案例：绿山咖啡的商业模式
社会企业商业模式研究——以苏州绿咖啡为例
经济管理社会企业商业模式研究——以苏州绿咖啡为例李娇娇 河南大学商学院摘要：社会企业是一种新型社会组织，商业模式的成功与否决定其能否达到经济价值和社会价值的双重实现。
本文在对社会企业商业模式概念了解的基础上，构建出基于价值角度的社会企业商业模式理论框架，并依此对苏州绿咖啡的商业模式进行分析，并探讨其商业模式运营中存在问题，提出合理化建议，以期为我国社会企业发展提供可借鉴的理论与实践基础。
关键词：社会企业；商业模式；价值主张中图分类号：F406 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)019-0061-02一、社会企业商业模式理论框架社会企业是一种利用商业手段实现社会价值的企业，它自身特点决定了其商业模式的独特性与创新性，社会企业商业模式描述了交易的主要内容、交易结构和治理机制设计，并通过商业价值开发创造社会价值，是分析价值创造的一个极其重要的工具。
本文基于价值角度，结合商业模式价值要素的价值定位、价值体系和价值实现模型来构建社会企业的商业模式价值理论分析框架。
首先，社会企业的价值定位往往与商业企业以利润为主要驱动力不同，社会企业价值定位是为满足人类基本需求，更公平地分配稀缺资源，根本性地解决社会和环境问题。
所以在理论框架中价值定位包括谁是顾客，企业为顾客创造什么价值等要素。
其次，对于社会企业价值体系，它不仅以一定产品或服务为载体，往往还整合资源、创造性建立合作伙伴，与受益人共同参与产品或服务的创造。
所以在价值体系框架部分应描述企业产品和服务是如何生产出来，价值是如何创造出来，这就包括价值链、核心竞争力和伙伴以及价值是如何传递给顾客。
最后，对于社会企业价值实现模型，既包括经济价值实现也包括社会价值实现，其中经济价值实现来自于不同渠道，如资源整合、向特定市场或顾客提供产品或服务，向不同顾客索取不同价格获得经济收益等。
社会价值实现体现在从根本上解决一些社会问题，社会企业在实现自身目标时，往往采取授权和复制方式，将自己特有模式从地区范围扩散到全国甚至全球，实现了价值创造的几何式增长。
绿山咖啡商业模式
绿山咖啡商业模式对于一提咖啡就是X巴克的大多数观众来说，没听过绿山咖啡也算正常。
把绿山咖啡和蓝山咖啡放在一起比较本来就没啥可比性，前者是一家美国咖啡公司，后者说的是产地。
毕竟大名鼎鼎的蓝山在前，后来的绿山咖啡难免有“借东风”的嫌疑。
绿山咖啡1981成立于美国，总部在佛蒙特州，1993年在纳斯达克上市，去年12月被德国财团以139亿美元收购。
《欢乐颂》里安迪家备的是这种酿造咖啡，这只占绿山咖啡业务的一小部分。
绿山咖啡主要业务是生产克里格（KEURIG）咖啡机和配套的K杯咖啡。
所谓“K杯”是绿山的专利产品，是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置，只能渗透液体，上面用铝箔盖封口，以保证咖啡香味不会散发。
将K杯放入克里格咖啡机，按下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水。
咖啡机会精确控制水量、水温和压力，保证咖啡香味最大化。
不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣，一分钟就能搞定一杯咖啡，KEURIG堪称咖啡界的“傻瓜”产品。
绿山咖啡并非靠机器赚钱，KEURIG咖啡机仅售100多美元，K 杯才是真正的摇钱树。
24杯装的K杯通常卖12美元，相当于每杯0.5美元。
尽管价格不高，但量大是关键，目前绿山咖啡在美国家庭和企业中总的装机量达到1600万台，按照每天1杯的消耗量计算，每年K杯的消费总量约60亿杯。
绿山申请了多个K杯相关专利，凭借这些专利，绿山的K杯向所有饮品商开放。
绿山允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在绿山的KEURIG咖啡机上使用，这些公司需为此向绿山支付6美分/杯的许可费。
星巴克、嘉瑞伯等知名品牌都是绿山的合作伙伴，市面上有13个品牌200多种咖啡、茶和热可可的K杯可供选择。
绿山咖啡过人的商业头脑，倒是和安迪的商界精英人设相符。
商业模式咖啡案例天价咖啡
商业模式咖啡案例天价咖啡近年来，咖啡成为了快速消费品市场中的热门产品，越来越多的消费者愿意为一杯独特的、高品质的咖啡支付更高的价格。
这一趋势也催生了一种叫做“天价咖啡”的商业模式，即以高价销售独特、高品质的咖啡产品。
本文将以著名的“猫屎咖啡”为例，来探讨天价咖啡的商业模式。
猫屎咖啡（Kopi Luwak）是一种风靡全球的咖啡，饮用这种咖啡的顾客范围广泛，价格也相当昂贵，每杯咖啡的价格在20美元～100美元之间。
猫屎咖啡的独特之处在于其生产过程：采用一种名为“豆鼠”的动物（悍蜥）来食用咖啡树上的咖啡果，再经过消化道，咖啡果和悍蜥体内的酶的作用下，被豆鼠粪便包裹，形成豆鼠粪咖啡。
生产者将豆鼠粪咖啡收集起来，经过仔细清洗和烘焙，最终生产出一种独特的咖啡，被誉为世界上最罕见和最昂贵的咖啡之一天价咖啡商业模式的核心是独特性和高品质的咖啡产品。
独特性体现在咖啡的生产过程，比如猫屎咖啡中的豆鼠粪咖啡，它的生产过程具有非常特殊和少见的特点。
这种独特性为天价咖啡提供了稀缺性，使得顾客愿意为其支付更高的价格。
此外，天价咖啡的独特性还带来了一种奇特的体验和话题性，吸引了一些追求个性化、品味独特的消费者。
高品质是天价咖啡的另一个重要特点。
与普通咖啡相比，天价咖啡通常使用高品质的咖啡豆，并且在加工和烘焙过程中经过精心处理，以保证产品的口感和香气。
高品质的咖啡具有更好的口感和香气，能够给消费者带来更加愉悦的体验，这也是他们愿意支付更高价格的原因之一天价咖啡的目标客户是一些追求个性化、高品质咖啡体验的消费者。
这些消费者通常对咖啡拥有较高的认知和品味，他们愿意尝试不同的咖啡类型，体验独特的咖啡风味和文化。
同时，这些消费者也能够支付更高价格来满足他们对高品质咖啡的需求。
天价咖啡的商业模式在销售方面有着一定的挑战。
由于价格较高，天价咖啡的目标客户群相对较小，市场潜力也有限。
因此，销售渠道和宣传策略都需要精心设计。
一种常见的销售渠道是精品咖啡店，这些店通常将天价咖啡作为其特色产品之一，并通过提供专业的服务和独特的咖啡体验来吸引目标客户。
branding cafe 商业模式创新案例
branding cafe 商业模式创新案例摘要：1.品牌咖啡馆的商业模式创新背景2.品牌咖啡馆的商业模式创新策略3.品牌咖啡馆的商业模式创新成果正文：1.品牌咖啡馆的商业模式创新背景在当今竞争激烈的咖啡市场中，品牌咖啡馆通过商业模式创新来脱颖而出。
随着消费者需求的不断变化，品牌咖啡馆不再只是提供咖啡和简单的就餐环境，而是致力于打造一个独特的消费场景，让顾客在品尝美味咖啡的同时，享受一种独特的生活方式。
因此，品牌咖啡馆的商业模式创新应运而生。
2.品牌咖啡馆的商业模式创新策略（1）差异化定位品牌咖啡馆通过差异化的定位来吸引消费者。
它们针对不同的消费群体，设计出独具特色的咖啡馆。
例如，有些咖啡馆以艺术为主题，提供画廊和艺术品展览；有些咖啡馆则以音乐为主题，定期举办音乐会和现场表演。
这种差异化的定位策略使得品牌咖啡馆在竞争中脱颖而出，吸引了众多消费者的关注。
（2）产品创新品牌咖啡馆不仅注重咖啡品质的提升，还通过产品创新来满足消费者的多元化需求。
它们推出各种特色咖啡和创意饮品，如添加水果、坚果、巧克力等食材，使得咖啡口味更加丰富。
此外，品牌咖啡馆还提供精美的甜品和轻食，以满足顾客的口味需求。
（3）体验式营销品牌咖啡馆注重消费者的体验，通过体验式营销来提高顾客满意度。
它们打造宽敞明亮的空间，提供舒适的座椅和免费Wi-Fi，让顾客在品尝美味咖啡的同时，享受休闲时光。
此外，品牌咖啡馆还举办各种活动，如讲座、沙龙等，以吸引更多顾客参与，提高品牌忠诚度。
3.品牌咖啡馆的商业模式创新成果品牌咖啡馆的商业模式创新带来了显著的成果。
首先，它们通过差异化定位和产品创新，成功吸引了众多消费者，提高了市场份额。
其次，体验式营销策略使得顾客满意度不断提高，为品牌赢得了良好的口碑。
最后，品牌咖啡馆的成功商业模式吸引了投资者的关注，为品牌的进一步发展提供了资金支持。
总之，品牌咖啡馆的商业模式创新为其在竞争激烈的市场中脱颖而出提供了有力保障。
激励销售员工小故事精选
激励销售员工小故事精选1980年，美国人鲍勃·斯蒂勒被一位咖啡店老板邀请去品尝新品咖啡。
他对这种醇和香浓的咖啡赞不绝口，立刻就爱上了它，最后经过一番谈判，将其成功收入手中。
完全是外行的斯蒂勒，凭着满腔的狂热，就此涉足咖啡产业，并于次年创立了绿山咖啡烘焙公司。
但毕竟隔行如隔山，此后三年，他亏损了100万美元。
但倔强的他没有放弃，决心向高端市场迁移，出售高品质的咖啡豆，同时专注于升级流水线。
功夫不负有心人，绿山咖啡逐渐摆脱了危机，到1993年销售额突破千万美元，分店扩到第9家。
但之后，绿山咖啡遭到了咖啡巨头星巴克的强大阻击。
在20世纪90年代，星巴克几乎主宰了美国整个咖啡零售业。
一个个挑战计划均告失败，但斯蒂勒并不甘心：“我要开辟比星巴克更大的战场!”大家都嘲笑他疯了。
后来，一个偶然的机会，他听到一位员工抱怨：每次去客户公司都要被迫喝难以的速溶咖啡!刹那间，他灵光一闪：为什么非要跟星巴克死磕呢，其实还有很多更小更新的市场等着我们去抢占呀!“为什么非要坐进咖啡店喝咖啡?我要无时无处都喝到美味的咖啡。
为什么一次非要冲一壶咖啡呢?我要让大家每次只喝一杯就够了……”斯蒂勒开始站在消费者的立场上给星巴克挑刺，以此发现还待开发的新市场。
他果断地将办公场所作为新的主攻市场，并与办公用品供应商史泰博合作，将绿山咖啡陈列到北美600家办公用品超市中，很快售出了超过45万公斤的咖啡。
挖到第一桶金后，斯蒂勒更清醒地认识到：以绿山咖啡之力正面攻击星巴克，注定像鸡蛋碰石头。
既然直接进攻不行，不如改变姿态去开发占领新的市场，化作无数滴水渗进石头间，抢占星巴克遗留下的空白市场。
于是他果断地关闭了旗下所有的咖啡店，开始与其他行业的成熟批发商合作，借助它们更广的渠道来出售咖啡，这样既能节约运营成本，又能避开星巴克。
2001年，绿山与石油巨头美孚公司签署了为期5年的合同，顺利进入到其旗下的1600个便利店;2021年，它又与Stop&Shop超市合作，进入到其300多家店中。
绿山 卖杯子的咖啡巨头
对夫妻要买下他们的店。在斯 蒂勒眼 冒
火 花 的软 磨 硬 泡 和 汹 涌 的价 格 攻 势 下 ，
那家小店最终不出所料地被斯蒂勒收入
囊中。
“ 热 ” 点 燃 成 功的 星火 ， 狂 是 这话 一
点没 错 。 热衷 于 喝咖 啡 的斯蒂 勒认 定 了这 是 一 个好 想法 。 更 为关 键 的是 ， 而 作为 商 人 ， 敏 锐 地 看 到 —— 在 美 国 ， 有人 能 他 没
绿 时 绿 蒂勒 的损 失 高达百 万美 元 。 这个 倔 强的人 年 ， 山公 司在纳 斯 达克 全 球精 选 市场成 为 由溜 到 外面 去 喝咖 啡 。 至今 日， 山
有了史泰博这类超牛的合作伙伴， 斯
１９年 ２ 世 纪 ９ 年 代 中期 可谓 是 星 巴克 的 蒂 勒 的底 气 可是 比以前 足多 了。 ９ ８ ， ０ ０
些 现 代 理 念 引进 公司 。 ９ ９ ， 蒂 勒为 啡达成折扣协议 ， １８年 斯 如愿以偿进人了史泰博
咖啡 烘 培 专 门花 费３ 美 元 安装 了电 脑 系 北美６ ０ 万 ０ 家办公用品超市， 并进入其邮购 公司相信 自己的咖啡 进入其网络能提高 通过 这个 渠 道输 送 超 过４ 万公斤 的 其便 利 店 中的咖啡 品质 ， 给他们 带来 更 ５ 并 统， 从而 使得 每 个 咖 啡豆都 能有 最佳 的风 目录 ，
毕竟隔行如隔山， 一个做卷烟纸生意的后 与大 型 连锁 店合作 提 供了可能 。 生要在咖啡领域立足， 可不是想象中那么
． １ ０Ｙ ］ ０ 分店开 到 了第 ９ 。 家 是 容易。 交学 费是 必 须 的 ， 初 的３ 最 年里 ， 斯 额 达 ￣１０ ）美 金 ， 绝 不 会 白交 这些 钱 的， 很快 给 自己制定 功上 市。 他 了“ 三步走 战 略” 。 第 一 步 ： 高端 市 场迁 移 ， 向 出售 高 品 营 销 破局 者 质 的 阿拉 比咖啡 豆 。 ０ ８ ％的利 润 来 自２ ％ ０
创业计划书咖啡商业模式
创业计划书咖啡商业模式一、项目概述随着生活水平的提高，人们对咖啡的需求也越来越大。
咖啡作为一种受欢迎的饮料，不仅有助于提神醒脑，还具有社交娱乐的功能。
本项目旨在搭建一个咖啡连锁加盟店，为广大消费者提供高品质的咖啡服务，打造一个时尚、温馨、舒适的咖啡店环境，满足人们对于品质生活的追求。
二、商业模式1.产品定位本项目主打精品咖啡，主要经营美式咖啡、拿铁、卡布奇诺等经典咖啡系列，并配以各种口味的糕点、西餐、冰淇淋等小吃，提升顾客的消费体验。
同时，还提供丰富多样的茶饮和饮品，满足不同人群的需求。
2.店面选址选择繁华商圈或写字楼周边开店，以保证稳定的客流量。
店面装修风格时尚简约，营造舒适的用餐环境，增加顾客留存率。
3.服务理念本项目以“客户至上、服务第一”为宗旨，注重顾客体验和服务质量。
倡导员工热情周到的服务态度，提供快捷、高效、舒适的用餐体验，让顾客感受到家的温暖。
4.营销策略通过传统媒体广告、网络推广、社交媒体营销等多种方式宣传推广，吸引更多消费者。
同时，与周边商家进行合作，开展联合促销活动，拓展销售渠道。
5.管理系统建立完善的管理系统，包括库存管理、人员管理、财务管理等方面，提高工作效率，降低成本，确保店面正常经营。
6.风险控制在运营过程中，需要及时了解市场动态，灵活调整策略，应对市场变化。
同时，加强对员工的培训和管理，降低员工流失率，保证服务质量。
三、市场分析1.市场需求目前，随着年轻消费群体的增加，人们对品质咖啡的需求也在不断提高，市场潜力巨大。
同时，咖啡作为一种社交饮品，具有较高的消费频率，能够吸引更多消费者。
2.竞争分析目前市场上已有不少咖啡连锁品牌，竞争激烈。
但由于消费者需求多样化，对于有特色、高品质的咖啡店仍有需求。
本项目将借鉴市场成功案例，制定符合市场需求的经营策略，提升竞争力。
3.消费群体本项目主要以年轻人和上班族为目标消费群体，他们对品质生活有追求，喜欢与朋友聚会、休闲娱乐。
通过不断创新产品和服务，吸引更多消费者的光顾。
美国绿山咖啡
美国绿山咖啡美国绿山咖啡绿山咖啡的主要盈利产品并不是咖啡本身，而是一种“克里格咖啡机”和配套的“K 杯咖啡”。
它们能够帮助人们即刻煮出口感很棒的咖啡，价格却是星巴克的十分之一。
正是靠着这样的创意和价格优势，绿山咖啡烘焙公司2006年至2010年的股价狂飙了九倍。
下面一起来看看美国绿山咖啡的发展吧~破局：闯入办公室盯上加油站20世纪90年代中期是星巴克的天下,这个大家伙几乎主宰了整个美国咖啡零售业界。
但有心人眼里总是会看到机会。
一次偶然,绿山咖啡创始人罗伯特·斯蒂勒(Robert Stiller)听到一位员工抱怨:每次去客户公司都要被迫喝难以入口的速溶咖啡。
当时他仿佛被什么给电了一下，灵光一闪:“为什么不把我们美味的现磨咖啡卖进办公室?”于是，斯蒂勒立刻着手跟办公用品供应商史泰博谈合作。
1997年,绿山咖啡达成折扣协议,如愿以偿进入了史泰博北美600家办公用品超市,并进入其邮购目录,通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。
这是绿山咖啡渗透办公室市场的重要一步。
后来,绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室。
事实上,大多数企业都很乐意安装绿山咖啡的咖啡机,因为这有利于避免员工以“办公室速溶咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。
实际上，绿山二十多亿美元的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。
1998年,他做出了一个壮士断腕式的决定——关闭旗下所有零售咖啡店,调转船头跟批发商合作。
深谙“渠道为王”道理的斯蒂勒盯上了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店，这些被如星巴克这样的大牌咖啡制造商忽略了的顾客。
事实上,斯蒂勒最初的高端战略现在发生了良性裂变:高品质的`咖啡产品为他能够进入美孚品牌的便利店提供了机会，毕竟，一些商店和餐馆更愿意为高品质支付更高的价格。
2001年，绿山终于说服埃克森美孚公司相信自己的咖啡进入其网络能提高其便利店中的咖啡品质，并给他们带来更多的顾客,他击败了其他11家咖啡公司，与其签署了一项为期五年的合同,埃克森美孚提供便利店1600个，并保证在五年内确保绿山在该领域的霸主地位;2003年12月，Stop&Shop超市公司在其300多家商店里摆上了绿山咖啡。
branding cafe 商业模式创新案例
branding cafe 商业模式创新案例品牌咖啡馆商业模式创新案例背景：咖啡馆行业在近年来快速发展，但市场已经非常饱和，竞争异常激烈。
为了在市场中脱颖而出，并吸引更多的顾客，一家品牌咖啡馆决定进行商业模式的创新。
创新点：这家品牌咖啡馆决定将其商业模式从传统的零售咖啡馆转变为“体验式咖啡馆”。
这意味着咖啡馆不仅仅提供美味的咖啡和食品，还提供一系列以咖啡为主题的体验活动。
体验活动：1. 咖啡冲调课程：品牌咖啡馆每周举办几次咖啡冲调课程，教授顾客如何制作美味的咖啡。
顾客可以亲自参与，体验咖啡冲调的过程，并品尝到自己亲手调制的咖啡。
2. 咖啡品尝比赛：每月举办一次咖啡品尝比赛，邀请喜欢咖啡的顾客参与。
参赛者可以品尝来自世界各地的不同咖啡豆，并进行评分和排名。
这不仅能够吸引咖啡爱好者的注意，还可以加强与顾客之间的互动。
3. 定期艺术展览：品牌咖啡馆定期组织艺术展览，以展示当地艺术家的作品。
这为顾客提供了一个充满艺术氛围的咖啡休闲场所，吸引那些喜欢艺术的人。
4. 咖啡文化讲座：定期举办咖啡文化讲座，邀请专业人士分享咖啡的历史、种类、制作方法等相关知识。
通过这些讲座，顾客不仅可以增加对咖啡的了解，还可以与其他咖啡爱好者交流。
竞争优势：通过创新商业模式，品牌咖啡馆希望在市场中建立与众不同的竞争优势：1. 提供独特的体验：品牌咖啡馆通过举办各种咖啡主题的体验活动，为顾客提供一个与众不同的咖啡体验。
这不仅能满足顾客对品质咖啡的需求，还能带给顾客更多的乐趣和满足感。
2. 建立社区感：通过定期举办各种活动，品牌咖啡馆试图打造一个座无虚席的社区聚集地。
顾客不仅仅是消费者，也是参与者和创造者，可以与其他咖啡爱好者交流和分享。
3. 提升品牌形象：品牌咖啡馆通过与艺术、文化等领域的合作，提升了其品牌形象和知名度。
这种独特的商业模式使其在市场中与众不同，并吸引到更多具有高品质消费需求的顾客。
总结：通过将传统的零售咖啡馆转变为体验式咖啡馆，这个品牌咖啡馆成功实现了商业模式的创新。
绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头
绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头来源：商界作者：王占波2010-11-4【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】作为全球排名第二的增长速度最快企业,绿山咖啡的K 杯生意已超越咖啡领域!在外行人看来,绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论,但事实上,这家公司四年来股价狂飚了九倍,远超星巴克!与星巴克售卖“品味”不同,它卖的是更实在的东西——除了品类丰富的咖啡之外,还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。
如今,远在地球另一边的那些北美家庭和办公室,每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。
截至今年前三个季度,K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个!杯？K杯!“为什么一次要冲一壶咖啡呢？我每次只喝一杯而已。
”这是克里格公司创始人彼特-卓根和约翰-斯里文的发家名言,这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。
为与K杯这种包装形式相配套,克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。
把K杯放在咖啡机里,一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了——不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯,而且从来不用掂量是否放多了材料!这样的咖啡机每台仅卖100美元左右,24个K杯装咖啡共卖12美元,合50美分一杯,只有星巴克的十分之一（星巴克一杯咖啡动辄5美元）,可不是一般的物超所值!有意思的是,正如许多国际连锁品牌的真正推动者都不是其创始人,真正让K杯和克里格单杯咖啡机霞光万丈的,也不是卓根和斯里文,而是绿山咖啡的鲍勃-斯蒂勒。
鲍勃-斯蒂勒何许人也？绿山咖啡又是干什么的？一杯咖啡的奇遇事情发生在1980年的一个平凡下午。
这一天,佛蒙特溜冰场上有位男士正在悠闲地消磨大好时间。
此人正是鲍勃-斯蒂勒,他刚刚卖掉了自己的家传卷烟纸生意,正在琢磨有钱了怎么花的问题。
他打算跨界玩点新花样。
在溜冰场的壁球馆,他命中注定地遇到了生命中的贵人——一位刚刚在韦茨菲尔德开张的咖啡店老板,他热情邀请斯蒂勒到自己的夫妻店喝杯咖啡。
九阳能否复制绿山的成功？
Ｕ Ｓ ｅ ｓ ｓ
九 阳能否 复 制绿 山的成 功 ？
华倩芝 谷的盈利模式创造 了自身的成功 ，近期九 阳推 出 新 产品 ｏ ｎ ｅ ｃ ｕ ｐ ，两者在 商业模式上趋 同，但是九 阳能
否复 制 绿 山的 成 功 尚值 得 探 讨 。
关键词 ：九阳 Ｏ ｉ ｌ ｅ ｃ ｕ ｐ产品 ；绿山咖啡；商业模式
一
，
作者简介 ：华倩芝 （ １ ９ ８ ９一） ，女 ，汉族 ，湖南省 怀化 市人 ，金 融学硕 士，中央财经大学金融学院，研 究方 向：国际金融。
谷永尚 （ １ ９ ８ ８一 ） ，女 ，汉族 ，河北省石 家庄 市人 ，金融学硕 士，中央财经大学金 融学院，研 究方 向：国际金 融。
・
１ ３ ４・
元 ，随饮杯在促销期间的价格是 ４元／ 杯 ，在天猫 的顾 客评论 中 ，很多 消费者都反映价格过 高。在这一 点上九 阳和绿 山咖啡走 的是 相反 的路 径，绿 山咖啡提供 口味和星 巴克 相 同的咖啡 ，价 格 只有后者 的 六分之 然而随饮杯这种冲泡调制豆浆在价格上却比其他 同类 饮品更贵 。另 外 ，咖啡 自身价值高 ， 那 么包装成本 占单杯成本 的比重就会 相对较低 ， 固定成本——咖啡机也会被 消费者接受。对于豆浆这种价 值不高的商 品 来说 ，消费者会认 为固定成本 、单次成本过高。 最后 ，市场容量和前期投入略显错配 ，难以取得 长期成长 。绿 山咖 啡的盈利大部分靠销售 Ｋ杯来支撑 ，九 阳后续难以依靠 随饮杯来支撑大 部分盈利 ，这是由豆浆的市场容量和我国 Ｍ型的消费形 态决定 的。 我认为 ，豆浆行业可 以复制这个商业模式 ，但 是很难 复制绿山 的成 功，如果短期 内出现大的销量 ，可能是追捧者体 验新鲜 感 ，眼球 比产 品 本身更加吸引消费者。但是九 阳的这一举动也可能为公 司整体带来隐性 收益 ，推 出新产品提高了市场关注度 ，有利于品牌的推广 ，对其他产 品 线具有带动意义。另外 ，随饮杯能够加大整个九阳股份产 业链 上 向上游 延伸 的力度 ，长期来看有一定 的好处。 （ 作者单位 ：中央财经大学 ）
案例：绿山咖啡
绿山咖啡：抓用户极端痛点创新对于传统的美国家庭，咖啡是其每天必须消耗的重要饮料之一。
咖啡在美国有很大市场，许多美国家庭主妇早上起来的第一件事就是为全家人煮上一壶咖啡。
如果按照传统咖啡机操作手册上的提示，煮一杯咖啡需要先后完成6个步骤，其中还夹杂着非常具体的计算过程，比如这么多咖啡需要兑多少的水，既费时又费心。
每次只能够煮一壶，也就限定了整壶只有一种口味。
总结来说煮咖啡涉及过程中具体的痛点有如下2点：一、咖啡熬制时间长，清洗过程费时费力二、每次只能煮一壶，限定整壶只有一种口味；喝不完也浪费。
Google提出的十大价值观中的第一条提到:”一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。
”如果有谁能够解决煮咖啡时面临的诸多烦心事，那肯定能做成一笔大买卖。
在星巴克一家独大的情况下，绿山咖啡抓住用户的痛点，跳出咖啡领域，通过推出的单杯咖啡机以及和他配套的K杯成功赢得了客户的青睐，现在绿山咖啡的市值大概100亿美元左右，是星巴克的一半。
绿山咖啡的华丽转身20世纪初是星巴克的天下，几乎主宰了整个美国咖啡零售业界。
转型前的绿山咖啡还是一家传统的咖啡供应商，商业模式是从农户手中收购咖啡豆，通过加工、研磨、装袋之后在主要的超市和咖啡店进行销售。
在美国一杯售价3.5美元的卡布奇诺中咖啡豆的成本不超过3美分，绿山咖啡作为咖啡供应商，它原来的商业模式所能够获取的价值非常有限。
针对用户的痛点-“为什么要冲一壶咖啡，我每次只想喝一杯而已”。
消费者的心声正是K杯包装发明的初衷，K杯是一个保证咖啡香味最大化的专利设计,外表像纸杯,里面有一个小一点的纸杯状渗透装置,只能渗透液体,里面装的是咖啡粉,上面用铝箔盖封口,以保证咖啡的香味不散发。
将K杯置入绿山咖啡的单杯咖啡机,按一下按钮,加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中,注入热水。
整个过程不超过30秒，一杯咖啡就可以引用了。
绿山咖啡生产的咖啡机，只能和绿山申请专利的“K杯”配套使用。
K杯价格十分便宜，而且方面快捷，许多客户放弃了咖啡厅5 美元一杯的咖啡，而选择只有0.66美元的K杯。
从“互联网精神”解读绿山咖啡的创新
一
定价 权 的转移 是从 制造 业转 移到 了渠 道 。 二 战 以 后 ，供 给 和 需 求 间 的 总 体 趋 势 是 供 给 不 足 ．
定 价 权 被 牢 牢 控 制 在 大 的 制 造 商 手 上 。Ｇ Ｅ 在 很 长 一 段
时 间 内甚 至 都 没 有 设 置 首席 营销 官 ，因为 他 们 认 为不 需
济 生活 的一 个重 心 。 在 上 述两 个 大 的 定价 权 转 移 的背 景 下 ，我 个人 认 为 ，
二 战 以后我 们 目睹 了两 次定 价权 的转 移 ，第 一 次转 移 发 生在 上 世纪 ８ ０年代 ，具 体拐 点 是在 １ ９ ８ ７年 左 右 ，这 次
互 联 网的核 心 精神 就是 以用户 为 中心 的精 神 ，追求 用 户极
需 求 ，如 果 有 剩 余 的咖 啡 ，也 无 法 回炉 加 热 ，就 直 接 浪
程 中间有 什么痛 点 呢 ？ 在 绿 山咖 啡推 出 自 己的 解 决 方 案 之 前 ，美 国家 庭 早
打破 ，定 价权 从卖 方 开始 转 向买 方 ，从 渠道 为 王 的时代 转
向用 户为 王 的时代 。
餐 时一 般 会 给全 家 准 备 一 壶 咖 啡 ，每 人 分 一 杯 ，在 这 过 程 中 间有 两个 非 常具 体 的痛 点 ：首 先 ，咖 啡 熬 制 过 程 比 较 长 ，清 洗 过 程 费 时 费 力 。 其 次 ，每 次 只 能 煮 一 壶 咖 啡 ，且 只 能有 一 种 口味 ，不 能 满 足 家 庭 成 员 的不 同 口味
致 体验 的意 境 。
小 米科 技 的董 事长 雷军 有一 句话 非 常 流行 ：一 切 以用 户 为 中心 ，其 他 一切 纷 至 沓来 。这 是一 个 以互 联 网指 引 、 以客 户为 中心 的 提法 ，这个 提 法 的 直接 来 源 是 谷歌 公 司 ， 有 谷歌 十诫— — 即最核 心 的十 个价 值观 。其 中第 一诫 就 是
4_品牌忠诚度案例
品牌忠诚度案例概述品牌忠诚度是市场规律中的一个核心概念，在过去的75年间实践家和学术家们对这一概念都倾注了不少关注。
人们之所以“钟爱忠诚度”，很大程度上是因为他们认为通过培养忠实于品牌的客户带来了很多利益。
服务于忠实顾客所需要的成本是最少的。
他们对价格不那么敏感，购买频率高，购买数量多。
通过口头褒奖，他们成为了该品牌的非正式、低成本的宣传者。
总地来说，人们都认为那些能够发展众多忠实于品牌的客户的公司才能获得更高的市场份额，挣得更高的利润。
近年来，管理者们越来越重视这种看法了，在一些突出的市场趋势中就可体现出来。
例如，提高品牌忠诚度的活动越来越多，如频繁分发传单、启用慈善信用卡以及奖励计划等等。
20世纪80年代航空行业使得这些建立客户忠诚度的举措越来越流行，如今在超市零售、电信以及酒吧连锁等领域都非常普遍。
另外一个例子便是兴起的关系营销模式，这种模式将品牌忠实度视为组织结果，作为营销重点。
通过每次建立一段客户关系，并竭力“将他们发展为终身客户”（keep them forever），管理者们企图从最忠实最好的客户身上获取利益，支撑他们想要建立的雄伟事业。
企业实际上沿着客户保留这条路线重组了自己，将“客户忠实度”置于最高端。
虽然企业在管理中非常关注品牌忠诚度，但品牌忠诚度本身及其利益却仍然是模棱两可的。
忠诚度、客户正面的口头宣传与客户满意度、客户购买量及频率之间的因果关系也未得到确切证实。
增强品牌忠实度的项目也受到一些抨击，因为这些项目无法明显地影响市场份额及利润。
以往数据不断表明那些留住客户或提高客户忠诚度的管理项目并没有什么作用。
价格昂贵的客户数据库，坚定忠实客户关系的主干网，最后都证明收获很少甚至是没有任何收益的。
即便是面对这些证据，市场营销者们还是热捧品牌忠诚度这一概念以及它背后所暗藏的商机。
人们把此类项目的失败归咎于管理者们实施的不当，而不是“忠诚度”这个概念本身或是增强忠诚度的项目模式。
绿山咖啡
绿山咖啡成功之道绿山咖啡看起来似乎完全无法与星巴克相提并论，但实际上，绿山咖啡去年收入超过13亿美元，是全球增长速度第二快的企业。
其股价在这四年也狂飙了九倍，远超行业老大星巴克。
一、重新定位1981年成立于美国佛蒙特州的咖啡公司—绿山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)原来是做咖啡馆的，做得不死不活。
一次偶然的机会，创始人斯蒂勒听到一位员工抱怨：每次去客户公司都要被迫喝难以入口的速溶咖啡！当时他仿佛被什么给电了一下，灵光一闪：“为什么不把我们的美味咖啡卖进办公室?” 自此，绿山咖啡开创了全新的以办公市场为核心的高成长模式：K杯+咖啡机+品牌店铺+办公超市+加油站=绿山的产品+终端。
二、什么是K杯与星巴克只卖“品味”不同，绿山售卖品类丰富的咖啡之余，还卖名叫克里格的单杯咖啡机和跟它配套的咖啡杯K杯。
在美国，家庭和办公室经常使用咖啡机，但传统的咖啡机一煮就是一大壶，这会使咖啡的香味散发掉很多，口感也比较粗糙。
一次只冲一杯咖啡的K 杯，是一个保证咖啡香味最大化的专利设计，外表像纸杯，里面有一个小一点的纸杯状渗透装置，只能渗透液体，里面装的是咖啡粉，上面用铝箔盖封口，以保证咖啡的香味不会散发。
将K杯置入专门的咖啡机，按一下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水。
K杯就是一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。
一次用一个。
K杯用完一次就没有价值了，因为杯子已经破了，内容物也被消耗了。
简而言之，K杯就是一大一小两个杯子，大杯套小杯。
小杯子就是滤杯，装的是烘焙过的咖啡豆磨成的粉，水一冲，液体就过滤流入外面那个杯子了，我们喝的就是外面这杯咖啡。
K杯的顶部完全密封，可以保证咖啡香味留在整个杯子中。
与K杯这种包装形式相配套，克里格公司又开发了专门的单杯咖啡机。
把K杯放在咖啡机里，一分钟之后一杯香喷喷的咖啡就呈现在你面前了——不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料！K杯其设计者是克里格公司创始人彼特·卓根和约翰·斯里文，灵感源于人们经常每次只是喝一壶咖啡中的一杯而已。
企业回归增长的案例
企业回归增长的案例
企业回归增长的案例有很多，以下是其中两个：
绿山咖啡：曾经面临连续三年负增长、市场规模停滞不前的困境，通过重新定义自己的产业定位，由一家生产老式咖啡机的公司转变为专注于“咖啡饮品”产业的公司，成功实现增长。
药明康德：在私有化退市后，通过上市融资补充大量资本，使得净资产和股东权益大幅增长，营业收入同比增长率高于行业均值，具有较高的成长潜力。
此外，还有很多企业通过创新、转型、拓展市场等方式实现回归增长，具体情况因企业而异。
商业模式咖啡案例：天价咖啡
日本东京一家由一个叫森元二朗的人经营的咖啡店，可能是世界上最昂贵的咖啡店，因为这个咖啡店创造了一个世界之最，即店内的一杯咖啡卖到 5000 日元。
令人难以置信的是，卖价如此昂贵，老板却赚不到钱，因为这杯咖啡成本太高。
首先，装咖啡的杯子是法国制造的，极其名贵，一个就值4000 日元。
而当顾客享受完咖啡后，这个咖啡杯将被包装好送给顾客。
其次，每杯咖啡由名师现场精心调制而成，名师薪酬很高，而咖啡用料独特，原料费很高。
再次，这个店服务极其周到，在装潢得如宫殿般豪华的咖啡店内，许多打扮成仆人的服务员侍候在旁，让顾客感觉飘飘然的，恍若万人之上的帝王，其意境不可言状。
出于对这杯极其昂贵咖啡的好奇心，好奇的顾客竟蜂拥而至想看个究竟，而这些好奇的顾客来过一次，往往就难以忘却店内奢华的气氛，不但自己下次还会光临，更会向亲友义务宣传，引来更多的顾客。
家用咖啡新产品开发管理
Keurig家用咖啡产品：新产品开发管理案例分析报告学校：河南财经政法大学学号：***********班级：市场营销一班目录一、案例背景 (3)（一）公司简介 (3)（二）产品简介 (4)二、战略问题识别 (5)三、战略环境分析 (8)（一）宏观环境分析 (8)（二）竞争环境分析 (8)（三）市场分析 (10)四、战略环境机会识别——SWOT分析 (15)五、制定问题解决方案 (19)六、建议 (20)一、案例背景（一）公司简介Keurig公司的成立是为了发展一项创新技术，这项技术能让咖啡爱好者每次正好冲泡一杯咖啡。
1993年公司成立之初，取名为“Keurig”，该词来源于荷兰语，意为“优质”，作为公司产品和服务发展依据的指导原则。
公司从风险投资基金中融资，将单杯冲泡系统的概念转为可行的商业模式，开发了独袋包装和变革型的新咖啡机并获得专利。
第一种咖啡机B2000 1998年投放市场，其目标是办公室咖啡器具市场。
与GMCR签订的许可协议同意GMCR将它的专业咖啡装入Keurig获得专利的容器K-Cup。
起初有8种咖啡可以卖给办公室。
Keurig采用选择性战略而非度假战略继续扩展它与咖啡原料厂商（比如GMCR）的联系。
通过努力，Keurig的咖啡原料战略伙伴扩展到5家，从而2003年单杯系统咖啡市场包含了最大数量的咖啡品种。
2002年2月，Keurig通过与两个咖啡原料合作伙伴签订的协议改变了Keurig的所有权结构。
Keurig将股份卖给Van Houtte公司，筹集了近1000万美元资金用来支持发展家用商业模式。
这项投资卖给Van Houtte将近28%的Keurig所有权股份。
同时，GMCR要求并执行特权，从现有股东手里购买Keurig大量股份，是的Keurig的大股东合并成少数的几家。
GMCR拥有了Keurig42%的股份，经过这些变动之后，Van Houtte，GMCR及Memorial Drive Trust（MDT）成为Keurig三家最大股东。
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案例：绿山咖啡的商业模式
摘自：创富志玩咖啡，还能有和星巴克不一样的商业模式吗？有，绿山咖啡！它最近一年股价涨三倍，远超星巴克。
它卖的一种咖啡机及“咖啡K杯”，能即刻煮出口感很棒的咖啡，价格却是星巴克的十分之一。
它卖咖啡机不赚钱，但一年能卖掉10亿个K杯！更酷的是，它允许其他饮料生产商生产K杯，这样，不仅顾客有更多选择，自己也能获得权益金。
这家公司，叫绿山咖啡烘焙公司（Green Mountain Coffee Roasters），生产“克里格咖啡机”和配套的“K杯咖啡”，是它近两年来持续发展的最大驱动力。
在美国，家庭和办公室经常使用咖啡机，但传统的咖啡机一煮就是一大壶，这会使咖啡的香味散发掉很多，口感也比较粗糙。
我只想喝一杯，为什么要煮一壶？绿山咖啡的咖啡机，每次只煮一杯，较之传统咖啡机更便捷，咖啡香味也更浓郁。
但这种咖啡机，只能和绿山申请专利的“K杯”配套使用。
所谓“K杯”是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置，只能渗透液体，里面装的是咖啡或茶，上面用铝箔盖封口，以保证咖啡的香味不会散发。
将K杯置入这种咖啡机，按一下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水。
咖啡机会精确控制水量、水温和压力。
这些都是设计好的以保证咖啡香味最大化。
不到一分钟，一杯香浓的咖啡就出现了。
24杯装的K杯通常卖12美元，相当于每杯0.5美元。
这不仅抢走传统咖啡机的客户，还抢了星巴克的生意。
越来越多美国人，在经济危机中放弃了咖啡厅5美元一杯的咖啡，而选择0.5美元一杯的“K杯”.
“K杯”只能在这种咖啡机上使用。
咖啡机全部外包给中国的供应商生产，每台售价通常在100美元以上-据说只是以成本价销售，根本不赚钱。
而真正赚钱的是K杯。
2008年，绿山卖了98万台咖啡机，但你知道K杯卖了多少吗？10亿个！如今，北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯。
绿山咖啡2008年的销售收入中，四分之三来自于咖啡机和K杯，其总裁拉里·布兰福特称之为“剃刀/剃刀片的商业模式”.
如果仅仅是这样，那绿山公司的K杯，不就和其竞争对手雀巢的咖啡胶囊差不多了？
不。
雀巢也提供类似的产品，它授权电器生产商为它生产咖啡机，但所用的咖啡，只能用雀巢生产的胶囊。
而绿山的商业模式，则更进一步。
其他咖啡生产商、茶或者热可可生产商，也可以采用“K杯”包装销售，在绿山的咖啡机上使用，但是他们要为此向绿山公司支付权益金-每杯6美分。
比如2007年，美国知名咖啡品牌嘉瑞伯，通过特许权协议，加入K杯品牌组合。
现在K杯的品种很多，有13个品牌200多种咖啡、茶和热可可，满足消费者不同的需求。
这样做的好处显而易见，绿山咖啡不仅丰富产品种类，迅速扩张，甚至被认为，K杯正在成为一种标准。
绿山公司的K杯、包装线和咖啡机的创新技术，在美国申请了32项专利，在全球有69项。
客户也非常认同。
绿山公司最近针对其咖啡机消费者的调查显示，其中超过九成被访者表示会强烈推荐克里格咖啡机给朋友，而超过25％的人曾将此咖啡机作为礼物赠送。
单杯咖啡机目前还只是处于发展周期的早期。
现在只有不到6％的美国家庭咖啡消费者是其活跃用户。
而在办公室，这种咖啡机也只占12％，增长潜力很大。