危机管理(完整版)
危机管理手册
危机管理手册的危机事件。
（3）C类危机事件：是指危机程度较轻，对蒙牛集团造成的影响相对较小的危机事件。
4.4危机管理流程4.4.1危机监测危机监测是危机管理的第一步，通过对市场、行业、政策、社会事件等信息的收集和分析，及时发现潜在的危机事件，为危机预防和处理提供信息支持。
4.4.2危机预防危机预防是危机管理的重要环节，通过对潜在危机事件的预判和风险分析，制定相应的预防措施，降低危机事件的发生概率和影响程度。
4.4.3危机处理危机处理是危机管理的核心环节，对发生的危机事件进行快速、准确、有效的应对，保护品牌形象和业务发展。
4.4.4危机公关危机公关是危机管理的重要环节，通过对外传播信息、对内沟通协调等手段，维护企业形象和声誉，减少危机事件对企业的负面影响。
4.4.5危机经验总结与分享危机经验总结与分享是危机管理的重要环节，通过对危机事件的分析和总结，提高危机管理团队的应变能力和危机预防能力，为企业未来的危机管理工作提供经验支持。
五、责任制度5.1危机管理领导小组危机管理领导小组是蒙牛集团危机管理的最高领导机构，由蒙牛集团总裁担任组长，各本部门负责人担任成员。
5.2危机管理责任部门及责任人各本部门应根据职责分工，制定相应的危机管理预案，并指定专人负责危机管理工作，确保危机事件得到及时、有效的处理。
5.3危机处理流程危机处理流程应根据危机事件的性质和程度，制定相应的处理流程，并明确处理人员的职责和工作要求，确保危机得到妥善处理。
5.4危机管理培训蒙牛集团应定期组织危机管理培训，提高危机管理团队的应变能力和危机预防能力，确保危机管理工作的有效实施。
六、附则本手册自颁布之日起实行。
对本手册的修改和解释权归蒙牛集团公共关系中心所有。
特别严重级别的危机事件，需要采取最为严格和全面的公关策略，如派遣专业的公关团队、与媒体进行深入的沟通和协商、采取积极的补救措施等，以尽可能挽回企业形象和信誉。
危机事件管理的基本原则是及时沟通、注重预防。
危机管理与应对方案
危机管理与应对方案危机管理是指组织或个人在面对突发事件或危机情况时所采取的一系列应对措施和管理策略。
有效的危机管理可以减少损失并提升组织的应对能力和公众形象。
以下是一个针对可能出现的危机情况的应对方案：一、危机预警阶段：1.建立危机预警机制：组织建立一个完善的危机预警机制，包括监测各种风险因素、制定监测指标、建立预警模型等。
2.分析和评估风险：组织对可能出现的各种风险因素进行系统的分析和评估，确定影响因素和风险特征，并制定相应的对策。
二、危机管理阶段：1.及时反应：一旦发生危机事件，组织要迅速反应，及时发布消息，阐述事实，以避免谣言传播和舆论负面影响。
2.召开危机应对小组会议：组织内部设立危机应对小组，由高级管理人员负责，及时召开会议，制定处理危机事件的具体方案。
3.建立危机指挥中心：组织建立危机指挥中心，集中协调各个部门的资源和行动，以便及时地应对危机。
4.与媒体和利益相关者的沟通：组织要与媒体和利益相关者保持良好的沟通，及时提供准确的信息，回答问题，消除疑虑，并与其合作解决问题。
三、危机恢复阶段：1.进行危机事后评估：组织要对危机事件进行全面的事后评估，解剖事故原因，总结教训，以提高危机应对能力和预防类似事件的再次发生。
2.资源整合和恢复：组织要调动相应资源，对受损设施和业务进行修复和恢复，以使组织能够尽快恢复正常运营。
3.建立长期的危机管理机制：组织应该在危机管理中积累经验，逐步建立和完善长期的危机管理机制，以提高组织的应对能力和危机管理水平。
以上是一个基本的危机管理与应对方案。
需要根据具体的组织情况和可能出现的危机事件的特点进行相应的调整和补充。
通过有效的危机管理，组织可以提前预警，及时反应，在处理和恢复阶段减少损失，并最终提升组织的形象和信誉。
危机管理
第一讲危机管理危机管理的定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。
危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。
危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。
危机管理体系（一）危机管理体系的六个子系统1.意识体系企业要具有危机意识，这在信息社会尤其重要。
在信息社会中，媒体高度发达，信息传播的速度越来越快，而政府部门对企业的监管也越来越强。
在这种环境下，企业的任何一点消极方面都有可能被无限放大，从而给企业带来灭顶之灾。
因此，企业领导者要认识到：在信息社会环境中，企业必须要具有危机意识，时刻准备应对危机。
【案例】青蛙理论科学家们曾经做过一个试验，观察生命个体对环境变化的反应能力。
他们把一只青蛙突然丢在一只装有100℃开水的杯子中，青蛙立即从杯子中跳出去，成功逃生。
第二次试验，他们把这只青蛙放在一只装有温水的杯子中，然后用一个酒精灯在杯子下方慢慢加热。
刚开始时，青蛙毫无警觉，一直惬意地呆在杯子中。
等到杯中水的温度上升到70℃多时，青蛙开始试图跳出杯子，但是此时它已经失去跳出杯子的能力，最终被烫死在开水中。
所谓‚生于忧患，死于安乐‛，企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都要到来。
企业领导人还必须使企业员工认识到：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机化解到最小，我们任何一个人都可能因为失误或失职而将整个公司拖入危机。
【案例】世界优秀企业的危机意识全世界最优秀的企业，也是危机意识最强的企业，从以下企业领导人对于危机的认识中可见一斑。
危机管理 .ppt
2015-5-23
预警和80-20法则
20%
1
危机管理经验告诉我们，被预警 的受众人群中，有20%的人会做出与 预警相背的选择和反应。这样的人包 括： 表示未接受到预警； 喜欢自己
亲自证实消息； 害怕结果； 别的原
因(如有一些珍贵的文件物品在危区)； 相信他们比危机预警中的建议懂得更 多。
20%
2
机，处理危机，总结危机。在处理危机时，
合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象 管理等方法可以收到事半功倍的效
3、第四个R(Recovery)——恢复。
危机情景一旦被控制住后，管理者和主管
就要着手致力于组织的恢复工作，尽力将组织 的财产、设备、工作流程和组织中的人恢复到 正常状态。 恢复的过程包括两个方面：人的管理和恢 复以及系统的恢复。
这个事件中有四点值得注意：
评述
1、系统附近的人对预警系统的反应； 2、反应的管理组织的形成； 3、旁观者造成的问题； 4、危情中媒体和关注带来的效果。
2015-5-23
4R危机管理理论的内容
3、第三个R(Response)——反应。 即强调在危机已经来临的时候，管理者应
该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危
反应（Response）、恢复（Recovery）四个
阶段组成。
管理者需要
主动将危机工作任务按4R模式划分为四类—
—减少危机情境的攻击力和影响力，使企业 做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生 的危机——以及从中恢复。
危机管理模型
4R危机管理理论的内容
1、第一个R(Reduction)——缩减。 危机缩减管理是危机管理的核心内容。对
对于这些人，管理者
要采取特别的措施对他们
危机管理制度详解
危机管理制度详解在现代社会，各种危机事件层出不穷，如自然灾害、社会事件、意外事故等，给企业、政府和公众带来了严重的影响和损失。
危机管理制度作为一种管理手段，旨在帮助组织及时、有效地应对各种危机事件，减轻损失，保护组织的声誉和利益。
本文将详细介绍危机管理制度的内容、特点、重要性及实施方法，以帮助组织建立健全的危机管理体系。
二、危机管理制度的内容危机管理制度是组织为预防、应对及管理各类危机而建立的一套系统化的管理体系。
其主要内容包括以下几个方面：1、危机管理政策：明确组织对危机管理的态度和原则，以及危机管理的目标和任务。
危机管理政策是制定危机管理制度的基础，是组织危机管理活动的指导原则。
2、危机管理组织结构：建立专门的危机管理团队，明确危机管理的职责和权限，并制定危机管理工作流程。
危机管理团队应由公司高层领导担任，同时组织内各部门的相关负责人也应纳入危机管理团队。
3、危机管理预案：根据组织的特点和风险情况，制定不同类型危机的预案。
危机管理预案是指在危机事件发生之前就做好预案准备，包括应对措施、应急行动和沟通策略等。
4、危机管理培训：定期组织危机管理培训，提高员工的危机意识和应对能力。
危机管理培训应包括危机意识教育、危机应对技巧培训和模拟演练等内容。
5、危机事件监测与评估：建立危机事件监测机制，及时了解外部环境动态和内部风险情况。
同时定期评估组织的危机管理工作效果，及时调整和改进危机管理策略。
6、危机管理后续跟踪：危机事件结束后，组织应及时进行危机后续跟踪，了解危机事件的影响和教训，及时总结经验，改进危机管理制度。
三、危机管理制度的特点危机管理制度具有以下几个特点：1、全面性：危机管理制度涵盖了整个危机管理过程，包括预防、应对、处置和恢复等环节，确保了组织在危机事件中的全面管理与控制。
2、灵活性：危机管理制度需要灵活应变，能够根据危机事件的不同特点和严重程度，及时调整应对策略和措施，确保组织在危机中有效应对。
危机管理
危机管理危机管理(Crisis Management)[]什么是危机管理?在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
对一个企业而言，可以称之为的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《》杂志排名前500强的大企业董事长和所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。
其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。
简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
[]企业危机管理的内涵危机管理是指企业通过、、和，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。
危机管理的要素有：1、。
危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。
危机管理简介PPT课件
你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？
询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就 像请兔子送莴苣一样，不会有结果。
2020/12/10
19
危机情境的控制
根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失；
指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都 由他主讲。
2020/12/10
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危机问题的解决
速度是关键
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危机管理的总结
总结经验教训
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将媒体管理纳入计划
——与媒体互动的总体原则
控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；
拟订好维护被采访人或企业利益的答复；
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危机管理过程(六个阶段)
危机事项的避免 危机管理的准备 危机发生的确认 危机情境的控制 危机问题的解决 危机管理的总结
2020/12/10
14
危机事项的避免
预防
沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去： 在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常 的生产时间。
2020/12/10
3
危机情境
对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组 织造成可见和不可见的影响。
从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要 是因为：
危机反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 应对危机所需的人力、设备无法得到满足。
2020/12/10
4
常见的危机
自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务 变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶 化……
在接受口头采访时，要在10~30秒内简短明 了地阐明重要立场；
危机管理完整ppt课件
四、加强危机管理研究的紧迫性
理论的不足，实践的幼稚
三珠、秦池、SARS、欧陆
我国生存发展环境的险恶
国际贸易的歧视。反倾销、壁垒、制裁 国内转轨，“非稳定状态”的危机频发期 升学压力、就业压力、工作压力、买房压力 国民安全意识、卫生意识 政府低效管理，报喜不报忧，某些官员草菅人
命 消费者维权意识不高
及范围
机
采取手段
和平的冲突（如静坐、游行示威等）/暴力性 的流血冲突（恐怖活动、骚乱、暴乱、国内战争等）
特殊状态
核危机/非核危机
6 Otto Lerbinger (2001)认为，广 义的危机可区分为三个大类
第一物质界造成的危机(大自然和科技)。
自然灾害一直是危机的首要定义。
第二，人类社会发展形成的危机(对立与恶
参考教材：
《危机管理》 刘刚 中国经济出版社 《危机管理》罗伯特希斯 中信出版社 《危机管理－防范与对策》
米特诺夫 阿纳戈诺斯 电子工业出版 社
《旅游危机管理》 邹统纤 北京大学出版
社
第一篇 危机理论
第一章 危机概述
永远绷紧危机这根弦
“在地球上消失了的，不会适应变
化的庞然大物比比皆是。”
对危机的定义，不同的学者们从不同角度进 行了界定：
（1）所谓危机，薛澜等 (2003)认为是指对
一个社会系统的基本价值和行为准则架构 产生严重威胁，并且在时间压力和不确定 性极高的情况下，必须对其做出关键决策 的事件。
（2） Barton (1993)认为：危机是“一个
会引起潜在负面影响的具有不确定性的大 事件，这种事件及其后果可能对组织及其 人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大 的损害。”
(Stern)和拜楠德尔(Bynander) 认为：作为 一个国家所面对的危机就是指中央决策者 面对这样一种场景：重要的价值受到威胁， 而且可以采取处理行动的时间十分有限， 同时环境的变化具有高度的不可确定性。
危机管理(教学课件)
公共危机管理：政府管理面临的严峻挑战
危机的特征
威胁性 不确定性
时间有限性
双重效果性 双重效果性 涟漪性 大局性
由于环境的不确定性、人类的有限 危机会带来各种损失，但危机也是 理性以及信息的不对称，危机往往 危机的出现会威胁到一个社会或者 决策者对于危机情形的处理，在决 连带效应，指危机影响的扩大， 危机所造成的影响和结果 机会和转机，如果决策者直面危机， 产生不确定性，这种不确定性主要 组织的基本价值或者目标，当然其 策上只有有限的反应时间，决策者 必须是涉及到核心价值观。 有一元变为多元。 危机可以促进制度的革新和环境的 威胁程度视决策者的认知程度而定。 面临者巨大的压力和不确定性。 表现为状态的不确定性、影响的不 变革。 确定性和危机回应的不确定性。
危机和灾害导致的损失增加
由于以下因素，危机和灾变所造 成的损失的可能性也大大增加。 这些因素包括：（1）国际化的发 展；（2）城市化的发展；（3） 交通的发展和广泛的人口流动； （4）各种社会的冲突和压力的增 加；（5）社会有效治理能力的缺 乏；（6）社会缺乏有效的危机预 防和权变管理的能力；（7）不发 达地区整个社会服务的基础设施 的薄弱；（8）贫穷与社会发展的 不公正。
危机的影响2
公共危机管理：政府管理面临的严峻挑战
危机带来的影响
影响2、从发展 的角度来看，危 机给整个社会发 展所造成的影响 是巨大的。 （4）政治的不稳定。 （3）影响投资的气候和环境。 （2）发展计划的打断。 (1)造成资源的损失。
危机会直接造成人们的生命和财产的损 危机的出现无疑是对国家政治和政府治理 危机，特别是在短时间不断出现的危机， 危机打断了政府和社会正常的发展 失；破坏基础设施；由于破坏正常的生 的挑战，不适当的政府政策、政府管理的 以及时间持续较长的危机都会对投资产生 计划，使发展的资源从所计划的领 产和服务以及增加产品和服务的成本而 失误、政府对危机缺乏有效的回应、政府 负面对影响。投资者需要一个相对稳定和 和民众之间缺乏有效的沟通、政府责任的 确定性程度较高的投资气候和环境以降低 导致生产和服务提供的损失；间接的损 域转移到危机的回应和重建方面， 丧失等等皆会造成政府与社会大众之间的 投资的风险，而危机会引起失业、抑制消 失包括增加债务的负担、增加财政的支 从而使发展从长期的考虑转到满足 紧张关系，引发政府的信任危机，从而对 费的需求、导致经济的滞胀等，这些都增 出、减少储蓄。由此导致的结果是经济 近期的需要。 政治的稳定产生负面的影响。 加了投资环境的不确定性。 增长的速度降低和发展计划的延缓。
全版危机管理制度.doc
危机管理制度第一条为了降低危机对企业的损害程度，减少企业的损失，维护与社会公众的良好关系，特制订本制度。
第二条本制度适用于公司各部门。
第三条危机事件包括:(一)重大工程质量、人员工伤事故。
(二)天灾人祸或不可抗力事件(失火、水灾、地震、职业病)。
(三)突发性企业危机(兼并、收购、破产)。
(四)公司信誉危机。
(五)其他重大事件。
第四条危机对应方案的准备工作;(一)明确对危机的态度。
(二)组建危机管理小组。
(三)分析公司潜在的危机形态。
(四)制订预防危机的各种对策。
(五)为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。
(六)组建危机控制和检查专案小组。
(七)确定可能受到危机影响的员工。
(八)为最大限度减少危机对公司信誉的破坏，建立有效的传播渠道。
(九)把有关计划落实成文字。
(十)按照有关计划进行不断地预演。
(十一)为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对有关员工进行培训。
第五条公司日常或事后成立一个应付危机的基本委员会，由安全质量部、工程管理部、人力资源部、计划财务部、综合部部门经理组成。
委员会经常性交换信息、资料，保持应付突发事件的准备状态。
以安全质量部人员为主体，组织救援队，进行经常性的针对不同事故的演习，保持应付突发事件的就绪状态。
第六条危机应对一般措施:(一)在危机发生时，以最快的速度建立危机控制中心，充分利用受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划。
(二)安全质量部要不断了解危机处理的进展情况。
(三)设立热线电话，以应付危机期间外界打来的各种电话，选择经过训练的人员负责接听热线电话。
(四)了解一线员工，倾听他们的意见，并确保公司能了解公司员工的情绪。
(五)邀请公正、权威的机构帮助解决危机，以协助公司保持在所有员工心中的信任度。
第七条火警事故处理:(一)白天发生时，迅速通知安全质量部；晚上发生时，迅速通知值班室，并迅速拿灭火器将其熄灭。
若灭火器无法将其熄灭，火速拨打电话119。
(二) 疏散组人员指导员工向安全地区有组织地疏散。
危机管理
二、危机的定义和类型
、危 （一） 危机的定义 、
在我们对危机管理进行深入探讨之前，有必要先进一步廓清危机的定义。危机 一词来源于希腊语中的 Krinein， 其原始含义是指筛选、 鉴别。 后来随着人类的发展， 人们赋予它的含义也逐渐发生了变化。不同的专家对危机也有不同的定义： 危机研究的先驱赫尔曼认为：危机是一种情境状态，在这种形势中，其决策主体 的根本目标是受到威胁，作出决策的反应时间很有限，形势的发生也出乎决策主体的 意料。 危机研究专家罗森塔尔和皮恩伯格认为： 危机是对一个社会系统的基本价值的行 为构架产生严重威胁， 并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决 策的事件。 经济学家巴顿认为：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这 种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。 国内学者胡百精认为： 危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破 坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内做出决策，调动各种资源，加强沟通 管理的一种威胁性形势或状态。 上述关于危机的诸多定义，都从不同视角揭示了危机的特点。比如说赫尔曼的定 义注意到了危机的突发性与紧迫性；罗森塔尔和皮恩伯格则强调了危机的威胁性；巴 顿将危机的影响扩大到了组织及其员工、产品、资产和声誉的层面；胡百精则从传播 学的视角，注意到了危机的诱因及沟通的重要性。综合以上定义，我们认为危机是对 组织的基本价值和行为架构产生严重威胁，要求组织在短时间被做出决策的情境状
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业危机管理虽然得到了一定的发展，但仍然存在着一些问题，所以，改善研究危机管 理，实施危机管理对企业来说，具有不言而喻的必要性。 企业面临着的危机既是危险也是机会，危机管理就是企业或个人能有措施、有计 划、有步骤地做好准备，在危机未出现时加强科学管理，全面提高应突发事件的快速 反应和处理能力，起到防患于未然的效果。第一，实施危机管理，增强危机意识，可 以确保危机管理体系的有效运转； 第二， 实施危机管理， 可以使组织正确地应对危机， 提高企业预防危机和处理危机的能力，降低危机给企业带来的损失和风险；第三，实 施危机管理，可以强化企业管理，增强企业的竞争力以及影响力。
危机管理概论(PPT63页)
4、解决期
在解决期，危机事态已经得到控制，危机爆发后 所引发的各种显性化问题基本得到解决，危机风 暴已经过去，组织管理层所承受的压力减弱。此 时，组织要谨防就事论事，要善于通过危机的现 象，寻找危机发生的本质原因，并提出针对性的 改进措施．防止危机可能引起的各种后遗症和危 机卷土重来。
上述危机的四个发展阶段是危机生命周期的一般状
4、按照危机情境中主体的态度，可将危机 划分为一致性危机和冲突性危机两类。
§1-2 危机管理
一、危机管理的概念 二、危机管理的特点 三、危机管理的阶段 四、危机管理的原则
一、危机管理的概念：
对于企业而言危机管理是指企业在经营过程当中， 针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一 切管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所 带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。
•
•1
•2
• 下面这张图片就是法国人为纪念戴安娜在出事隧道口上面 立的纪念碑。
• 1999年6月，可口可乐，这家位居世界首位的软饮 料公司，尽管拥有充足的时间、技术资源和公共 关系，有能力在早期阶段控制事态，但却未能妥 善处理其历史上最大的一次危机。事情起因于比 利时的消费者提出，可口可乐引发了重大疾病， 要求可口可乐公司补偿住院治疗费用，而该公司 却坚称它的产品是安全的。实际上，由于可口可 乐公司在安特卫普的加工厂没有按照惯例实施产 品检测，结果使一些细微毒素进入饮料之中，引 发了事故。最后有2000多人得病，其中有些只是 癔病，另外一些人是一般的疾病。当可口可乐公 司否认其产品对消费者有不良作用时，其所造成 的影响是显而易见的。
案例：潘石屹的危机攻略 屹
几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的 味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时 候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气， 从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求发展 商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光 此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退 房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。 反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众 怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息 无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一 拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转 变成了机会。
基本危机管理-32页PPT资料
何为危机？
危机是指可能导致下列情形的事件： • 使公司员工、顾客及生意伙伴受到伤害。 • 违背公众或有损品牌的完整、形象和声誉。 • 造成公司的资产损失。
危机事例
• 人身伤害或食品安全引起的疾病；如：顾客摔倒在潮湿的地面而扭伤，或在餐厅 用餐后出现腹泻症状。
• 意外事件及财产损坏；如：外送的员工在外送食品时发生意外事故。 • 失火；抢劫/盗窃； • 扰乱公共场合；两位顾客吵着离开餐厅，随后在停车场扭打起来。 • 严重的产品品质问题；如：顾客在食品里面发现异物，且受到严重伤害。 • 炸弹威胁； • 在餐厅行骗或偷窃； • 环保事件；如：用过的炸油没有妥善处理。 • 工会行动/罢工；如：加入工会的员工决定罢工。 • 员工的严重不轨行为；如：员工在争吵期间对顾客或另一名员工造成人身伤害。 • 法律诉讼的威胁；如：餐厅在拒收供应商不符合质量标准的送货后，对方威胁提
• 有些危机（如潜在的自然灾害）要求值班经理疏散餐厅人员，值班经理必须 做好快速采取行动的准备，其职责包括：
➢ 镇定、快速地让每个人撤离餐厅； ➢ 稳定顾客的情绪，将他们指引到最近的出口； ➢ 让员工和顾客在预先安排的室外地点集中； ➢ 确认每个人都已撤离。 • 在获知潜在的自然灾害后，假使你还有足够的时间： ➢ 关闭全部设备和能源； ➢ 把钱款和其他重要记录锁进保险柜； ➢ 用木板封住门窗，必要时安排他人来做；
处理抢劫
• 餐厅的保全和现金管理程序是为了防止盗窃和抢劫而设计的。 虽然劫案很少发生，但它确实代表了值班经理可能面临的最 普遍的危机形式。如不当心，餐厅有可能成为抢劫的诱人目 标。例如，敞开长达几小时的大门会招致麻烦。尽管依照了 全部程序，一小部分餐厅仍将成为抢劫的目标。
• 你在服务员训练中学到：如遇到抢劫，你的首要目的是保护 餐厅员工和顾客的人身安全。作为值班经理，你应当在遭劫 时采取正确步骤，把负面影响降低到最小程度。
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真诚坦率原则
• 通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的 信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演 变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有 时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得 组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公 众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率 的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则 ，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀 疑。
• 组织价值受到威胁 • 组织（政府/企业）威信降低 • 区域（行业）形象受损 • 社会秩序的混乱 • 公众安全感降低 • 投资者信心不足
危机传播的阶段
• 危机潜在期 • 危机突发期
(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。
• 它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。
危机的概念
• 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。
• 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。
危机管理
• 危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。
危机的分类
• 从危机的起源可以分为两大类
自然因素；人为因素
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
主次分明原则
• 危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。
• 举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公 关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。
• 对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受 危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理 计划。
八、组织危机管理体系的完善
组织危机管理的现状
• 危机管理意识不强 • 危机管理机构存在缺陷 • 预警机制不健全 • 危机管理的信息公开性和可预测性较差 • 危机决策者素质有待提高 • 危机管理工具缺乏创新
脑风暴法 • 脆弱度检验、6∑管理、TQM • 教育和培训 • 制定危机应急计划 • 模拟训练 • 组织保障 • 资源准备
六、危机处理过程
• 1、听取危机事件 • 2、制订/启动危机处理计划 • 3、危机处理 • 4、汇报结果
危机处理的原则
• 一把手要亲临一线 • 减少中间环节，扁平化管理 • 快速反应，积极主动 • 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 • 真诚坦率 • 口径一致 • 公众利益优先 • 公正调查或第三方参与 • 有效沟通 • 效果优先，不要计较投入的成本
• 危机蔓延期 • 危机解决期
二、组织危机管理的原 则
危机管理的误区
• 采取鸵鸟政策 • 在危机公开后才着手处理 • 挤牙膏 • 过于自信 • 视媒体为敌人 • 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 • 使用大众不能理解的语言 • 总自以为别人与你一样知道事实 • 一味做书面声明 • 重复地做同样的事情，期待不同的结果
• 从变现形式来看 马失前蹄型；亡羊补牢型 • 发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或NGO
上海市危机分类－自然类
上海市危机分类－人为类
危机引发的原因分析
1.决策失误 2.产品或服务缺陷 3.内部管理不善 4. 利益相关者－竞争对手、供应商 5.体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素
危机决策的主要方法
• 快速决策分析法 －基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) • 专家紧急咨询法 －第三方参与的危机管理体制
CDSSS
四、危机沟通战略
组织危机沟通战略
否认
逃避责任
组织再生
危机沟通
减少敌意
自责
亡羊补牢
五、危机预防
——把危机消除在萌芽之中
危机管理－预防
• 组织战略分析 • 危机预测－未来情景分析法、德尔菲法、头
人道主义原则
• 危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把ห้องสมุดไป่ตู้他们的抱怨降到最低。
维护信誉原则
• 组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。
三、危机决策的过程分析
常规决策和危机决策类型比较
决策类型 常规决策 危机决策
类型特点
决策制定技术
传统式
现代式
程序化的；常 规性、反复决 策
习惯；标准 化操作；明 确规定的信 息通道
运筹学；数 学分析模型 ；计算机
判断、直觉 培训决策者
非程序化；结 和创造；概 ；编制搜索
构不良
率测算；管 式计算机决
一、概念
现代社会危机产生的环境因素
• 信息化与高曝光性 • 全球化与本地化 • 高科技发展与人的依赖性 • 多元化－文明 • 复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限 • 竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少 • 环保
正确处理危机的必要性
• 以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。
• 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救 援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫 生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电 话作出了回应。
积极主动原则
• 凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社 会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发 生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速 研究对策，作出主动反应，使公众了解危机 真相和政府采取的各项措施，争取公众的支 持，减少危机的损失。“主动”本身所反映 出来的是一种积极的态度。为了取得主动， 政府在处理过程中，就要准备一些必要的原 始材料。例如：一些照片、数据、图表等等 ，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在 危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充 分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来 进一步收集危机的第一手资料。
危机的前兆
• 组织臃肿，管理失误频现 • 关键指标变化 • 内外沟通阻塞 • 环境压力增大 • 盲目乐观或缺少危机处理预案
什么样的企业容易遭遇危机
• 知名企业 • 广告打的多的企业 • 行业管理严格的企业 • 关系到公众身体健康或生命的企业 • 规模大的企业 • 喜欢搞激动人心的事的企业 • 上市公司 • 成长迅速的企业 • 凝聚力不强的企业 • 客户过多或过少的企业 • 刚发生危机不久的企业
组织危机管理体系的完善
• 1、组建多机构的立体协调机制 • 2、针对不同类别的危机制定相应的危
机反应计划 • 3、建立危机预警机制 • 4、制定危机管理培训体系 • 5、注重危机处理后的反思 • 6、加强危机管理的理论研究
讨论题
• 举一个例子来说明危机处理应注意哪些 经验和教训。
• 基层员工是否要关注组织危机管理？
• １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
组织危机管理的原则
• 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。
• 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三“T”原则：(1)以我为主提供情况(Tell your own tale)；(2)提供全部情况(Tell it all)；(3)尽快提供情况(Tell it fast)。
危机的特点