危机管理体系的CEOCAP模型

危机管理体系的 CEOCAP 模型

作者：游昌乔

信息技术越来越发达，信息传递越来越快捷，媒介渠道越来越丰富，利益群体越来越多元，在

以秒计的地球村时代，任何一点风吹草动都可能引发危机。

如何成功地进行危机管理，化被动为主动，变应对思维为管理思维，从而成功预防和处理危机，是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。我们认为企业要持续健康发展，

应该建立两个体系：

1.质量管理体系：如何对内管理，建立制度与流程，确保产品和服务的质量。

2.危机管理体系：如何对外沟通，建立机制和体系，确保企业在公众中有好的、可信赖的声誉。质量管理体系，就如同肥沃的土地；没有土地的营养，企业活不了；危机管理体系，就如同清

新的空气，没有空气的滋润，不能与媒体和公众进行好的沟通，不能营造好的舆论环境，企业

活不久。

针对质量管理体系的要求，国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了 ISO9000 族系列标准，以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织。但是，与之对应的是，危机管理

体系却一直没有相应的标准和规范。

我们在危机管理的咨询和服务工作中，通过长时间的实践与积累，创导了一套命名为 CEOCAP

危机管理体系的模型，能推动建立危机管理的标准与规范，在此与业界和学界同仁分享讨论。

我们把危机管理体系分成六个子体系，它们相互呼应、交叉与依存，形成合力。我们通过相应

模块对各个子体系进行测评，对企业的危机管理从各个角度进行健康度检查，并形成治理方案。测评共100分，60分以下为不及格。

1.Consciousness system 意识体系——居安思危（5 分）

2.Early warning system 预警体系——未雨绸缪（30）

anizational system 组织体系——雷厉风行（15 分）

mand system 指挥体系——有条不紊（15 分）

5.Assessment system 评估体系——前事不忘（5 分）

6.Planning system 计划体系——胸有成竹（30 分）

Early warning

system

预警体系

Consciousness

system 意识体系

Command system 指挥体系

危机管理体系

CRICIS MANAGYMENT

SYSTEM

Organizational

system

组织体系

Planning

system

计划体系Assessment

system

评估体系

一. Consciousness system 意识体系——居安思危（5 分）

（一）危机意识体现在四方面的能力：

1.对危机的前兆有敏锐的嗅觉；

2.当危机来临能临危不惧，迅速做出正确反应；

3.在解决危机时能有条不紊，按部就班；

4.化危机为契机，在危机中获利。

（二）评估我们是否具备敏感的危机意识：

1.我们是否有清晰的价值观？

2.我们在哪些环节比较薄弱，从而容易成为危机爆发的源头？我们是否已经采取了相应措施来

降低这些风险？

3.

4.我们在媒体和公众中是否具有积极正面的形象？我们和媒体的关系是否融洽？如果危机发生，媒体和公众的反应将是如何？

5.内部沟通系统畅通吗？例如如果我们星期天上午 10:00 遇到危机，需要多长时间消息传达

到决策人？

6.我们有相应的应急反应计划吗？我们能否确认它是否有效？它与其他的反应计划能否匹配？

7.如果危机发生，由谁来主持危机应对工作？由谁担当与公众及媒体沟通的新闻发言人？如果

发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？发言人是否接受过系统训练，能否在极限压力

下保持良好状态？如果危机发生，如何与内部员工沟通？如何与合作伙伴沟通？

8.危机管理的核心是有效的危机沟通，是保持对信息流通的主动权和控制权。那么我们将如何

做出解释以降低事件对公司形象的影响？发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通

的内容？决定的程序如何？

9.我们的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？危机对他们的

影响有多大？他们危机管理的水平如何？如果事情发生在我们身上，我们该怎么做？从他们的

经历中，我们学到了什么，我们是否已吸取了他们的教训，并做了一些相应的调整？

10.我们是否能够坚守我们的价值观？当我们的利益与公众的利益发生冲突时，我们有明确的

处理原则吗？

二．Early warning system 预警体系——未雨绸缪（30 分）

（一）是否已建立危机监控系统？

1.监测是否实时全面？实时监测在线网络平台的热点事件、热门话题、民生议题、意见领袖、

网民群体等重点关注信息，提高舆情发现的实时性和全面性;

2.预警是否及时有效？及时将关注的信息通过桌面提醒、微信、邮件或短信等方式通知用户，

保障线上、线下预警方式的有效性;

3.分析是否直观深入？深入分析事件的传播源头、传播路径、发展趋势、言论观点、意见领袖、地域分布等，便于掌握事件的发展阶段、关键节点和传播影响，做出针对性响应措施；

4.反应是否快速高效？是否有明确授权，可支持快捷的互动方式，便于事实澄清或诉求回应。

（二）是否有危机的预控策略？

1.我们处理这次危机的目标是什么？

2.是带领企业侥幸过关还是在危机中获得新生？

3.是减免企业经济利益的损失还是实现企业的社会价值？

4.是以企业的短期利益为主还是以企业的长远发展为主？

5.我们能获得哪些支持？

6.媒体会支持我们吗？

7.公众会支持我们吗？

8.政府会支持我们吗？

9.股东会支持我们吗？

10.银行会支持我们吗？

11.供应商和经销商会支持我们吗？

12.我们有哪些资源可以利用？我们有哪些能力？

（三）有专门的危机管理机构吗？

（四）拟定完整的危机管理计划了吗？在事前对可能发生的潜在危机，预先进行研究和讨论，规划对应的行动准则和方案。

（五）对员工进行危机管理培训和演习了吗？开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管

理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速

反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。

三. Organizational system 组织体系——雷厉风行（15 分）

要在危机来临时临危不乱，就必须建立专门的危机管理机构。危机管理机构是正确及时处理危

机的组织保障。建立危机管理机构由五个方面组成：确立董事会危机监管职责、委任首席危机

官或危机管理组长、斟选危机管理小组、确定全员危机管理机制、与专业的危机管理咨询单位

合作。

（一）确立董事会危机监管职责

董事会参与制定并批准组织的战略方向，确认有适当到位的危机管理机制。

1.我们如何将危机管理和公司的战略方针及计划相结合？

2.我们主要的危机是什么？

3.我们承担的风险适量吗？

4.我们识别、评估以及管理商业风险的机制是否有效？

5.组织中的人员对“风险”的理解是否一致？

6.我们如何确保分线管理成为各部门的计划及日常运作中不可或缺的部分？

7.我们如何确保董事会对风险管理的期望能传达给公司的各类成员，并经由他们得以贯彻？

8.我们如何确保执行官和雇员们的行为能够实现组织的最大利益？

9.如何在组织内部协调风险管理？

10.我们如何确保组织的行为符合经营计划,并在适当的风险容忍限度范围？

11.我们如何监测和评价外部环境的变化及它们对组织的战略和风险管理实务的影响？

12.对于组织面临的风险，董事会需要获得什么样的信息以帮助履行它的管理和治理职责？

13.我们如何得知董事会关于危机风险管理的信息是正确和可靠？

14.我们如何决定应该发布哪些危机信息？

15.我们如何从组织对危机管理程序和活动结果的学习中获益？