危机管理(完整版)
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• 一月后，不含PPA的康泰克重新上市。
真诚坦率原则
• 通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的 信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演 变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有 时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得 组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公 众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率 的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则 ，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀 疑。
• 它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。
危机的概念
• 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。
• 组织价值受到威胁 • 组织（政府/企业）威信降低 • 区域（行业）形象受损 • 社会秩序的混乱 • 公众安全感降低 • 投资者信心不足
危机传播的阶段
• 危机潜在期 • 危机突发期
(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。
危机的特点
• 对组织价值构成威胁 • 突然发生，时间压力大 • 危机的扩转性 • 决策信息不完全 • 资源受限制 • 非程序化决策
危机涉及的范围
• 触发者－引发危机的个人、组织或事物 • 主体方－发生危机的组织 • 本组织的员工 • 媒体 • 公众 • 政府 • 民间组织 • 其他利益集体
危机的影响
主次分明原则
• 危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。
理者的经验 策支持系统
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• 确定问题； • 确认决策标准和“事实”； • 决定评估标准、方式和权重； • 发展备选方案； • 分析备选方案； • 选择； • 执行； • 评估结果
• １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
• 加拿大DOW公司制订的危机沟通原则要点是： （1）诚实第一，永远诚实；（2）同情心人 道主义；（3）公开化、坦率；（4）日夜工 作；（5）有预见性，不被动应付。
未雨绸缪原则
• 由于信息的不完全，危机发生时 所作出的决策往往缺乏充分的理 性，故提前针对各种危机制定相 应的方案可以降低决策的非理性 。这样，当危机来临时，就可以源自文库将注意力集中在具体的行动执行 上，而不会忙于制定各种决策。 制定方案是要预先考虑到对各种 问题以及危机发生的可能性，并 进行有效的评估和分类，以使对 各种假想危机做好全面的思想准 备。
危机的前兆
• 组织臃肿，管理失误频现 • 关键指标变化 • 内外沟通阻塞 • 环境压力增大 • 盲目乐观或缺少危机处理预案
什么样的企业容易遭遇危机
• 知名企业 • 广告打的多的企业 • 行业管理严格的企业 • 关系到公众身体健康或生命的企业 • 规模大的企业 • 喜欢搞激动人心的事的企业 • 上市公司 • 成长迅速的企业 • 凝聚力不强的企业 • 客户过多或过少的企业 • 刚发生危机不久的企业
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
人道主义原则
• 危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把 他们的抱怨降到最低。
维护信誉原则
• 组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。
• 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。
危机管理
• 危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。
危机的分类
• 从危机的起源可以分为两大类
自然因素；人为因素
脑风暴法 • 脆弱度检验、6∑管理、TQM • 教育和培训 • 制定危机应急计划 • 模拟训练 • 组织保障 • 资源准备
六、危机处理过程
• 1、听取危机事件 • 2、制订/启动危机处理计划 • 3、危机处理 • 4、汇报结果
危机处理的原则
• 一把手要亲临一线 • 减少中间环节，扁平化管理 • 快速反应，积极主动 • 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 • 真诚坦率 • 口径一致 • 公众利益优先 • 公正调查或第三方参与 • 有效沟通 • 效果优先，不要计较投入的成本
组织危机管理的原则
• 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。
• 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三“T”原则：(1)以我为主提供情况(Tell your own tale)；(2)提供全部情况(Tell it all)；(3)尽快提供情况(Tell it fast)。
• 从变现形式来看 马失前蹄型；亡羊补牢型 • 发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或NGO
上海市危机分类－自然类
上海市危机分类－人为类
危机引发的原因分析
1.决策失误 2.产品或服务缺陷 3.内部管理不善 4. 利益相关者－竞争对手、供应商 5.体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素
一、概念
现代社会危机产生的环境因素
• 信息化与高曝光性 • 全球化与本地化 • 高科技发展与人的依赖性 • 多元化－文明 • 复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限 • 竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少 • 环保
正确处理危机的必要性
• 以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。
三、危机决策的过程分析
常规决策和危机决策类型比较
决策类型 常规决策 危机决策
类型特点
决策制定技术
传统式
现代式
程序化的；常 规性、反复决 策
习惯；标准 化操作；明 确规定的信 息通道
运筹学；数 学分析模型 ；计算机
判断、直觉 培训决策者
非程序化；结 和创造；概 ；编制搜索
构不良
率测算；管 式计算机决
组织危机管理体系的完善
• 1、组建多机构的立体协调机制 • 2、针对不同类别的危机制定相应的危
机反应计划 • 3、建立危机预警机制 • 4、制定危机管理培训体系 • 5、注重危机处理后的反思 • 6、加强危机管理的理论研究
讨论题
• 举一个例子来说明危机处理应注意哪些 经验和教训。
• 基层员工是否要关注组织危机管理？
危机决策的主要方法
• 快速决策分析法 －基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) • 专家紧急咨询法 －第三方参与的危机管理体制
CDSSS
四、危机沟通战略
组织危机沟通战略
否认
逃避责任
组织再生
危机沟通
减少敌意
自责
亡羊补牢
五、危机预防
——把危机消除在萌芽之中
危机管理－预防
• 组织战略分析 • 危机预测－未来情景分析法、德尔菲法、头
• 危机蔓延期 • 危机解决期
二、组织危机管理的原 则
危机管理的误区
• 采取鸵鸟政策 • 在危机公开后才着手处理 • 挤牙膏 • 过于自信 • 视媒体为敌人 • 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 • 使用大众不能理解的语言 • 总自以为别人与你一样知道事实 • 一味做书面声明 • 重复地做同样的事情，期待不同的结果
危机中的沟通
• 与公众沟通 • 与员工沟通 • 与顾客沟通 • 与媒体沟通 • 与政府沟通 • 与其他组织沟通
七、危机事后管理
危机恢复
• 总结经验和教训，补充危机管理内容，并以此 教育员工，警示同行。
• 组织调整（人事、组织结构、供应商和分销商 ）
• 恢复声誉，以实际行动表明组织重振雄风的决 心和期待今后公众支持、帮助的愿望。
• 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救 援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫 生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电 话作出了回应。
积极主动原则
• 凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社 会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发 生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速 研究对策，作出主动反应，使公众了解危机 真相和政府采取的各项措施，争取公众的支 持，减少危机的损失。“主动”本身所反映 出来的是一种积极的态度。为了取得主动， 政府在处理过程中，就要准备一些必要的原 始材料。例如：一些照片、数据、图表等等 ，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在 危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充 分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来 进一步收集危机的第一手资料。
• 举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公 关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。
• 对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受 危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理 计划。
八、组织危机管理体系的完善
组织危机管理的现状
• 危机管理意识不强 • 危机管理机构存在缺陷 • 预警机制不健全 • 危机管理的信息公开性和可预测性较差 • 危机决策者素质有待提高 • 危机管理工具缺乏创新
康泰克ＰＰＡ危机
（2000.11.16）
• 公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组”
• 迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、 政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、 销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各 地区销售商等相关产品的业务合同
• 下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
真诚坦率原则
• 通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的 信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演 变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有 时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得 组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公 众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率 的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则 ，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀 疑。
• 它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。
危机的概念
• 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。
• 组织价值受到威胁 • 组织（政府/企业）威信降低 • 区域（行业）形象受损 • 社会秩序的混乱 • 公众安全感降低 • 投资者信心不足
危机传播的阶段
• 危机潜在期 • 危机突发期
(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。
危机的特点
• 对组织价值构成威胁 • 突然发生，时间压力大 • 危机的扩转性 • 决策信息不完全 • 资源受限制 • 非程序化决策
危机涉及的范围
• 触发者－引发危机的个人、组织或事物 • 主体方－发生危机的组织 • 本组织的员工 • 媒体 • 公众 • 政府 • 民间组织 • 其他利益集体
危机的影响
主次分明原则
• 危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。
理者的经验 策支持系统
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• 确定问题； • 确认决策标准和“事实”； • 决定评估标准、方式和权重； • 发展备选方案； • 分析备选方案； • 选择； • 执行； • 评估结果
• １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
• 加拿大DOW公司制订的危机沟通原则要点是： （1）诚实第一，永远诚实；（2）同情心人 道主义；（3）公开化、坦率；（4）日夜工 作；（5）有预见性，不被动应付。
未雨绸缪原则
• 由于信息的不完全，危机发生时 所作出的决策往往缺乏充分的理 性，故提前针对各种危机制定相 应的方案可以降低决策的非理性 。这样，当危机来临时，就可以源自文库将注意力集中在具体的行动执行 上，而不会忙于制定各种决策。 制定方案是要预先考虑到对各种 问题以及危机发生的可能性，并 进行有效的评估和分类，以使对 各种假想危机做好全面的思想准 备。
危机的前兆
• 组织臃肿，管理失误频现 • 关键指标变化 • 内外沟通阻塞 • 环境压力增大 • 盲目乐观或缺少危机处理预案
什么样的企业容易遭遇危机
• 知名企业 • 广告打的多的企业 • 行业管理严格的企业 • 关系到公众身体健康或生命的企业 • 规模大的企业 • 喜欢搞激动人心的事的企业 • 上市公司 • 成长迅速的企业 • 凝聚力不强的企业 • 客户过多或过少的企业 • 刚发生危机不久的企业
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
人道主义原则
• 危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把 他们的抱怨降到最低。
维护信誉原则
• 组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。
• 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。
危机管理
• 危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。
危机的分类
• 从危机的起源可以分为两大类
自然因素；人为因素
脑风暴法 • 脆弱度检验、6∑管理、TQM • 教育和培训 • 制定危机应急计划 • 模拟训练 • 组织保障 • 资源准备
六、危机处理过程
• 1、听取危机事件 • 2、制订/启动危机处理计划 • 3、危机处理 • 4、汇报结果
危机处理的原则
• 一把手要亲临一线 • 减少中间环节，扁平化管理 • 快速反应，积极主动 • 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 • 真诚坦率 • 口径一致 • 公众利益优先 • 公正调查或第三方参与 • 有效沟通 • 效果优先，不要计较投入的成本
组织危机管理的原则
• 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。
• 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三“T”原则：(1)以我为主提供情况(Tell your own tale)；(2)提供全部情况(Tell it all)；(3)尽快提供情况(Tell it fast)。
• 从变现形式来看 马失前蹄型；亡羊补牢型 • 发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或NGO
上海市危机分类－自然类
上海市危机分类－人为类
危机引发的原因分析
1.决策失误 2.产品或服务缺陷 3.内部管理不善 4. 利益相关者－竞争对手、供应商 5.体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素
一、概念
现代社会危机产生的环境因素
• 信息化与高曝光性 • 全球化与本地化 • 高科技发展与人的依赖性 • 多元化－文明 • 复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限 • 竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少 • 环保
正确处理危机的必要性
• 以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。
三、危机决策的过程分析
常规决策和危机决策类型比较
决策类型 常规决策 危机决策
类型特点
决策制定技术
传统式
现代式
程序化的；常 规性、反复决 策
习惯；标准 化操作；明 确规定的信 息通道
运筹学；数 学分析模型 ；计算机
判断、直觉 培训决策者
非程序化；结 和创造；概 ；编制搜索
构不良
率测算；管 式计算机决
组织危机管理体系的完善
• 1、组建多机构的立体协调机制 • 2、针对不同类别的危机制定相应的危
机反应计划 • 3、建立危机预警机制 • 4、制定危机管理培训体系 • 5、注重危机处理后的反思 • 6、加强危机管理的理论研究
讨论题
• 举一个例子来说明危机处理应注意哪些 经验和教训。
• 基层员工是否要关注组织危机管理？
危机决策的主要方法
• 快速决策分析法 －基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) • 专家紧急咨询法 －第三方参与的危机管理体制
CDSSS
四、危机沟通战略
组织危机沟通战略
否认
逃避责任
组织再生
危机沟通
减少敌意
自责
亡羊补牢
五、危机预防
——把危机消除在萌芽之中
危机管理－预防
• 组织战略分析 • 危机预测－未来情景分析法、德尔菲法、头
• 危机蔓延期 • 危机解决期
二、组织危机管理的原 则
危机管理的误区
• 采取鸵鸟政策 • 在危机公开后才着手处理 • 挤牙膏 • 过于自信 • 视媒体为敌人 • 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 • 使用大众不能理解的语言 • 总自以为别人与你一样知道事实 • 一味做书面声明 • 重复地做同样的事情，期待不同的结果
危机中的沟通
• 与公众沟通 • 与员工沟通 • 与顾客沟通 • 与媒体沟通 • 与政府沟通 • 与其他组织沟通
七、危机事后管理
危机恢复
• 总结经验和教训，补充危机管理内容，并以此 教育员工，警示同行。
• 组织调整（人事、组织结构、供应商和分销商 ）
• 恢复声誉，以实际行动表明组织重振雄风的决 心和期待今后公众支持、帮助的愿望。
• 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救 援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫 生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电 话作出了回应。
积极主动原则
• 凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社 会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发 生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速 研究对策，作出主动反应，使公众了解危机 真相和政府采取的各项措施，争取公众的支 持，减少危机的损失。“主动”本身所反映 出来的是一种积极的态度。为了取得主动， 政府在处理过程中，就要准备一些必要的原 始材料。例如：一些照片、数据、图表等等 ，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在 危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充 分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来 进一步收集危机的第一手资料。
• 举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公 关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。
• 对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受 危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理 计划。
八、组织危机管理体系的完善
组织危机管理的现状
• 危机管理意识不强 • 危机管理机构存在缺陷 • 预警机制不健全 • 危机管理的信息公开性和可预测性较差 • 危机决策者素质有待提高 • 危机管理工具缺乏创新
康泰克ＰＰＡ危机
（2000.11.16）
• 公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组”
• 迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、 政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、 销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各 地区销售商等相关产品的业务合同
• 下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。