推行绩效管理九大问题分析课件

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绩效管理问题总结ppt课件

按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。
2009 年我们应该达到什么目标？
承
2010 年我们应该达到什么目标？
接
性
2011 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？整性源自我们应该建立什么样的控制系统？
11
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核月考核
年终考核
根据结果计算绩效工资及
员工自评业绩考核
改善方案
360度考核
（综合素质、满意度）
综合行政部汇总处理并建议奖惩方案
考评委员会总经理面谈及讨论、审批反馈
过程（Process）
产出（Output）
强调人员本身要求部分，员工在工作过程中的努有些工作不易获得投
认为只要找对人，绩效力多寡即是最好的绩效入或过程资料时，产
表现就会好
评估指标
能的多寡即可做为客
观的绩效评估指标
评估内容
以人格特质（如勤劳、以员工工作过程中之行以客观的生产资料为
忠诚、敏捷）与能力为、努力情况与工作态主。例如：销售人员
绩效管理问题分析
1
目前绩效考核常见问题
• 计划制定不合理，避重就轻或无法考核 • 制订计划敷衍了事，计划表前后不一致 • 考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值 • 计划制订不执行或变化过大无法考核 • 同级别部门计划分工不公平，影响员工心态 • 修改表格格式与标准不一致

绩效管理绩效管理的作用及存在的问题课件

部门(业1) 绩目(2)标 (3) (4) (5)
公司年度经营目标
公司三年经营目标
个人业绩目标
完成者：批准者：日期：
10/1/2023第四章绩效管理
（3）KPI提炼原则及方法
➢ KPI设置的SMART原则： ➢ Specific, ➢ Measurable, ➢ Acceptable, ➢ Realistic, ➢ Timable.
10/1/2023第四章绩效管理
4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30
（2）考核指标一致性分解
(5) (4) (3) (2)
（5）（4）（3）（2）（1） (1)
（1）（2）（3）（4）（5）
10/1/2023第四章绩效管理
例：华为的业务流程和绩效考评
➢ 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。
➢ 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心
10/1/2023第四章绩效管理
（3）绩效考核体系设计的技术要点
➢ 谁/什么被评估？ ➢ 评估者？ ➢ 时间（周期，长短） ➢ 客观/程序化评估还是主观评估？ ➢ 相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？ ➢ 评价结果是按固定比例分布还是非固定？ ➢ 精细的还是粗糙的绩效区分？
经理需做的工作：
➢ 了解员工的工作进展情况 ➢ 了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通
过提问，摸清员工的问题所在） ➢ 提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受
前下，对员工的抱怨要进行正面引导） ➢ 将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的 ➢ 尽量提供员工所需培训 ➢ 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工

绩效管理中的难点与分析课件(PPT 41页)

2、光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价
因此在进行考评时，考评人应将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效防止光环效应
• 「请你住口！」妻子脱口而出，「我懂得怎样炒菜。」
• 「你当然懂，太太，」丈夫平静地答道：「我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。」
学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差
解决办法是将考核内容和考核标准细化与子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：
「慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！」
2.绩效面谈和反馈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的
绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

绩效管理中的难点与分析课件.pptx

不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性
如何处理绩效考评中的误差？
• 父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。
• 儿子不屑地对他的父亲说：「坐这种车的人，肚子里一定没有学问！」
• 父亲则轻描淡写地回答：「说这种话的人，口袋里一定没有钱！」
你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？
1、考评指标的理解误差
• 由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈
如何批评员工？如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。

绩效管理问题分析与解决方法概述(PPT 65页)

常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩态度/企业文化能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分析力
解决判断力课题企划力能力
业务促进力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?
报告的及时性与准确性
监控员
及时、准确获得正获得具体、明确的调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、准确性
变电运行人员
及时获得调度员的正确指导

影响绩效管理成败的关键因素及障碍破解方法PPT课件【精编】

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影响绩效管理成败的关键因素及对策
绩效管理能力的结构
绩效反馈面谈能力
绩效管理认知能力
❺
❶
绩效评估与
运用能力 ❹
绩效能力
绩效指标设
❷ 计能力
❸
绩效辅导与
教练能力
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以能力保障绩效
能力类别
主要能力要点
绩效管理认知能力
对绩效管理的功能、绩效的观念障碍及破解方法、绩效管理的心理影响有全面准确的认知和把握能力
对依据
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能够量化的尽量量化，但是要适度；不能或很难量化的要细化或行为化；
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讲座-【课件】绩效管理学习文档

2
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级
管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法
实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键
业绩的关注和员工行为的引导；
3
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关
5
1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
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“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？
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2、一级部门KPI
公司级业务重点与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持 1、销售额销售额 1 、销售额 1、采购缺陷 1 、销售人员
或增加市场份额达到20亿
20亿
率降低5% 及时满足率
1
2、市场份额维持 2 、市场占 2、单板加工 100% 在 30% 或增加到有率 30% ，合格率为95% 2 、骨干员工
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。

绩效管理PPT课件讲义

事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标多为财务指标,缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目录
一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目录
一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值

绩效管理与绩效考核中的基本程序方法及注意问题课件

总结词
详细描述
04
绩效考核中的注意问题
确保不同岗位、部门的员工在同一评价标准下进行考核。
统一评价标准
公开透明
申诉机制
考核过程和结果应公开透明，接受员工监督。
建立申诉机制，为员工提供反馈和申诉的机会。
03
02
01
考核结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己的表现和不足。
及时沟通
反馈应具体明确，指出员工的优点和需要改进的地方。
02
绩效考核的基本程序
明确、可衡量、可达成、相关、时限
总结词
目标具体、清晰，员工清楚知道要做什么。
明确
目标可以量化或可评估，方便后续考核。
可衡量
目标既不过高也不过低，员工经过努力能够实现。
可达成
目标与公司战略和部门目标相关联，具有实际意义。
相关
目标明确规定完成时间，保证工作进度。
时限
总结词
SMART原则
详细描述
总结词
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为核心的绩效考核方法，通过对组织战略目标的分解，确定员工的关键绩效指标，并以此衡量绩效。
详细描述
关键绩效指标法要求员工参与制定关键绩效指标，并明确达成指标的行动计划。在实施过程中，上级对员工进行指导和支持，并定期对指标的完成情况进行评估和反馈。这种方法能够将组织战略与员工绩效紧密结合，提高员工的工作效率和组织整体绩效。
01
02
03
04
THANKS
感谢观看
VS
平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来衡量组织的绩效表现。
详细描述
平衡计分卡要求组织制定全面的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的指标。通过将这四个维度的绩效指标相互关联，形成完整的绩效管理体系。这种方法能够全面反映组织的绩效表现，促进组织战略目标的实现和长期发展。

战胜“世界性”管理困难——绩效考核的九大困惑及其分析

window命令大全在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。

因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了----即绩效考核的理念出了问题。

例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。

甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。

这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。

其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。

如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。

究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。

方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

推行绩效管理九大问题分析课件

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