1 ERP三分技术,七分管理,十二分数据

ERP:三分技术，七分管理，十二分数据“三分技术，七分管理，十二分数据”，是我套来的e化项目实施行话。有文章说：在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。有的是在数据还没有准备好，诸多数据不准确、不完整的情况下就仓促上线；有的则是业务没有理顺，出现一数多据的情况，不知道该相信哪个数据；还有的是上线运行后操作人员未及时更新业务数据导致系统内的数据失真等等，虽然数据问题的表现不尽相同，但最终的结果都是一样的，那就是大家忙了数月得到的是一个没有数据的ERP系统。这确实是一个让人笑不起来的笑话。为什么笑不起来呢？成本太高了，代价太大了，目标变成陷阱了，惨！

很不喜欢谈论这样的话题，影响心情。但这样的案例太多太多，给企业和软件厂商造成了巨大损失，逼着我们必须进行深刻反思。这里，从管理的角度谈一些感想和做法。

动态数据中的期初数据准备，是ERP上线之前的重中之重，许多企业在项目进行中成立数据小组，按照实施大纲的要求编制表格，让各部门盘点、统计、上报，然后进行数据整理。期间有大量的返工、变更和推倒重来，其工作量之大难以想象。

为什么不多一些审视企业的维度呢？期初数据反映的是某一

个时点企业全部资产的分布状况。我在组织大规模清产核资过程中，通常：

1. 先从资产负债表开始辐射，不论资产是货币形态、实物形

态还是无形资产，先梳理清楚是什么？在哪里？；然后再反过来，哪些东西资产负债表上没有？属于谁？与企业是什么关系？最终划分

出清产核资的范围，确定范围内外资产的区分方法，并明确相关责任。

2. 开始分类整理、处理。边边角角垃圾之类的物料该卖的卖，该清的清；常年积压基本不用的部分最好归类存放；流动性部分按照业务流程的需要分类存放到最佳位置。这个过程要搞好部门之间的协调，避免顾此失彼。

3. 业务流程不可能因清产核资而停止，全部数据始终处在动态变化当中，要以清点库存的时点为界，制定出前后业务发生影响库存变化的处理原则。自这个时点之后，所有数据应该是可追溯的，数据之间的逻辑关系层层归纳，与财务核算体系应该是吻合的。这个过程难度最大，也最容易出问题，一旦把握不好，部分或全部数据就变成了昂贵的垃圾。

对于编码，最容易出现的偏离就是把它当作一项技术问题来对待，实际上应该引申为一个管理问题。编码解决的是品名规格在系统中的唯一性，如果一物多码或一码多物，意味着买电视机可以付电吹风的钱；库存一大堆销售不卖了，因为系统显示库存没有了。对于这样的结果，在编码之前就应该明确相关责任怎么追究。越是成功的ERP项目，没听说把全部功劳都归结于解决了编码问题；越是失败的或是没有实现整个业务流程有效整合的ERP项目，编码问题那个难啊，简直成了难以逾越的鸿沟，谁让老板不会编码呢，呵呵。

在期初数据的准备过程中，不一定所有的物料都要编码。边边

角角的垃圾物料没有必要编码，企业单列处理就可以了；常年积压基本不用的物料可以让财务建立二级帐户，分别对应存放的仓库，在ERP系统里按一库一个编码处理。三级明细帐户可以是一套辅助帐。这些物料如果出售不需重新编码，如果生产领用则可重新编码，并按移库处理（这个问题可以讨论）。这样编码问题、ERP系统有效运行问题就简化多了。

上线之前的库存盘点，实际上是对前期物料的整理、清点、编码、责任落实等情况的综合验证。对于流动性物料要逐一清点；对于常年积压基本不用的物料可以抽检，情况正常可以认同仓库整理的数据；边边角角的垃圾物料就别理了。

上线之后，部门之间的业务联系、各项数据的显示方法、数据之间的逻辑关系对应形式等都与手工操作有所区别，上线之前的岗位培训是必须的。培训不仅要让相关岗位知道该如何操作，更要让他们知道共同的目标是什么，彼此之间的联系是什么，就象4*100米接力赛那样配合默契。我管理工厂的时候，所有的岗位职责先让员工自己学，然后分期分批组织培训，最后全体员工上集体表演课：按流水线的顺序，员工自己站起来说应该做什么、怎样做，前一个说完了后一个接着。期间管理人员可以插话，问为什么要这样做？出现了某某情况怎么办？做不好对后面工序有什么影响？等等。开始，员工照着本子读，前一个说完了后一个接不上，还有的站起来脸红。后来，我们买了瓜子、糖块等让大家一边吃、一边听、一边说。空间还组织员工演唱，管理人员带头唱，员工谁想唱谁就唱。最后，前一个还没说完

后一个就站起来等着，因为有的工序若干人，都抢着说；对管理人员的插话有问必答，有的员工甚至能提出合理化的建议；唱歌的时候管理人员抢不到话筒了。效果非常好。在实际操作当中形成了一种良好的协作与自我约束。

还有一项更重要的提示，就是ERP的实施要向前看。这是一个很现实、很难把握的问题，稍有不慎就有可能让ERP的实施陷入泥潭。管理模式更新了，业务流程理顺了，ERP系统提供的数据快捷、透明了，相应地管理风险也降低了。最好不要无原则的评价过去，要用发展的眼光看待过去、现在和将来，企业能找到并解决自身存在的问题就是潜在的效益和最大的收获。有趣的是，越是走形的、对企业整体效益缺少正面作用的ERP项目，这方面的问题反而越不存在，可以冠冕堂皇的顺利运行，甚至还被树为“标杆”，也怪，也不怪！

上述这些感想和做法与数据无关吗？答案当然是否定的。数据越重要，围绕数据追数据，反而追到的不是真数据；实施大纲再“先进”，它只能告诉你做什么，不能告诉你如何做，因为每个企业的管理基础和实际情况不尽相同，硬套实施大纲还是得不到真数据。而我们许多ERP实施项目偏偏硬要这么做，晕！难怪有文章开头笑不起来的笑话。这全是不善于学习，急功近利的结果。

请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中关于数字的论述：

长久以来，人们对于数字都是非常尊重的，以为有了数字，就

进一步掌握了事实的真相。其实，“数字”离所谓的“真相”还差了十万八千里。

在WCM（世界级管理）之前，人们以为可以靠数字来管理制造。数字会告诉我们该买的、该做的、该负责的。

数字无法表达原因。多数状况下，数字甚至无法显示真正问题的症结。

数字管理不是没有用，但管理仅靠它是远远不够的。

或许很多人不能理解这些论述的深刻含义，因为管理当中很多东西需要在实践当中领悟。

ERP的实施必须从人员、模式、系统三个方面齐头并进，并搞好分阶与配套，数据的准备与集成也不例外，这也正是柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中反复强调与论证的效益3P论。违背了这个科学管理原则，想得到一个成功的ERP项目是不可能的。

就上述感想和做法而言，尽管都是上线之前的点点滴滴，其背后必须有合理的管理结构做支撑，抓住关键环节，落实相关责任，步步为营，环环相扣。如果用一句话表达这种感受，我想说：“心平气和，水到渠成”。