新兴铸管——危机下的管控体系变革

新兴铸管——危机下的管控体系变革新兴铸管：危机下的管控体系变革2011 年3 月，正值初春，草长莺飞，万物复苏，到处可以看到新生的活力和希望。

新兴铸管股份有限公司（以下简称：新兴铸管）总经理张同波心中也如这春天一样，对公司的未来发展充满着希望。

新兴铸管是拥有17000 余名员工、267 亿资产和数项中国最大产品基地的行业龙头企业，新兴铸管3 月2 日公布的2010 年年报又向社会和全体股东交出来了不错的成绩。

但张同波仍不敢有丝毫懈怠。

作为总经理，他对公司目前的状况有着更多的思考：新兴铸管应如何才能发挥大企业的规模优势，同时又保持小企业的灵活性？新的管理体系自08 年金融危机实施以来，取得的成绩有目共睹，但又该如何进一步完善，使之与公司战略更好的结合呢？新兴铸管企业背景企业发展历程新兴铸管前身为始建于1971 年的三线军队钢铁厂。

20 世纪80 年代末，企业从年产10 万吨钢的小厂起步，实现了年产30 万吨钢的技术改造，然而30 万吨钢仍达不到国内钢铁企业最基本的经济规模，同时，继续走大规模钢铁生产的道路，又没有必要的发展条件和充足的资金。

为突破瓶颈，寻求新的发展，新兴铸管进行了产业结构和产品结构调整。

经过3 年的市场调研，企业选择了“大厂不愿干、小厂干不了”的产品——“球墨铸管”。

上世纪九十年代初之前，球墨铸管的生产技术一直被西方少数国家垄断。

面对发达国家厂商对设备与技术的封锁，新兴铸管从德国、意大利和美国分别引进部分关键设备，自行研制开发其他设备，前后历时了三年半的时间使得第一台水冷型离心铸管机投产使用。

如今，新兴球墨铸管的生产规模和综合技术水平，均已达到国际领先水平，是目前国内公认的行业龙头企业。

新兴铸管1997 年6 月6 日在深交所发行上市（股票代码:000778），隶属于国务院国资委直属的520 家重点企业之一—新兴际华集团(见附录1，集团组织结构图)。

公司产品主要分为铸管产品和钢材产品两大类。

铸管产品以球墨铸铁管为主，钢材产品以螺纹钢为主，并向高端复合钢管发展，是中国数项产品（主要有：球墨铸铁管、钢格栅板、钢塑复合管、冶金双金属复合压力管）的最大生产基地。

目前新兴铸管生产线建在国内多个省市（见附录2），约40%的产品出口到世界98 个国家和地区（见附录3）。

2010 年新兴铸管总资产达到267 亿，净利润15.4 亿，约有员工17000 余人。

公司自上市后资本市场表现及近几年财务状况见附录4。

新兴铸管行业背景钢铁行业介绍钢铁是现代工业中应用最广、发展最快的金属材料，是建筑、运输、电器、电力等工业不可缺少的材料。

2000-2010 年是中国钢铁行业发展的黄金十年，2006 年以后中国钢铁行业从净进口转为净出口（附录5，中国钢铁产量及表观消费量1 近十年的增长图）。

中国金融数据提供商Wind 的统计数据显示，截至2011 年2 月，国内钢材月产量已达6208 万吨，占世界钢产量的40%以上，并连续多年居世界第一。

钢铁行业与宏观经济走向密切相关。

2008 年下半年，受国际金融危机的影响，钢材市场需求迅速下滑，钢铁产品价格急剧波动（附录6，全球各地区钢铁CRU 指数2 变化），整个钢铁行业陷入大面积亏损状态，国内许多钢铁企业纷纷被迫限产、停产。

2009 年以来世界经济开始缓慢复苏，从国内来看，钢铁产品销售虽利润空间仍然较小，但已开始逐渐回升。

球墨铸管行业总体概况球墨铸铁管属于钢铁行业的细分市场（附录7，黑色金属材料分类）。

在生产过程中，将主要原料生铁融化为液态铁水后，利用氧化作用将碳控制到2%以上，其他元素控制到规定范围之内，形成铸铁，再将铸铁浇铸成型从而形成铸铁管。

离心球墨铸铁管是使用18 号以上的铸造铁水添加球化剂后，经过离心球墨铸铁机高速离心铸造成的管道。

离心球墨铸铁管是城市用供水供气、排水排污管的一种，与其它两种管道材料——传统铸铁管和普通钢管相比，其强度高、塑性好、耐腐蚀性好，其使用寿命长达50－100 年，运行与维修费用低廉，输送过程中无二次污染，无泄露等，代表着未来供水、供气、输油管的变革方向。

早在上个世纪中期，国外发达国家就开始提倡使用球墨铸铁管，目前西方发达国家的使用量已经占到此类需求的90%以上，我国直到上世纪80 年代才开始生产球墨铸铁管，到目前使用比例还不足30%，未来发展潜力巨大。

据广发证券发展研究中心的数据显示，2010 年全球球墨铸铁管需求量约有1050 万吨，中国需求量338 万吨，新兴铸管的销量约152.02 万吨（附录8，球墨铸管需求量趋势图及新兴铸管销量占比）。

竞争状况国内市场国内市场基本是双雄争霸的局面（附录9，2009 年国内球墨铸铁管市场占有率情况），新兴铸管占46.2%的市场份额，圣戈班（中国）约占20%。

圣戈班（中国）是全球最早的球墨铸铁管生产厂家-法国圣戈班集团的在华子公司。

两家公司的生产技术、销售渠道都已非常成熟；其他企业规模都很小，生产成本处于劣势。

另外，市政项目需要大量的资金预付和良好的销售网络，对企业的现金流和客户的积累程度要求很高。

并且，铸铁管整体市场相对容量小，大型钢厂进入的可能很小。

国际市场新兴铸管的离心球墨铸铁管产品在国际市场占约19%的市场份额，位居世界第一位。

法国圣戈班集团也是其在国际市场上最大的竞争对手。

圣戈班在全球拥有20 多家生产球墨铸铁管和各种配件的厂家，球墨铸铁管年产能约为170 万吨。

钢材行业新兴铸管目前最主要的钢材产品是螺纹钢。

螺纹钢是建筑用钢材的主要产品。

其生产企业众多，附加值较低，价格波动较大（附录10 近几年国内螺纹钢价格走势及其库存变化图）。

据中原证券统计数据显示，新兴铸管钢铁规模居行业50 位左右，而螺纹钢生产规模位居全国前十位。

但在钢铁进入高成时代后，受制于原料构成劣势，新兴铸管成本优势已不再明显。

另外，受制于房地产行业未来的不确定性，建筑钢材价格面临较大压力，螺纹钢需求存在下行风险。

新兴铸管战略计划定位向高端钢管和上游资源扩张。

复合双（多）金属钢管及高合金钢管主要用于油气田、电力行业、石化行业等。

目前生产的厂家不多，产量远不能满足国内需求，约80%以上依靠进口。

据广发证券数据显示，2010年国内高端钢管的年需求量约25万吨，预计2012年将超过30万吨，而目前国内生产能力仅5万吨，市场前景广阔，另外，其进入门槛很高，必须拥有行业相关的检测认证。

新兴铸管已陆续取得此类认证，将成为其新的利润增长点。

以标准成本为中心的管控体系-2008年之前以标准成本为中心的管控体系和大多数制造企业一样，2008年以前，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。

在这一模式下，各实业部（即钢铁产品生产的主工序，见附录11新兴铸管主要产品生产工艺流程图）定位于成本中心，公司定位于利润中心。

年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，合算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。

标准成本的计算方法如下：单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价标准成本=实际产量×单位产品标准成本根据上面两等式，标准单价由公司根据预算和市场情况制定，但调整的频率较慢。

各实业部通过控制单品耗量达到单位产品标准成本的目标，进而通过产量调整来完成整个实业部的标准成本目标。

产品的标准成本计划实际上是产量和指标（单耗）计划，各实业部完成产量和实物消耗等指标计划，就意味着完成内部标准成本计划。

在此管理体系下，管理部门的职责是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对比较固定；各实业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，并按此模式确定薪酬考核方式。

在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，这种模式对公司的发展起到了积极的作用，可以避免不必要消耗，保证产量。

2008年金融危机的冲击2008年8月，受国际金融危机的影响，国际国内经济增速开始放缓，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑，“…国庆节过后非常明显，我们发现钢铁产品价格几乎每天下降100元左右，原本钢铁产品的利润空间就不高，这种情况下，原来那套管控体系就很难适应这种变化，很难及时应对，出现了许多问题…”，张同波回忆到，具体的表现有对市场变化传导慢、效率低市场变化的主要表现是上游的原燃料价格震荡、下游产品需求和价格不稳定以及物流市场价格的波动。

这就需要企业内部各个环节迅速根据市场变化做出反应，对生产经营活动进行调整，而原有相对稳定的计划模式，由于侧重按标准成本模式进行管控和确定分配方式，沟通少，沟通链条长，各部门相对独立，因此，对市场的变化很不敏感。

核算机制与市场出现脱节各实业部只关心标准成本指标的完成与否，市场产品、原燃料等的价格波动影响主要由公司承担，市场的剧烈变化只影响公司层面而无法触及各实业部。

例如，生产用的原料铁矿石分进口铁矿石和普通铁矿石，在进口铁矿石价格上涨的时候，各生产单位仍维持原来的原料结构，导致各单位均完成了标准成本计划，而产品成本却因此上升，公司利润降低。

考核机制与工序实际业绩不对称由于原管控体系下的考核以产量和消耗量等指标为核算基础，原燃料等价格因素没有被考虑进去，因此对实际达到的工序成本和实际实现的工序利润掌控较弱，整体评价导向出现偏差。

各实业部自身没有动力去应对市场价格因素的变化。

比如，在上例的情况下，由于公司以产量和消耗量等技术指标来考量各实业部，各实业部只需保证完成产量和技术指标即可，即“成本中心”的定位，却没有主动去控制成本、创造利润的动力。

以“两制”为中心的管控体系变革针对原有管控体系的这些问题，新兴铸管的管理层开始想办法解决。

“作为制造业来讲，受制于两端市场，被两头压缩的利润空间十分有限，所以管理起来最难的就是对市场的把控，金融危机让产品价格急速下滑，我们意识到必须变革”，张同波解释道，“变革主要围绕两个核心思路：1，紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，对外部市场变化做出快速反应；2，各实业部从成本中心转化为利润中心。

”在这一改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”（以下简称“两制”）孕育而生。

产供销运用快速联动机制是指企业的生产、采购、销售、物流等职能部门共同对市场变化做出快速联动反应，以更好的为产品用户服务，确保用户利益得到切实保证。

企业内部模拟法人实体运行机制是指将各实业部视为虚拟的法人实体，以其转移给下一道工序的产成品价格为收入，以其从上一道工序得到的原材料价格为成本的一部分，通过控制本工序其他的耗用达到扩大本工序“利润”的目的。

“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1“两制”运行示意图），使企业内部计划管理与市场规律结合起来，以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。