最新稻盛和夫是如何拯救日航的

稻盛和夫是如何拯救日航的

摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？

在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。

奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。

“为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。”稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的？

初到日航，颇为失望

日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。

因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。

彻底的核算意识

经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些

干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。

于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。

这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。

当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。

与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。

稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。

日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当形

势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减。747有4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升。收入减、费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低，乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多、力量强，裁员难以进展。同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零配件种类增加，驾驶执照、维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了成本。

在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损、并难以赢利的航线，其中国际线路停飞率达40％，日本国内航线停飞率达30％；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已达到78％，增加了12％；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底日航已减员16000人。不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业(日航不控股)。这16000人中，有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小的范围。

为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。按航线划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。

不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明细，小组人员都要