管理核心5任务-讲师课件
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方法：提问学员
组织实施
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位
要求人
辅导人
激励人
第一单元 管理者角色定位 （见教材第5页）
方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位： 提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？ 1 破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解 2 小组分工：为了激励团队 3 如何进行小组分工:（可采用提问的方式） （1）自己指定 （2）小组研讨细化职责\自己承诺---为了使目标清晰, 并自己管理自己;即： 自我管理,自我承诺 4 激励人： （1）过程反馈和结果激励相结合：如：发扑克牌和书 （2）及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反馈 5 辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象 6 评估人:如:培训后的作业
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
从I型人向T型人转变
I型人(员工)
表示自己一个人 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨
T型人(经理)
表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通
如何从I到T完成管理角色转变？
1 树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备 2 承认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的 学习。 3 把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你表明他最信任你 4 拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习 5 多花时间在你的员工身上：如：找吃饭、和员工谈心 6 主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训 7 平时多读几本好书：如：《卓有成效的管理者》《首先，打破一 切常规》 8 不断实践学习：
回顾本单元的学习目标
当本单元学习结束时，你能够： 说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元 选择人:人岗适配 结构面试
本单元学习目标 （见教材22页）
回顾本单元的学习目标
• 当本单元学习结束时，你能够：
说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元
要求人：委派任务 界定结果
本单元学习目标
0% 60%
最高管理者 中层经理
50%
一线经理
40%
员工
0% 加入公司，离开经理！
盖洛普路径（见教材9页）
股票增值 实际利润增长 Q12
可持续发展 忠实客户 敬业员工
从此进入
发现优势
因材适用
优秀经理
团队工作环境的Q12 （见教材10页）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到道重视 公司的使命/目标是我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
方法： 1 说明讲义的作用:讲义要重点分明,跟着老师走 2 提问学员:做经理的年限？（指出：自己如果是 新经理，是否遇到过这样的问题；自己是资格老 的经理是否也会遇到这样的新经理？） 3 请学员读<李明的烦恼>
讨论:
1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题
方法： 1 讨论: 5分钟（道具：大白纸；要求：写上组名） 2 发言: 3分钟（要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白 纸贴到墙上) 3 发言总结： （1）新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上 （2）新经理的本能反应：担心自己的活是否能按时完成; 担心员工 是否能完成任务 （3）两个关键词“他始料不及”和“不知道该怎么办好”，说明李 明无管理角色准备，其管理有问题。 （4）对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高
• 当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级 沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧
游戏：CEO的特别任务令(15分钟)
北京广联达慧中软件技术有限公司
管理核心五任务
团队组成
1 提出：课程学习中学生、老师都是最重要的
2 选组长（选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身 而出、愿意慷慨解囊），右手举向天花板，指向组长。
5 分组：服务组、时间组、气氛组、天才组 要求： (1) 派组长任意认领小组 (2) 学员2分钟讨论，并细化职责, 组长1分钟就职演说,讲出小组 的纲 领和实施细则 (3) 惩罚:俯卧撑（加上助教\组长）,同意此项惩罚掌声通过 (4) 时间组：计时，可使用铃铛 服务组：课间擦黑板、倒水等服务事宜。 服务小组无处不在,……包括揉肩,捶背 气氛组：上课前活跃气氛。（故事、笑话……） 天才组：帮助老师总结和记录。（是老师的书童和助教） 助教:不参与评选,但手里的纸牌可以有权利给小组加分。
蛋和鹅的故事——杀鹅取卵： 蛋:业绩 鹅:能力 蛋和鹅之间取平衡.
什么是有效的管理
• 管理就是通过他人有效实现组织目标 • 有效的管理就是正确地做正确的事儿
案例研讨（见教材14页）
• 他出差了，我有什么办法？
管理者能力与责任心分类 （见教材15页）
优秀经理 管理能力 斗争： 有能力完成任务， 优秀： 交付的任务能及 但不愿意做或敷 时完成 衍了事 良好： 勉强： 完成任务有困难， 完成任务有困 难，但通过请 但也不问 教能及时完成
团队工作
我的归属
管理层支持
我的奉献
我的获取
基本需求
Q12与员工敬业营地 （见教材12页）
顶峰 三号营地：我们如何成长 二号营地：我的归属 一号营地：我的奉献 大本营：我的获取
Q12的三大理论依据
1 人本管理 • 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； • 人应该被重视和信任，应该获得成就； • 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优 势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2 优势理论 • 成功需要发挥人的优势 • 才干是种子，优势是结果 3 成功心理学 • 研究人的“短板”和失败，管理是补短板
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
投入
产出
员工的用功点
产出
投入 经理的用功点 分析： 为什么决大多数经理都会遇到这种情况? 原因:角色变化\责任变化;
向经理转变过程中遇到的障碍
方法：提问学员 1 技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人， 这是一个挑战 2 工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯 3 成就感的挑战： 这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就 应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩 好,而自己清闲,才是高明的经理。 4 安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担心下 属会顶替你的位臵
管理五环
决策目标
结果考评
行动策划
过程督导
组织实施
方法：提问学员
确定任务目标的三个关键步骤 （见教材116页）
了解Why ——接受任务，确认需求
明确What ——做什么，做到什么程度？
决定How ——怎样达成目标？
如何与上级有效沟通？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 对目标负责就是对上级负责，多问一个why 站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性 对的（专业意见）要敢于坚持 当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏 业绩是赢得信任的基石 同事不居功自傲 不要让上级惊讶 不要陷你的上级于恐惧之中 永远不要拿所学的莱要求上级
录音：为什么晚会组织失败了？
上级委派任务时有两种情况
上级委派任务
目标清楚 定计划 执行
目标不清楚 确定目标 定计划 执行
为什么要从任务转化成目标？
• • • • • • 方向 结果 重点 考核 主动 成就感
• • • • • •
确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高
Q12与员工敬业阶梯 （见教材12页）
Q12-有机会学习、发展 Q11-谈及进步 Q10-在单位有好朋友 Q9-同时注意质量 Q8-公司的使命/目标 Q7-意见受公司重视 Q6-单位鼓励发展 Q5-领导/同事关心我 Q4-受到表扬 Q3-有机会发挥特长 Q2-有材料和设备 Q1-知道工作要求
发展
共同 成长
盖洛普路径（Gallup Path） 见教材9页
股票增值 可持续发展 实际利润增长
推荐书目： 《首先，打破一切常规》
忠实客户
推荐书目： 《现在，发现你的优势》 推荐书目： 《发现你的销售优势》 推荐书目： 《由此，踏上成功之路》
敬业员工
优秀经理
从此进入 发现优势 因材适用
管理者对员工的影响程度 （见教材9页）
培训内容（教材目录）
第一单元：管理者角色与定位 第二单元：要求人；委派任务 界定结果
学习目标（见教材第2页）
通过学习，你将能够： 1 明确管理者的角色定位与能力要求 3 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧 4 掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧
管理五环
决策目标
结果考评
行动策划
过程督导
管理者的基本职责
• （美国）盖洛普哦能够 斯将经理人的人员管理 核心工作分为以下四项： 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人 •（美国）管理学大师彼得 德鲁克将经理人的工作分 为五项（见教材17页） 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人（包括自己）
管理者的基本职责
糟糕经理
责任心
管理者能力与责任心分类
优秀经理 管理能力 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马
勉强 人在 赶猪
良好 人材 护牛
糟糕经理
ຫໍສະໝຸດ Baidu
责任心
有效管理者的指导原则 （见教材16页）
原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做 什么）
本单元学习目标（见教材第6页）
在完成了本单元的学习之后，你将能够： 1 说明管理者对组织及其员工的影响关系 2 说明管理者角色转变困难的原因 3 解释中层管理者的职责定位与能力态度要求 4 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 5 阐明管理有效性的核心指导原则 方法：请学员读
案例：李明的烦恼 （见教材第7页）
• 明确目标选材与招聘的目的与作用 • 掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的基本方法 • 掌握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方 法 • 掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧 • 掌握分析应聘者工作动力适配性的方法 • 说明面试评分与录用的基本原则与方法
录音研讨
他们为什么做不久？
组织实施
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者角色定位
要求人
辅导人
激励人
第一单元 管理者角色定位 （见教材第5页）
方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位： 提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？ 1 破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解 2 小组分工：为了激励团队 3 如何进行小组分工:（可采用提问的方式） （1）自己指定 （2）小组研讨细化职责\自己承诺---为了使目标清晰, 并自己管理自己;即： 自我管理,自我承诺 4 激励人： （1）过程反馈和结果激励相结合：如：发扑克牌和书 （2）及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反馈 5 辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象 6 评估人:如:培训后的作业
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
从I型人向T型人转变
I型人(员工)
表示自己一个人 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨
T型人(经理)
表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通
如何从I到T完成管理角色转变？
1 树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备 2 承认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的 学习。 3 把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你表明他最信任你 4 拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习 5 多花时间在你的员工身上：如：找吃饭、和员工谈心 6 主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训 7 平时多读几本好书：如：《卓有成效的管理者》《首先，打破一 切常规》 8 不断实践学习：
回顾本单元的学习目标
当本单元学习结束时，你能够： 说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元 选择人:人岗适配 结构面试
本单元学习目标 （见教材22页）
回顾本单元的学习目标
• 当本单元学习结束时，你能够：
说明管理者对组织及其员工的影响关系 明确管理者角色转变困难的原因 解释中层管理者的职责定位于能力态度要求 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 阐明有效管理者的核心指导原则
第二单元
要求人：委派任务 界定结果
本单元学习目标
0% 60%
最高管理者 中层经理
50%
一线经理
40%
员工
0% 加入公司，离开经理！
盖洛普路径（见教材9页）
股票增值 实际利润增长 Q12
可持续发展 忠实客户 敬业员工
从此进入
发现优势
因材适用
优秀经理
团队工作环境的Q12 （见教材10页）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到道重视 公司的使命/目标是我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
方法： 1 说明讲义的作用:讲义要重点分明,跟着老师走 2 提问学员:做经理的年限？（指出：自己如果是 新经理，是否遇到过这样的问题；自己是资格老 的经理是否也会遇到这样的新经理？） 3 请学员读<李明的烦恼>
讨论:
1 造成李明烦恼的原因是什么? 2 应该如何解决他的问题
方法： 1 讨论: 5分钟（道具：大白纸；要求：写上组名） 2 发言: 3分钟（要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白 纸贴到墙上) 3 发言总结： （1）新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上 （2）新经理的本能反应：担心自己的活是否能按时完成; 担心员工 是否能完成任务 （3）两个关键词“他始料不及”和“不知道该怎么办好”，说明李 明无管理角色准备，其管理有问题。 （4）对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高
• 当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级 沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧
游戏：CEO的特别任务令(15分钟)
北京广联达慧中软件技术有限公司
管理核心五任务
团队组成
1 提出：课程学习中学生、老师都是最重要的
2 选组长（选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身 而出、愿意慷慨解囊），右手举向天花板，指向组长。
5 分组：服务组、时间组、气氛组、天才组 要求： (1) 派组长任意认领小组 (2) 学员2分钟讨论，并细化职责, 组长1分钟就职演说,讲出小组 的纲 领和实施细则 (3) 惩罚:俯卧撑（加上助教\组长）,同意此项惩罚掌声通过 (4) 时间组：计时，可使用铃铛 服务组：课间擦黑板、倒水等服务事宜。 服务小组无处不在,……包括揉肩,捶背 气氛组：上课前活跃气氛。（故事、笑话……） 天才组：帮助老师总结和记录。（是老师的书童和助教） 助教:不参与评选,但手里的纸牌可以有权利给小组加分。
蛋和鹅的故事——杀鹅取卵： 蛋:业绩 鹅:能力 蛋和鹅之间取平衡.
什么是有效的管理
• 管理就是通过他人有效实现组织目标 • 有效的管理就是正确地做正确的事儿
案例研讨（见教材14页）
• 他出差了，我有什么办法？
管理者能力与责任心分类 （见教材15页）
优秀经理 管理能力 斗争： 有能力完成任务， 优秀： 交付的任务能及 但不愿意做或敷 时完成 衍了事 良好： 勉强： 完成任务有困难， 完成任务有困 难，但通过请 但也不问 教能及时完成
团队工作
我的归属
管理层支持
我的奉献
我的获取
基本需求
Q12与员工敬业营地 （见教材12页）
顶峰 三号营地：我们如何成长 二号营地：我的归属 一号营地：我的奉献 大本营：我的获取
Q12的三大理论依据
1 人本管理 • 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； • 人应该被重视和信任，应该获得成就； • 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优 势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2 优势理论 • 成功需要发挥人的优势 • 才干是种子，优势是结果 3 成功心理学 • 研究人的“短板”和失败，管理是补短板
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
投入
产出
员工的用功点
产出
投入 经理的用功点 分析： 为什么决大多数经理都会遇到这种情况? 原因:角色变化\责任变化;
向经理转变过程中遇到的障碍
方法：提问学员 1 技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人， 这是一个挑战 2 工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯 3 成就感的挑战： 这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就 应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩 好,而自己清闲,才是高明的经理。 4 安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担心下 属会顶替你的位臵
管理五环
决策目标
结果考评
行动策划
过程督导
组织实施
方法：提问学员
确定任务目标的三个关键步骤 （见教材116页）
了解Why ——接受任务，确认需求
明确What ——做什么，做到什么程度？
决定How ——怎样达成目标？
如何与上级有效沟通？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 对目标负责就是对上级负责，多问一个why 站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性 对的（专业意见）要敢于坚持 当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏 业绩是赢得信任的基石 同事不居功自傲 不要让上级惊讶 不要陷你的上级于恐惧之中 永远不要拿所学的莱要求上级
录音：为什么晚会组织失败了？
上级委派任务时有两种情况
上级委派任务
目标清楚 定计划 执行
目标不清楚 确定目标 定计划 执行
为什么要从任务转化成目标？
• • • • • • 方向 结果 重点 考核 主动 成就感
• • • • • •
确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高
Q12与员工敬业阶梯 （见教材12页）
Q12-有机会学习、发展 Q11-谈及进步 Q10-在单位有好朋友 Q9-同时注意质量 Q8-公司的使命/目标 Q7-意见受公司重视 Q6-单位鼓励发展 Q5-领导/同事关心我 Q4-受到表扬 Q3-有机会发挥特长 Q2-有材料和设备 Q1-知道工作要求
发展
共同 成长
盖洛普路径（Gallup Path） 见教材9页
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忠实客户
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敬业员工
优秀经理
从此进入 发现优势 因材适用
管理者对员工的影响程度 （见教材9页）
培训内容（教材目录）
第一单元：管理者角色与定位 第二单元：要求人；委派任务 界定结果
学习目标（见教材第2页）
通过学习，你将能够： 1 明确管理者的角色定位与能力要求 3 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧 4 掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧
管理五环
决策目标
结果考评
行动策划
过程督导
管理者的基本职责
• （美国）盖洛普哦能够 斯将经理人的人员管理 核心工作分为以下四项： 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人 •（美国）管理学大师彼得 德鲁克将经理人的工作分 为五项（见教材17页） 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人（包括自己）
管理者的基本职责
糟糕经理
责任心
管理者能力与责任心分类
优秀经理 管理能力 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马
勉强 人在 赶猪
良好 人材 护牛
糟糕经理
ຫໍສະໝຸດ Baidu
责任心
有效管理者的指导原则 （见教材16页）
原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做 什么）
本单元学习目标（见教材第6页）
在完成了本单元的学习之后，你将能够： 1 说明管理者对组织及其员工的影响关系 2 说明管理者角色转变困难的原因 3 解释中层管理者的职责定位与能力态度要求 4 说明Q12的基本含义及其对于经理的作用 5 阐明管理有效性的核心指导原则 方法：请学员读
案例：李明的烦恼 （见教材第7页）
• 明确目标选材与招聘的目的与作用 • 掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的基本方法 • 掌握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方 法 • 掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧 • 掌握分析应聘者工作动力适配性的方法 • 说明面试评分与录用的基本原则与方法
录音研讨
他们为什么做不久？