◘ 明确责任
CFT：在岗技能型辅导五环节 分享创新 探索未来
➢ 备：准备学员与培训内容 ➢ 教：培训示范并讲解要领(要讲解目旳) ➢ 练：让他当场操作和练习 ➢ 跟：及时鼓励与跟进强化 ➢ 评：总结反馈与庆贺进步
建设性反馈辅导旳环节
分享创新 探索未来
➢ Fact：明确目旳并确认事实和行为 ➢ Reason：了解产生问题旳原因 ➢ Result：阐明后果及影响 ➢ Improve：让员工提出问题补救或改善旳措施 ➢ Agree：双方确认改善措施 ➢ Expect：体现你对员工旳支持与期望
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方法： 1 说明讲义的作用:讲义要重点分明,跟着老师走 2 提问学员:做经理的年限？（指出：自己如果是 新经理，是否遇到过这样的问题；自己是资格老 的经理是否也会遇到这样的新经理？） 3 请学员读<李明的烦恼>
讨论:
1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题
方法： 1 讨论: 5分钟（道具：大白纸；要求：写上组名） 2 发言: 3分钟（要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白 纸贴到墙上) 3 发言总结： （1）新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上 （2）新经理的本能反应：担心自己的活是否能按时完成; 担心员工 是否能完成任务 （3）两个关键词“他始料不及”和“不知道该怎么办好”，说明李 明无管理角色准备，其管理有问题。 （4）对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高
北京广联达慧中软件技术有限公司
管理核心五任务
团队组成
1 提出：课程学习中学生、老师都是最重要的
2 选组长（选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身 而出、愿意慷慨解囊），右手举向天花板，指向组长。
5 分组：服务组、时间组、气氛组、天才组 要求： (1) 派组长任意认领小组 (2) 学员2分钟讨论，并细化职责, 组长1分钟就职演说,讲出小组 的纲 领和实施细则 (3) 惩罚:俯卧撑（加上助教\组长）,同意此项惩罚掌声通过 (4) 时间组：计时，可使用铃铛 服务组：课间擦黑板、倒水等服务事宜。 服务小组无处不在,……包括揉肩,捶背 气氛组：上课前活跃气氛。（故事、笑话……） 天才组：帮助老师总结和记录。（是老师的书童和助教） 助教:不参与评选,但手里的纸牌可以有权利给小组加分。
管理者的基本职责
• （美国）盖洛普哦能够 斯将经理人的人员管理 核心工作分为以下四项： 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人 •（美国）管理学大师彼得 德鲁克将经理人的工作分 为五项（见教材17页） 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人（包括自己）
ห้องสมุดไป่ตู้
管理者的基本职责
投入
产出
员工的用功点
产出
投入 经理的用功点 分析： 为什么决大多数经理都会遇到这种情况? 原因:角色变化\责任变化;
向经理转变过程中遇到的障碍
方法：提问学员 1 技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人， 这是一个挑战 2 工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯 3 成就感的挑战： 这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就 应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩 好,而自己清闲,才是高明的经理。 4 安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担心下 属会顶替你的位臵
从I型人向T型人转变
I型人(员工)
表示自己一个人 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨
T型人(经理)
表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通
如何从I到T完成管理角色转变？
1 树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备 2 承认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的 学习。 3 把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你表明他最信任你 4 拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习 5 多花时间在你的员工身上：如：找吃饭、和员工谈心 6 主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训 7 平时多读几本好书：如：《卓有成效的管理者》《首先，打破一 切常规》 8 不断实践学习：
回顾本单元的学习目标
• 当本单元学习结束时，你能够：
说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元
要求人：委派任务 界定结果
本单元学习目标
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
蛋和鹅的故事——杀鹅取卵： 蛋:业绩 鹅:能力 蛋和鹅之间取平衡.
什么是有效的管理
• 管理就是通过他人有效实现组织目标 • 有效的管理就是正确地做正确的事儿
案例研讨（见教材14页）
• 他出差了，我有什么办法？
管理者能力与责任心分类 （见教材15页）
优秀经理 管理能力 斗争： 有能力完成任务， 优秀： 交付的任务能及 但不愿意做或敷 时完成 衍了事 良好： 勉强： 完成任务有困难， 完成任务有困 难，但通过请 但也不问 教能及时完成
Q12与员工敬业阶梯 （见教材12页）
Q12-有机会学习、发展 Q11-谈及进步 Q10-在单位有好朋友 Q9-同时注意质量 Q8-公司的使命/目标 Q7-意见受公司重视 Q6-单位鼓励发展 Q5-领导/同事关心我 Q4-受到表扬 Q3-有机会发挥特长 Q2-有材料和设备 Q1-知道工作要求
发展
共同 成长
回顾本单元的学习目标
当本单元学习结束时，你能够： 说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元 选择人:人岗适配 结构面试
本单元学习目标 （见教材22页）
0% 60%
最高管理者 中层经理
50%
一线经理
40%
员工
0% 加入公司，离开经理！
盖洛普路径（见教材9页）
股票增值 实际利润增长 Q12
可持续发展 忠实客户 敬业员工
从此进入
发现优势
因材适用
优秀经理
团队工作环境的Q12 （见教材10页）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到道重视 公司的使命/目标是我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
• 明确目标选材与招聘的目的与作用 • 掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的基本方法 • 掌握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方 法 • 掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧 • 掌握分析应聘者工作动力适配性的方法 • 说明面试评分与录用的基本原则与方法
录音研讨
他们为什么做不久？
• 当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级 沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧
游戏：CEO的特别任务令(15分钟)
方法：提问学员
组织实施
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位
要求人
辅导人
激励人
第一单元 管理者角色定位 （见教材第5页）
方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位： 提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？ 1 破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解 2 小组分工：为了激励团队 3 如何进行小组分工:（可采用提问的方式） （1）自己指定 （2）小组研讨细化职责\自己承诺---为了使目标清晰, 并自己管理自己;即： 自我管理,自我承诺 4 激励人： （1）过程反馈和结果激励相结合：如：发扑克牌和书 （2）及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反馈 5 辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象 6 评估人:如:培训后的作业
团队工作
我的归属
管理层支持
我的奉献
我的获取
基本需求
Q12与员工敬业营地 （见教材12页）
顶峰 三号营地：我们如何成长 二号营地：我的归属 一号营地：我的奉献 大本营：我的获取
Q12的三大理论依据
1 人本管理 • 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； • 人应该被重视和信任，应该获得成就； • 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优 势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2 优势理论 • 成功需要发挥人的优势 • 才干是种子，优势是结果 3 成功心理学 • 研究人的“短板”和失败，管理是补短板
录音：为什么晚会组织失败了？
上级委派任务时有两种情况
上级委派任务
目标清楚 定计划 执行
目标不清楚 确定目标 定计划 执行
为什么要从任务转化成目标？
• • • • • • 方向 结果 重点 考核 主动 成就感
讨论:
1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题
方法： 1 讨论: 5分钟（道具：大白纸；要求：写上组名） 2 发言: 3分钟（要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白 纸贴到墙上) 3 发言总结： （1）新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上 （2）新经理的本能反应：担心自己的活是否能按时完成; 担心员工 是否能完成任务 （3）两个关键词“他始料不及”和“不知道该怎么办好”，说明李 明无管理角色准备，其管理有问题。 （4）对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高
北京广联达慧中软件技术有限公司
管理核心五任务
团队组成
1 提出：课程学习中学生、老师都是最重要的
2 选组长（选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身 而出、愿意慷慨解囊），右手举向天花板，指向组长。
5 分组：服务组、时间组、气氛组、天才组 要求： (1) 派组长任意认领小组 (2) 学员2分钟讨论，并细化职责, 组长1分钟就职演说,讲出小组 的纲 领和实施细则 (3) 惩罚:俯卧撑（加上助教\组长）,同意此项惩罚掌声通过 (4) 时间组：计时，可使用铃铛 服务组：课间擦黑板、倒水等服务事宜。 服务小组无处不在,……包括揉肩,捶背 气氛组：上课前活跃气氛。（故事、笑话……） 天才组：帮助老师总结和记录。（是老师的书童和助教） 助教:不参与评选,但手里的纸牌可以有权利给小组加分。
管理者的基本职责
• （美国）盖洛普哦能够 斯将经理人的人员管理 核心工作分为以下四项： 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人 •（美国）管理学大师彼得 德鲁克将经理人的工作分 为五项（见教材17页） 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人（包括自己）
ห้องสมุดไป่ตู้
管理者的基本职责
投入
产出
员工的用功点
产出
投入 经理的用功点 分析： 为什么决大多数经理都会遇到这种情况? 原因:角色变化\责任变化;
向经理转变过程中遇到的障碍
方法：提问学员 1 技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人， 这是一个挑战 2 工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯 3 成就感的挑战： 这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就 应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩 好,而自己清闲,才是高明的经理。 4 安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担心下 属会顶替你的位臵
从I型人向T型人转变
I型人(员工)
表示自己一个人 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨
T型人(经理)
表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通
如何从I到T完成管理角色转变？
1 树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备 2 承认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的 学习。 3 把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你表明他最信任你 4 拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习 5 多花时间在你的员工身上：如：找吃饭、和员工谈心 6 主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训 7 平时多读几本好书：如：《卓有成效的管理者》《首先，打破一 切常规》 8 不断实践学习：
回顾本单元的学习目标
• 当本单元学习结束时，你能够：
说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元
要求人：委派任务 界定结果
本单元学习目标
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
蛋和鹅的故事——杀鹅取卵： 蛋:业绩 鹅:能力 蛋和鹅之间取平衡.
什么是有效的管理
• 管理就是通过他人有效实现组织目标 • 有效的管理就是正确地做正确的事儿
案例研讨（见教材14页）
• 他出差了，我有什么办法？
管理者能力与责任心分类 （见教材15页）
优秀经理 管理能力 斗争： 有能力完成任务， 优秀： 交付的任务能及 但不愿意做或敷 时完成 衍了事 良好： 勉强： 完成任务有困难， 完成任务有困 难，但通过请 但也不问 教能及时完成
Q12与员工敬业阶梯 （见教材12页）
Q12-有机会学习、发展 Q11-谈及进步 Q10-在单位有好朋友 Q9-同时注意质量 Q8-公司的使命/目标 Q7-意见受公司重视 Q6-单位鼓励发展 Q5-领导/同事关心我 Q4-受到表扬 Q3-有机会发挥特长 Q2-有材料和设备 Q1-知道工作要求
发展
共同 成长
回顾本单元的学习目标
当本单元学习结束时，你能够： 说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元 选择人:人岗适配 结构面试
本单元学习目标 （见教材22页）
0% 60%
最高管理者 中层经理
50%
一线经理
40%
员工
0% 加入公司，离开经理！
盖洛普路径（见教材9页）
股票增值 实际利润增长 Q12
可持续发展 忠实客户 敬业员工
从此进入
发现优势
因材适用
优秀经理
团队工作环境的Q12 （见教材10页）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到道重视 公司的使命/目标是我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
• 明确目标选材与招聘的目的与作用 • 掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的基本方法 • 掌握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方 法 • 掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧 • 掌握分析应聘者工作动力适配性的方法 • 说明面试评分与录用的基本原则与方法
录音研讨
他们为什么做不久？
• 当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级 沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧
游戏：CEO的特别任务令(15分钟)
方法：提问学员
组织实施
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位
要求人
辅导人
激励人
第一单元 管理者角色定位 （见教材第5页）
方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位： 提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？ 1 破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解 2 小组分工：为了激励团队 3 如何进行小组分工:（可采用提问的方式） （1）自己指定 （2）小组研讨细化职责\自己承诺---为了使目标清晰, 并自己管理自己;即： 自我管理,自我承诺 4 激励人： （1）过程反馈和结果激励相结合：如：发扑克牌和书 （2）及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反馈 5 辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象 6 评估人:如:培训后的作业
团队工作
我的归属
管理层支持
我的奉献
我的获取
基本需求
Q12与员工敬业营地 （见教材12页）
顶峰 三号营地：我们如何成长 二号营地：我的归属 一号营地：我的奉献 大本营：我的获取
Q12的三大理论依据
1 人本管理 • 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； • 人应该被重视和信任，应该获得成就； • 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优 势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2 优势理论 • 成功需要发挥人的优势 • 才干是种子，优势是结果 3 成功心理学 • 研究人的“短板”和失败，管理是补短板
录音：为什么晚会组织失败了？
上级委派任务时有两种情况
上级委派任务
目标清楚 定计划 执行
目标不清楚 确定目标 定计划 执行
为什么要从任务转化成目标？
• • • • • • 方向 结果 重点 考核 主动 成就感