管理咨询师思维导图
咨询工程师思维导图-管理09合同管理01
09合同管理01概述原则合法、平等、公平、诚实信用、等价有偿、不损害公共利益特征合同群体、标的物限于工程项目所涉及内容、内容庞杂、合同主体只能是法人、国家管理性、书面形式合同体系咨询、勘察设计、监理、招标代理、造价咨询、施工、采购、租赁、贷款合同订立条件项目完成手续、初设及概算已批准、有设计图纸、资金落实内容合同由合同协议书、通用合同条款、专用合同条款，及11个附件合同文件：协议书中标通知书投标函及投标函附件专用条款通用条款技术标准和要求图纸工程量清单或预算书其他合同货物合同管理主要内容货物名称、种类；质量要求；技术标准；包装要求；交货条款；检验和验收；质保期；价格和结算；违约责任；质量条款是重要条款，是货物验收和区分责任的依据；由于包装不善所引起的货物锈蚀、损坏和损失均由供货人承担；验收：若质量标准是以样品为依据，双方共同封存样品，分别保存合同履行合同签订后要实行催交和现场监造与检验；催交工作的重点是保证货物生产制造的进度和工期，包括：催促供货、检查供货、检查准备情况及关键工序是否按生产计划进行监造与检验：制造厂质保体系情况；了解合同内容、制定监造计划、列出重点目录；制造前，组织召开协调会；制造中，进驻现场监造检验；制造后，全面质量验收；可聘请第三方检验机构；开箱检验，合格后方能入库索赔管理索赔事件可以是违约，也可以是不可抗力引起；可以是合同当事人一方，也可以是任何第三方行为引起；索赔属于经济补偿,而不是惩罚;索赔的损失结果与被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系；索赔是风险费用的转移或再分配索赔证据合同文件、会议纪要、往来信件、指令或通知、施工组织设计、施工现场记录、工程照片、气象资料、验收报告、采购凭证、价格信息、成本资料、法律法规索赔处理承包人接受竣工付款证书后视为无权再提出颁发前所发生的任何费用；承包人提交的最终结清申请单中只限于提出工程接收证书颁发后发生的索赔；提出索赔的期限自接受最终结清证书时终止FIDIC 合同02竣工验收合同管理竣工检验承包商完成工程并准备好资料后，提前21天通知工程师竣工检验日期，工程师在该日期后的14天内进行检验颁发接受证书竣工检验达到基本竣工(通过竣工检验)要求后，承包商在完成移交工作前14向工程师申请颁发接受证书；申请后的28天内，若工程师认为已满足竣工条件，即可颁发工程接受证书；颁发后，承包商施工义务完成，对工程的照管义务转移给业主未通过竣工检验承包商修复相同条件下重复检验；重复检验仍未能通过，工程师可指示：再进行一次重复检验、拒收、颁发接受证书，但合同价格应予减少，减少金额足以弥补给业主带来的价值损失FIDIC 合同01适用范围施工合同条件红皮书主要用于单价合同；生产设备和设计施工合同条件新黄皮书通常用于总价合同；设计采购施工EPC银皮书采用总价合同；建民合同格式绿皮书投资金额较小的建筑或工程项目；设计建造和运营合同条件金皮书设计建造义务同长期运营承诺结合在一起的项目合同组成合同协议书、中标函、投标函、合同专用条件、合同通用条件、规范、图纸、资料表合同担保承包人:签订合同时提供履约担保;接受预付款前提供预付款担保;保证书和包含均为不需承包商确认违约的无条件担保形式履约担保期限：圆满完成施工和保修的义务，并非至颁发接受证书业主担保期限：至缺陷通知期满后6个月，并且为无条件担保合同价格接受的合同款额：业主在中标函中对实施、完成和修复工程缺陷所接受的金额，来源于承包商的投标报价并对其确认；合同价格：指按照合同各条款的约定，承包商完成建造和保修任务后，对所有合格工程有权获得的全部工程款争议解决方式程序：工程师决定争端裁决委员会决定双方协定仲裁；裁决委员会84天裁决，28天内无不满，则为最终裁决；任一方对裁决不满或84天内未作出裁决，28天内提交仲裁，仲裁机构56天后开始审理裁决委员会：业主与承包商协商组成，1名或3名成员；每一方提名一位，由对方批准；双方商定第三人作为主席；属于非强制性但具有法律效力的行为，属于个人委托施工阶段合同管理进度管理承包商收到开工通知后28日内，按工程师要求格式和详细程度提交施工进度计划；说明打算采用的施工方法、组织方案、计划安排，以及按季度列出资金估算表顺延工期：延误发放图纸、延误移交施工现场、工程师数据提供错误、不可预见的外界条件、遇到文物或古迹对施工干扰、不可抗力质量管理工程师可在认为必要时依据变更程序指示承包商变更规定检验的位置或细节、进行附加检验或试验等；额外检查和试验影响到的费用和工期视检查结果是否合格划分责任归属进度款支付管理预付款支付：数额由承包商在投标书中确认，承包商将履约保函和预付款保函交给业主并通知工程师，工程师21天内签发预付款支付证书；业主按合同约定支付预付款；预付款保函金额始终保持与预付款等额，随着承包商对预付款的偿还逐渐递减保函金额扣还：在分期支付进度款中按百分比扣减方式偿还材料款预付订购物资合格，按发票价值80%作为材料预付的款额，含在当月应支付的过程进度款内；通常在60~90%范围内业主资金安排若合同无支付表，当承包商要求时，业主应提供资金安排计划保留金当承包商有一般违约行为使业主受到损失时，可从该项金额内直接扣除损害赔偿费；例雇用他人修复缺陷，费用可从保留金中扣除保修期合同管理缺陷通知期即工程保修期，自竣工日开始至颁发履约证书为止的日历天数；自开工至颁发履约证书，承包商对工程质量负责。
管理者思维导图
管理者一思维辱图通用模糠
领导能力
有皴沟通
≡思维敏捷
你需要有优秀的沟通能力，能够准确的理解合作者的意图并传达至下属。
你需要有突出的领
导能力，个人魅力，
这样团队才能有成
绩。
你需要有活跃性的
思维模式，才能够带
领你的团队攻破一个
个的难题。
策划能力
阅历丰富I
你需要有优秀的策划能力，每一个经过你手的方案或决策，都具有你独特的个人风格。
你需要积累你的经
验，将经验运用到下
一次工作任务当中，
减少多余的步骤及错
误。
pS> 在领导你的团队解
决问题时，你需要找
准问题点，不能盲目
拆东墙补西墙。
找准问题。
企业管理咨询(自考)思维导图
七、咨询方案本章内容学习及考核的重点在于明确创造企业管理咨询方案的程序与方法，掌握撰写咨询报告及演示方案的制作技巧。
1、架构问题要将问题结构化---解决问题的架构--麦肯锡公司对于问题的结构化采取“彼此独立，互无遗漏。
”也就是每个重点要完整，且昼避免重复与遗漏。
2、初始假设建立初始假设以节省时间提高决策效率。
--但是建立假设要凭借胆识与专业直觉。
3、依序验证找出分析的优先顺序。
由于时间和资料的压力，只能进行最重要、最有利的分析工作。
A4、验证原则给客户一系列备择方案，客户必须了解各方案的优缺点和风险。
在咨询建议和方案形成阶段，咨询师应该考虑以上问题：（1）该客户的核心问题是什么？ （2）该客户面临的最关键问题是什么？（3）问题解决的优先序列是什么？在产生最终分析报告时，有两点需要注意：（1）要看穿客户心里到底想要什么？（2）要尊重客户本身可能某些能力上的限制。
方案清单在分析备择方案时，要考虑客户组织的如下特征：（1）客户的直接需求（2）客户的长远要求 （3）客户的技能和能力（4）客户的财务健康性（5）客户的财务要求和理想（6）客户的内部政治格局。
（7）客户的组织文化因素（8）客户变革的能力。
一般来说，如果咨询方案未被客户采纳都是由于以上特征方面没有处理妥当。
要运用财务标准、技术标准、市场标准和人力资源标准来权衡评价每一个备择方案。
1、为客户尽力实现什么？2、建议的变革将如何提高组织的赢利水症和能力？3、变革的时间规模是什么，也就是客户内部发生变革前还有多少时间？4、是不是存在着某些具体的环境因素在项目开始后将发生变化？5、变革是否会受到很大的阻力？如何消除这些阴力。
客户保留大部分的主动权客户实际上已经为诊断分析完成了大量工作甚至已经有了解决方案方面的意向。
这种角色出现在IT项目，双方共同分担项目风险，共享项目利益。
方案本身是否内在一致？所有成分是否协调?方案是否满足客户需求？推荐方案要与最初的问题匹配起来。
咨询工程师思维导图-管理04综合管理
目标体系
成果性目标
项目具体的功能性要求、是主导目标、由技术指标来定义
约束性目标
是实施成果性目标的约束条件、必须遵循的条件、主要目标
三大直接绩效目标
进度、费用、质量，此外，安全和环境也被纳入目标体系
特征
多元性、相关性、均衡性、层次性、动态性
绩效评价
概念 目标 作用 方法
包括实施过程的效率和实施结果，具有多因性、多维性、动态性
正式：项目手册、各种书面文件、协调会议
作用 形式
项目团队内部的沟通，明确任务时的沟通：解释工作成果要求；明 确期望的努力及工作期限；告知可能的困难；当面任务分配交接
项目会议：提升凝聚力；信息通报；解决问题；分担责任
与上级企业(企业服务项目、项目服从企业)；与业主、设、监、供
内部沟通 外部沟通
内容
发送者、信息传递、接受者、组织内部固有障碍、反馈的忽视
预测目标实现的可能性；项目实施的根本依据、综合管理的基础工 作；统一和协调的指导性文件；确定关键控制点；确定时间基准线
定义目标划分工作包明确任务、提出计划安排计划确定关键点 资源消耗评审计划风险ห้องสมุดไป่ตู้析计划评审，确定
建立监测体系和统计报告制度；偏差分析(影响、原因)；纠正偏差
保持项目范围和目标；加强风险分析、留有余地；减少变更影响； 严格变更评审和批准；变更评审前各部门协商沟通
专家判断法、变更控制委员会
作用 步骤 步骤 原则 工具
计划制定 实施控制 变更控制
实现过程
为决策和计划提供信息；管理的依据和手段； 改善关系构建团队的条件；成功项目管理的重要手段
是否反馈：双向、单向沟通；信息流向：垂直、横向、网络状沟通 沟通媒介：语言、非语言沟通；沟通范围：内部、外部沟通； 正式程度：正式、非正式沟通
咨询工程师思维导图-管理11费用管理
编制费用计划最重要步骤；分类：按费用构成、按子项目、按时间
费用目标分解
按子项目分解的费用计划表、时间费用累计曲线、综合分解费用 计划表
形式
项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产 比较、分析、预测、纠偏、检查
挣值法、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差原因分析与纠 偏措施
3个基本参数：已完工作预算费用BCWP、计划工作预算费用 BCWS、已完工作实际费用ACWP； 4个评价指标： 费用偏差CV=BCWPACWP；费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP； 进度偏差SV=BCWPBCWS；进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS
挣值法
物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因
原因分析
BCWP;ACWP;BCWS；偏差＞0好、绩效指标＞1好
措施分析
依据 步骤
方法
费用计划 费用控制
概述
概念
项目总投资
工程项目建设花费的全部费用；生产型=建设投资+铺底流动资 金；非生产性=建设投资； 动态投资=涨价预备费+建设期利息
计价特点：10~30%；时间：合同一月内或开工7日前；不具备条件 不得付款
起扣点T=P M/N
支付 抵扣
核对时间：＜500，20天；＜2000，30天；＜5000，45天， ＞5000，60天；审查方法：全面审查，严禁抽样调查等；申请内 容：合同价款总额、累计已支付、应预留质保金、实际应支付
单件性、多次性、依据复杂性、组合性、动态调整性
控制原理
动态、目标、重点(决策、设计阶段)、措施(组管经技，技术与经 济结合是有效手段)
总投资组成
总投资组成 建安费组成
总投资=建设投资+流动资产投资；建设投资=建筑安装工程费 +设备及工器具购置费+其他费用+预备费+建设期利息
人力资源管理师二级基础部分最新版思维导图1-精品
相对于社会和个人的无限需要和愿望而言.是相对的稀缺性劳动资源的稀缺性 具为绝对的属性本质—现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性劳动力供给和需求二劳动经济学的研究对象和研究方法效用♦大化，通常作为"'济分析的基本f 劳动力市场针3M E 石士计实证研究方法力动.仝济’的研究方法-能遨研犯途劳动力和劳动力参与率的概念劳动力与劳动力供给劳动力弁与率的生命周期劳动力需求।经济周期与两种劳动*与假说 ।与工资率的关系企业短期劳动力诉求的决定「黑嘉彳歌慧的决定劳动力市场的含义劳动力市场的均衡静态与动态均衡劳动经济学 就业与失业「完全竞争市场条件下 的工资水平与工资结构躯I 加v 场空凝嬉义人—对劳动力供给的影响 人口、资本存录与均衡工资率资本存量对劳动力需求的影响人口、资本存最与劳动力市场均衡髀长傩剧,二般均衡价格论的含义 产及上置决定T 汽的概念—一寸土w*基本工资过的小宓,总■供给，总通奥与均衡凰性收△ 就业反邕的女定位通莉定.摩摞牲失也结构性失业需求不足性失业两种具体形式缓解需求不足性失业的对策失业的度量和失业的影响「常用的反映失业程度的两个指标一一失业率和失业持续期 政府支出政府行为和劳动力市场［劳动力市场的制度结构要就业与收入的宏观调控基本原则的含义和特征劳动法的基本原则基本原则的作用基本原则的内容 含义 劳动法律渊源党执行和控制市场代销计划产品策略 定价策略分丽责苗 销策略劳动法的概念劳动法劳动法的体系卜劳动法的体系 促进就业法律制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度职业培训制度社会保险和福利制度 劳动争议处理制度工会和职工民主管理制度 劳动法的监督检查制度 含义劳动法律关系及其特征种类特征现代企业管理 劳动法律关系T主体构成要素俯差溶体 苦动廿得市立「劳动法律行为劳动法律要实I 毒动法律事件企业极略环境分析企业战略的概念与特征 企业环境的结构及特点经营环境分析的方法 经啻环境的微观分析 经营环境的宏观分析企业战略管理企业分析企业资源状况分析 企业篦力分折企业内部条件和外部环境的综合分析一明确企业的战略n 标一企业的战略选择企业经管战略的实施与控制」得普决策科学化的要求科学决策的要求与方法确定型决境左迭 饵子次球啊巽米r 力毋根险型决策方法不确定型决策方法企业计划与决策企业计划职能的作用和特点人显纵杆口如制订企业计划的原则 心业经苴立方漏经营计划的方法企业经营计划的目标管理市场代销，市场分析.市场营销的概念 市场的概念及分类消费者市场分析 组织市场分析市场营销管理过程分析市场机会 选择目标也场设计市场首销组合市场营销策略员工的能力与人格个体差异，员匚的态度丁贰11的山海和归因人的多重需要与组织的报酬形式管理心理与组织行为个体心理与行为的分析一、工作动机的理论与应用组织公正与报州分配I期望理论与一海赛员工的学习和行为的管理I韶器组织行为矫正+工作团队有效性的理论作团队的动力1团队的动力因素分析型团队的心理笆为J群体决策与人际沟通群体决策•人际关系与沟通领导行为及其理论」领导的活动与角色领导者与管理者,经理角色分析领导拄质、风格及其权变因素谁成为领导人：领导的特质，如何领导：领导的行为和风格情商与领导效果领导理论中的新观点领导替代论领导技能和职业发展计划心理测量和心理测验心理测量的原理；心理测验的类型I心理测验的技术标准人力资源管理中的心理测及技术用.工招聘和筛选的心理测量心理测量与人力资源管理晋升中的测评培训与开发中的心理测量组织激励和管理诊断中的心理测量人的管理哲学一人性假设人性内容及特征r 人性假设——对人的管理的基础和依据人本管理的含义人力资源开发匕管现11,人力资源开发人力资源的基本理论；以人为本的管理思想管理的原则人本管理的琼制人力资本理论的产生人力资本理论人力资本基本概念 人力资本投资私人收益与私人收益率人力资本投资的收益率社会收益与社会收益率人力资本投资收益率变化规律目反目标的特性 “林1目标层次理论体系内容和方法现代企业人力资源管理卜人力资源的心理开发 人力资源的生理开发 人力资源的伦理开发 人力资源的创新能力开发 人力资源的教育开发职业开发组织开发 理开发 环境开发企业人力资源管理 的概念和作用企业人力资源管理 原理和职能人力资源的一般特点人力资源管理的基本概念 现代人力资源管理的特征 现代企业人力资源管理学 人力资源管理的地位和作用 两种不同的人力资源管理哲学 现代人力资源管理的基本原理 现代人力资源管理的原则 现代人力资理对象的特征 企业人力资源管理的职能人力资源管理的三大二大基石 基石和两种技术一T 赢测量技术。
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
咨询工程师思维导图-管理14健康、安全、环境管理
绿色施工
含义：保证质量安全下，节约资源减少环境负面影响；四节+环保
原则：尊重环境减少干扰；注重品质减少污染；结合条件合理计 划；持续发展合理利用资源能源
管理：组织管理、规划管理、实施管理、评价管理、安全管理
安全预评价制度
项目前期，用安全评价的原理和方法对系统工程的危险性危害性进 行预测性评价；范围：大中型项目、火灾危险性为甲级的项目、爆 炸危险场所为特别危险或高度危险、大量使用和生产职业性接触毒 物,大量生产或使用石棉粉料或10%以上的游离二氧化硅粉料项目
安全措施计划制度
事故报告处理制度
事故等级：死亡31030；重伤1050100；损失1510KW 现场立即向本单位负责人报告，1小时向安全监督部门报告； 报告内容：单位概况；时间地点，现场情况；简要经过；伤亡损失 情况；已采取措施； 重大、较大、一般事故调查报告15日批复；特别重大30日批复；
审查施组设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强标；施 工过程中：发现安全隐患整改、情况严重的暂停施工，并报告建 设单位、拒不整改或不停工向主管部门报告；按法规强标监理， 并承担监理责任
具备资质条件；建立安全制度制定安全规章；保证安全投入；安全 管理机构专职安全人员；编制安全技术措施和临时用电方案；建立 消防安全制度；
安全技术措施：四新(工艺材料技术结构)、预防自然灾害、高空作 业、安全用电和机电设备保护、防火防爆
安全计划实施：建立安全管理制度、开展安全教育、安全技术交底
体系：综合、专项应急预案和现场应急处置方案； 并明确事前、事发、事中、事后各部门和有关人员职责
决策阶段 设计阶段 施工阶段 应急预案
安全管理
概述
健康、安全、环境管理
人力资源管理师2级思维导图
人力资源管理师二级思维导图：第一章第一节组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），新型模式2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断：1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析；变革的程序3、组织决策分析；变革4、组织关系分析。
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力：1、让员工参与变革的调查、诊断与计划；2、组织与变革相适应的人员培训；3、起用年富力强和具有开拓创新精神的人力。
咨询工程师思维导图-管理01概述
传统发包
设计建造；工期保障，但无法参与设计，总价包干影响设计施工 质量
DB模式
EPC模式：设计采购施工(交钥匙）；DBO模式：设计施工运营
承发包管理模式
因素：项目复杂性和对费进质的要求；融资方特殊要求；地方政府 要求；对管理模式的认知程度；承担、管理风险能力；市场适应性
模式选择
概述
管理模式
概述
概念 特征 分类
为形成产能和效能而投资建设，形成固定资产，含建安和设备购置 基本：独特、一次、固定、整体、不可逆转性、不确定性大 复杂性：交易及生产过程、组织、环境
性质分新改扩；用途生产和非生产；经济特征竞争和公共 国际上按产出物、服务对象分为生产类、基础设施类、社会发展类
周期
前期阶段 准备阶段 实施阶段 投产运营
体现：集成管理、全生命周期管理、界面管理；组织行为目标管理
要达到的最终状态的描述系统； 建立过程：项目构思、识别需求、提出目标、建立目标系统； 层次结构：系统目标、子目标、可执行目标；建立方法：WBS
目标系统
由完成项目所有必须的工程活动构成；设计、施工、采购、管理
行为系统
完成WBS工作的个人、单位、部门；纵向组织者（业主）、管理 层（管理者）、操作层（设计单位、施工单位）
建设期内的各项任务和内容
内部：组织文化、结构流程、人力、人事、沟通、信息化
利益相关方
业主
投资少、收益高、时间短、质量合格
咨询
合理报酬工作松弛、信息迅速决策快
承包商
优厚利润、图纸及时少变动、资源及时少干扰
供应商
较高利润、规格明确低非标、质量合理时充裕
金融机构
贷款安全高回报、按期支付按期偿
管理者的三项技能：时间管理沟通技巧与思维导图
不重要
重要
紧急 Ⅰ
压力人
无用人 Ⅲ
不紧急 Ⅱ
从容人
大闲人 Ⅳ
39
谢 谢 Thank You!
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讲话或演讲是许多人的第一恐惧---其恐惧 程度要高于对蛇、蜘蛛、老鼠、战争、疾病、离 婚甚至死亡的恐惧!因为当我们讲话或演讲时， 我们的身体和精神全部暴露于众。在观众面前， 难以避免的错误全都无处藏匿。于是，恐惧便产 生了。
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我什么都想拥有!我是一个妻子,母亲,我 有工作,我希望在各方面都获得成功,当 然不想漏任何事情!
人员群体的总称。 诚信守则、敬业专业是所有职业 人事的共同特征。
2 为何需要职业经理——上级需要帮手 3 职业经理的价值——为上级解决问题
管理者职业化 2
4 职业经理人衡量标准——为CEO解决问题
目标明确，注重效率
换位思考，注重协作 讲究方法，注重细节
Behavior 行为影响力
热情开放，不轻易说“Y&N”
管理者的三项技能
Contents
目
录
1 时间管理 2 沟通技巧 3 思维导图
2
目前面临的问题
心有余而力不足执行如此艰难
公司领导
Leaders
为何反复强调的工作却总是难以被理解执行困难 为何许多任务一再强调却难以百分百的落实到位 为何多次开会指出的问题却得不到彻底有效改善 为何一时改善却难以持之以恒
就是要色彩鲜艳，图像稍为夸 张。
第二步：画思维导图中心图分支并写上关键词
小技巧
1.中心图的分支要由厚到细，像树枝生长变 细一样。
2.中心图分支均匀分布，整幅图平衡、有美 感。
3.分支长度略大于关键词的长度。