稻盛和夫 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元
世界五百强创业成功案例人物
世界五百强创业成功案例人物稻盛和夫：“遇到问题，请努力到神灵都会向你出手的地步！”稻盛和夫被誉为日本的“经营之神”，已经89岁了，一生创办了两家公司，但是这两家公司都被他带进了世界500强，一家是他在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”Kyocera），另一家是他52岁时创办的第二电信（KDDI）。
马云和任正非都十分推崇稻盛和夫。
当初马云创业遇到瓶颈，三顾茅庐向稻盛和夫请教有关多元化经营的问题，成功帮阿里巴巴度过难关。
对于稻盛和夫的经营之道，任正非也是十分推崇。
不难看出，在任正非在企业经营方面与稻盛和夫有很相似之处，他的“危机意识”以及华为对自主研发核心技术的重视度，与稻盛和夫的经营理念不谋而合。
稻盛和夫带领京瓷做的最为关键的一件事就是通过自主研发核心技术，摆脱了对欧美技术的依赖，所以才能取得长足的发展，成为世界顶尖的精密陶瓷生产商，全球500强企业。
京瓷早早地就把自主研发核心技术放在了第一位，这与稻盛和夫的人生经历有着很直接的关系。
少年时期，有一次，稻盛和夫被同班的孩子摆了一道。
那个孩子没什么朋友，又不想被孤立，就想拉近和“孩子王”稻盛和夫的关系。
拿了自己从家里偷出来的50钱银元给稻盛和夫，并反复向他保证说可以随便花。
于是仗义的稻盛和夫用那些钱买了很多好吃的分给了“小弟们”。
结果很快东窗事发，那个孩子却跟自己的家长和老师说钱是稻盛和夫逼他拿的。
这个时候稻盛和夫百口莫辩，一肚子委屈没地方说去。
并且，诸如此类的坑，他掉了不止一次。
但是他深刻地记住了这些教训：不要轻信别人的承诺，否则就有可能会让自己陷于被动，最终落得个被别人牵着鼻子走得糟糕下场。
京瓷从创立一直到1968年，营业额才只有19.21亿日元，并不亮眼，但是到了1970年就达到了70.02亿，1976年更是实现几倍的增长，达到401.9亿日元，已经开始在世界舞台上崭露头角，市场份额已经开始处于领先地位。
树大招风，二战之后日本以美国马首是瞻，这个时候，美国开始对京瓷实行技术封锁。
成就两个五百强的阿米巴管理到底是怎样如何运作的
揭秘成就两个五百强的阿米巴管理运作模式稻盛和夫利用阿米巴经营模式，先后把京瓷Kyocera、第二电信（KDDI）、日本航空带入世界五百强，且用了一年的时间把日本航空从宣告破产到实现了盈利1884亿。
一家公司的成功可能是巧合，但三家公司的成功证明了阿米巴经营的巨大价值和可移植性。
2008年马云第一次拜会了稻盛和夫之后，表示受益匪浅，稻盛和夫的阿米巴经营模式，深深地影响了他。
马云拆分25个事业部的经营思路与阿米巴经营模式如出一辙，就是将企业划分阿米巴组织，每个阿米巴组织（简称“巴”）在巴长的带领下独立经营，发挥全体员工的经营潜力。
而华为参考阿米巴的方式，改革薪酬体系，向基层释放权力，形成面向客户的‘铁三角’经营单元。
由工资倒推任务，提高人均毛利，减人也要增效在慢跑中推进增量绩效管理。
在中国北京、上海、无锡、大连、青岛、广州、重庆等地设有盛和塾分塾（阿米巴理念的宣传和交流机构）。
阿米巴理念如此备受推崇，它究竟是如何运作的呢？下面就为大家详细的对阿米巴进行介绍。
1．阿米巴经营的诞生阿米巴经营是一种回归企业本质的集体管理模式，以“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”为经营理念。
以人本位、分权管理、跟随市场的思想贯穿在整个经营体系之中，这三种思想的诞生和稻盛和夫先生本人有着很大的关联。
其中以人本位的思想，很多是稻盛和夫先生把自己做人、做事的思想融入到企业管理中所形成的。
在创业之初，稻盛和夫凭借一身过硬的技术能力，拉来了第一笔“风投”。
其中西枝先生更是以抵押房产来提供支持，使稻盛和夫体验了到了沉重的责任感。
与此同时，战后日本经济萧条，劳资关系紧张对立，员工集体抗议，更让稻盛和夫认识到，经营管理的好坏不仅关系到企业的存亡，更关系到各个员工的生存问题。
阿米巴经营管理思想并非企业管理的唯一圣典，它的管理思想和国内很多企业的管理思想都有着共通之处。
比如大家所知的“海底捞”，它的家庭式管理就蕴含以人本位和分权管理的思想，同样给企业带来了巨大的成功。
《斗魂》读后感
《斗魂》读后感在当今社会，有一位备受瞩目的牛人，他就是稻盛和夫。
马云曾三次拜会他，向他请教经营之道；孙正义更是直言，如果没有他，就没有后来的软银；任正非对他赞不绝口，称自己只能跟在他的后面追随。
稻盛和夫是日本的“经营之神”，他白手起家，创办了两家世界 500 强企业。
晚年，他受邀出山，拯救了日本航空事业。
他还是一位著名的商业家、作家、哲学家和慈善家。
文学大师季羡林先生曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。
有之自稻盛和夫先生始。
”一、能力：克服内心恐惧的自由腾飞稻盛和夫曾说，他经手的项目从未失败。
这并非口出狂言，事实的确如此。
稻盛和夫于 1932 年出生在日本鹿儿岛的一个普通家庭，毕业于鹿儿岛大学工学部。
27 岁那年，他创办了京都陶瓷株式会社，也就是如今的京瓷。
这家企业生产的精密陶瓷和电子陶瓷，引领了一代材料革命。
52 岁时，他又创办了第二电信，也就是如今的 KDDI，这是日本第二大通讯公司。
这两家公司均名列世界 500 强。
78 岁时，他再创商业奇迹。
当时的他已退出商界，出家修行 13 年。
2010 年，日本首相请求他出山，接管濒临破产的日本航空公司。
尽管没有运营航空公司的经验，且已年过古稀，但他仍勇敢地接受了这个挑战。
仅用 424 天，他就让日本航空扭亏为盈，2011 年盈利高达 2049 亿日元。
4 年后，日航起死回生，重新在东京证券交易所挂牌上市。
稻盛和夫功成名退，再次卸甲归田。
“人最伟大的能力，莫过于战胜自己的能力。
”这句话是稻盛和夫的亲身感悟。
他在大学毕业后，因带有浓重的家乡口音而感到自卑，每当办公室的电话铃声响起，他都不敢接电话，担心自己被人嘲笑。
他克服了这个心理障碍，认识到口音是无法改变的事实，只能接受它。
这种态度让他在事业上取得了进步。
于是，他学到了提升能力的人生第一课：接受不足，直面劣势，才能发挥自身的能力，并且要比任何人都努力。
稻盛和夫之对话测试题
稻盛和夫之对话测试题这篇文章讲的是稻盛和夫带领日本航空，从快要破产，到实现一千八百亿日元的盈利。
稻盛和夫其实并不懂得航空业，只是一个门外汉，但是这样的他是如何带领日航走向辉煌的？首先他了解了日航目前的状况，正面临着一个重大抉择。
当时日航正处于破产边境，而达美航空同意提供大笔的资金，正好可以减轻日航的重建财政负担。
但美航会长亲自飞到日本来，希望可以继续维持与日航的联盟关系。
美航要是取消与日航的合作，那么美航就会陷入孤立无援的境地，它在太平洋航线的实力也将受到严重削弱。
看到这两大抉择，其他的日航干部和日本政府认为，放弃美航，转而与达美航空结盟是大势所趋。
当稻盛和夫遇到这个问题的时候，他并没有像其他人那样，都觉得利益更重要，而是先考虑到了不能为了利益就喜新厌旧、弃之而去，导致与有着长期合作关系的伙伴陷入困境。
稻盛和夫这种利他的思想理念，在最终会议上，影响了半数以上的与会者改变了原本的想法。
最后日航与美航继续进行合作关系。
在一次美航会长的盛情邀约下，稻盛和夫到达美航总部，还得知了，当时美航人员有过这样的想法，曾考虑过没有必要继续支持快要破产的日航。
但是最后日航的变化，告诉他们是有必要的。
在日航经过一年的重建努力后，居然实现了一千八百亿的盈利。
这真的很不可思议，日航得以重建的关键，并不是靠什么经营技巧，就在于三万两千名员工的意识和观念发生了转变。
看完这篇文章，我最大的收获就是不要把利益看的太重，在利益面前，应该是做人的道德更加重要。
所以在平常做事情的时候，应该多为他人去着想，多去利他。
稻盛和夫的这种理念值得我去学习，要不是有他，日航也不会有如今那么好的盈利，不得不说，稻盛和夫真是个了不起的人。
拯救破产日航的勇气与智慧这本书
拯救破产日航的勇气与智慧这本书1年时间拯救破产的日航，稻盛和夫：所有的奇迹，最初都遭到嘲笑稻盛和夫：一切始于心，终于心2009年，日本航空公司破产了，时任日本首相的鸠山由纪夫紧锁眉头，沉重地说道：“拯救日航，只有一个人！”这个人就是稻盛和夫他被称为日本经营之圣，在日本人心中，就是神一般的存在，然而，就是这个“神”一样的人物，接下日航这个烫手山芋之后，也免不了不被看好的命运，甚至很多人抱着“日航必将再次倒闭”的想法，等着看笑话。
因为日航的处境真是太困难了，前一年，亏损1800亿日元，而当时全球正处于金融风暴之中，几乎没有人相信，有人可以在全球经济形势如此糟糕的情况下，拯救巨额亏损的日航。
稻盛和夫，2010年2月1日，正式接手日航，不到一年时间，扭亏为盈，到2011年三月底，竟然创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润——从亏损1880亿，到利润1884亿，前后不过424天时间，他创造了3600多亿日元的奇迹。
2012年9月，日航在东证再次上市！稻盛和夫为什么这么牛？这要归功于他的人生哲学！稻盛和夫先生说：“一切始于心，终于心，这是我80多年人生中得到的至上智慧，也是度过美好人生的秘诀。
”马云推崇稻盛和夫，他从稻盛和夫身上学到了“修行”：“我们做企业的人，天天都在修行，在工作中，在生活中，碰到的所有灾难、快乐都是一种修行”。
任正非推重稻盛和夫，他说：“（稻盛和夫）几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。
”樊登读书创始人，樊登老师在给稻盛和夫新书的推荐语中写道：“我认为，稻盛先生用他这本现代版《传习录》，与王阳明完成了隔空的‘心学’对话”。
王阳明，心学创始人，明朝伟大的思想家、哲学家，在“心”的认识上，稻盛和夫和王阳明，不谋而合。
樊登老师推荐的这本书，就是稻盛和夫先生最新著作《心·稻盛和夫的一生嘱托》，这位88岁高龄的老人，把他的“心”，反复剖析，不断复盘，是他一生智慧的精华，不但能让读者从中学习到经营智慧，更能帮助读者找到构建幸福人生的钥匙。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
日航的奇迹第五章第四节读后感
日航的奇迹第五章第四节读后感
有幸研读稻盛和夫先生重建日航的传奇，感动满满，《日航的奇迹》是一部非常具有思想性的作品，从中可以汲取丰富的营养，指导我以后的学习、生活与工作。
在短短一年的时间里，稻盛和夫先生将负债高达2兆3221亿日元的日航重建成功，一年后的利润告到1884亿日元，不得不令人叹为观止啊！他是如何做到的呢？从本书作者大田嘉仁先生的笔下，让我们走进稻盛和夫先生重建日航的姻缘。
用良知唤醒良知，用善意换来善意，在稻盛和夫先生了无私心的善念下，以及以他为中心的公司内外的善念循环中，以无法想象的速度成功重建。
日航奇迹般的重建告诉我们，人的心灵原本非常美好，拥有超越我们想象的伟大力量，这样的心灵即使一时遭到某种污染，但只要接触到纯粹的善意之心，就能再次复苏，正如日航的万千员工，在稻盛和夫先生的带领下，将日航重建成功，这离不开稻盛和夫先生的成功方程式：人生或企业成功=思维方式×热情×能力。
在我们日常工作中，首先要具备正确的思维方式，遇事不抱怨，积极想办法解决问题；其次在工作中怀抱热情，踏实努力，持之以恒，遇到再难的问题，相信都可以迎刃而解；最后我们作为高校的一线教师，结合新时代背景下市场需求，不断探索培养新时代高校人才的课程体系与路径，多到企业中学习、交流，真正掌握当今市场、企业的用人需求，定期召开教研研讨交流会，大家集思广益，在学业导师制和项目化课程改革的道路上互帮互助。
作为中心的管理者，要学会激发每一位教师的积极性，让每一位教师都参与到中心专业建设、
人才培养、课程改革等工作中去，让每一位教师发挥各自的优势，凝成合力共同成长，共同进步，共同发展。
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。
2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：-为日航植入经营哲学；-改造日航现有财务系统，导入经营会计；-建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
关于日本航空公司（JAL）员工数：约5万2千（2009财年数据）成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创建于1951年，总部位于东京。
日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。
后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……一、日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。
2010 年1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。
1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。
2月20日日航股票停止交易并退市。
截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。
曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它究竟进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。
中国古代有蔡桓公“讳疾忌医”，最终失去性命。
经营管理心得体会
阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫，对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。
然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。
稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。
对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。
”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。
唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。
而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。
阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。
答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。
在创办京瓷的时候，一位支持他的伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品――西乡所书的“敬天爱人”。
稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。
如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。
阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。
这词句优美、动听，触动人心。
所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道――亦即天道，与人为善。
换言之，就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。
”稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。
“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。
稻盛和夫挽救日航
稻盛和夫挽救日航2023年1月19日,日本航空公司申请破产,负债总额高达2万亿日元。
以西松遥为首的经营团体在申请破产之后宣告辞职。
在这种大背景下,时任日本首相的鸿山由纪夫托人请稻盛和夫到首相府邸, 亲自请稻盛和夫出山挽救,这时稻盛和夫已经78岁了。
鸿山由纪夫表示假如能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起,由此可见, 鸿山由纪夫对稻盛和夫是信念满满。
但是, 稻盛和夫没有鸿山由纪夫那样的信念,是否接下这个摊子,他迟疑了很久,究竟自己年事已高,再加上日航这个企业太大,生怕自己在管理上出什么差错。
于1951年成立的日本航空株株式会社,一度被民众视为日本战后经济富强的象征,因此有人干脆称它为“日本株式会社”。
在1987年, 日本政府才将自身控股的34%日航股份全部出售,将其彻底转变为民营企业,可这并未使之与日本政府彻底“断绝” 关系。
之后,日航又连续兼并了日本国内几家航空公司,到现在日航已经拥有了7家附属航空公司,其下属公司和关联公司等共计380多家,是日本企业界中举足轻重的企业。
这样的大企业管理起来的确很有难度,但假如日航彻底破产,那么对日本经济、产业界负面影响必定会很大,假如它能够被挽救过来对其他日本企业的信念也是一个提升。
为了降低日航破产给日本造成的影响,稻盛和夫心中最终有了打算。
2023年1月13日晚,在和鸿山首相见谈后,稻盛和夫答应出任日本航空'公司的CEO。
与此同时,稻盛和夫还提出了两点要求:第一,自己零酬劳出任日航CEO;其次,不会带公司团队去日航。
事实上,稻盛和夫自己完全不懂航空运输。
对于这一点, 他丝毫没有隐瞒:“对于交通运输事业来说,我是一个彻头彻尾的'门外汉' 。
” 尽管如此,稻盛和夫重新出山,接掌日航,也在日本受到了广泛的欢迎。
鸿山由纪夫由于这件事情显示了日本政府的坚决和有为,还提升了在民意调查中的满足度。
改造日航稻盛和夫的精神胜利法
改造日航稻盛和夫的精神胜利法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]改造日航：稻盛和夫的“精神胜利法”2010-08-21 00:44:00 来源: (北京)从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。
空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。
突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。
她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长……正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼CEO。
“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。
”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。
实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。
在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。
奇迹在半年之后出现。
这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。
日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。
如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。
但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。
即使如此，这个时间表也是大为提前。
对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。
一次关于稻盛哲学的实验成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为?“日本株式会社”。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫是日本著名企业家，也是日本航空公司（日航）历史上的一位传奇人物。
他在1985年成功挽救了日航公司在洛杉矶的分公司，使其从濒临破产的边缘重新站稳脚跟，成为了日航公司的一段传奇。
当时，日航公司在洛杉矶的分公司经营陷入了困境，亏损严重，面临着破产的危险。
这个时候，稻盛和夫接手了这个任务，他决心要挽救这个濒临崩溃的分公司。
稻盛和夫首先对公司进行了全面的调查，了解了分公司的经营状况、人员构成、财务状况等各个方面的情况。
在对分公司进行了全面了解后，稻盛和夫发现了问题所在。
他发现分公司的员工工作效率低下，管理混乱，成本控制不力，导致了公司的亏损。
于是，稻盛和夫决定采取果断的措施，他首先进行了人员调整，优化了公司的组织结构，提高了员工的工作效率。
同时，他还对公司的成本进行了严格的控制，削减了不必要的开支，降低了公司的运营成本。
除此之外，稻盛和夫还注重了员工的培训和激励。
他鼓励员工提出建议，改进工作方式，激发了员工的创造力和积极性。
他还对员工进行了相关的培训，提高了员工的专业素质和工作技能，使他们更好地适应了公司的发展需求。
在稻盛和夫的领导下，日航洛杉矶分公司逐渐走出了困境，实现了盈利，并且成为了日航公司在海外的重要据点之一。
稻盛和夫的成功经验也成为了许多企业家和管理者学习的典范。
稻盛和夫拯救日航案例告诉我们，作为企业的领导者，要善于发现问题，果断采取措施，注重团队建设，培养员工的积极性和创造力，这样才能带领企业走向成功。
企业的发展离不开团队的合作和员工的努力，只有建立起一个高效的团队，才能实现企业的长期发展目标。
总之，稻盛和夫拯救日航案例是一个成功的典范，他的成功经验对于今天的企业管理者和领导者仍然具有重要的借鉴意义。
希望大家能够从中汲取经验，不断完善自己的管理能力，为企业的发展贡献自己的力量。
稻盛和夫在2013年盛和塾世界大会上的讲话
「盛和塾」第21回世界大会塾長講話（2013年7月18日）「経営１２ヶ条」（第5条～第12条）盛和塾塾長稲盛和夫“盛和塾”第21届世界大会塾长讲话(2013年7月18日) “经营12条”(第5条～第12条)盛和塾塾长稻盛和夫大家好！连续两天的世界大会，我想大家辛苦了。
在大会结束前，请允许我发表讲话。
这两天来，有8位塾生分别发表了他们的经营体验，都很精彩，让人感动。
我想，仅仅听他们的发表，对大家提升心性、搞好经营就有很大的参考作用。
再进一步，对他们发表的含义如能更深地理解，更好地实践，我想大家在企业经营上还能取得显著的进步。
我考虑，今天讲“经营12条”的后半段，从第5条讲到第12条。
去年年末的“忘年会塾长例会”上，我讲了第1到第4条，当时讲好，第5条到第12条，要到一年后的忘年会上再讲。
但是，盛和塾事务局提出：“经营12条是企业经营的要谛，希望让尽可能多的塾生们听到。
所以能不能在这次世界大会上讲一讲”。
根据这一要求，今天我就来讲这个主题。
我这个“经营12条”由简短通俗的语言表述。
有人会有这样的疑问：“就凭这些真的能经营好企业吗？”但是，“经营12条”不仅是在京瓷和KDDI的经营中，而且在日航的重建中都发挥出了强大的威力。
实际上，在日航重建过程中的意识改革阶段，我最初做的工作，就是向日航的经营干部们讲解“经营12条”。
通过对“经营12条”的理解，日航的干部门改变了原来的官僚意识，掌握了高收益企业的经营干部应有的观念和思维方式。
其结果，日航变成了全世界航空公司中收益率最高的企业。
而且，日航至今还在继续学习“经营12条”。
日航的高层干部每月一次集中在一起，举办学习经营哲学的“领导人研修会”，主题就是“经营12条”。
在今年5月份的“领导人研修会”上，植木社长根据自己的体验，给干部们解读了第1条。
我也作了补充说明。
今后，董事们还会逐条加以解释。
就是说，在我离开日航之后，日航干部还在继续通过“经营12条”的学习提升自己的意识，希望把企业经营得更加出色。
稻盛和夫拯救日航的秘笈
稻盛和夫拯救日航的秘笈作者：王育琨来源：《中国经济周刊》2011年第50期稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司，已经是个“古老”的传说。
可是他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。
2010年2月1日，稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月，日航盈利创造全球航空公司第一的纪录。
对今天被“人荒”、“钱荒”、“电荒”、“心慌”困扰的中国企业，重新梳理这个案例背后的密码，可能会更真切地唤醒中国企业人。
纯粹，才权威。
稻盛接盘日航面临很大的风险。
公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活，人心死了，天老爷来了也没办法。
稻盛把困难、成见、经验、手段、身份、混乱、无效率、推诿等等都扔进了太平洋，他就是个不懂行的老人。
这个老人是个全然的新手，他愿意跟人学习航空业管理。
他准备用生命去了解、体验和验证事实。
他用纯粹的视角看人看物，让他有了不一样的发现和果敢。
砍掉50%的航线。
亏本的航线，是社会不需要的航线，应该立刻砍掉。
这个决定难下。
很难有人如稻盛这般拥有绝对权威。
日本人不容易下决断。
日本的企业体制，有点终身雇佣制的味道。
日本人可以没有多少钱，但是不能没工作。
砍掉50%的航线，肯定伴随着一个谁都不愿意面对的困难：裁员。
稻盛和夫在这个层面用足了心思。
他内在的慈慧，源源不断涌了出来。
裁员17000名，只有170人没有工作。
裁员不是愿不愿意，而是为了生存必须这样做。
稻盛发动6000多家公司，积极为日航下岗员工安排工作。
最后，只有170人因为自己的原因没有安排。
稻盛和夫对走的人说，你们是拯救日航的功臣，你们做出了巨大的牺牲，让日航赢得了重新上路的机会。
这些人拿足了下岗补贴，又有工作等着，还有稻盛和日航员工的一片深情，自然不生乱子。
稻盛跟日航人共同发誓，争取早一天让那些下岗的人回来。
不换思维就换人，换掉50%高管。
稻盛和夫分部门给高管开会。
他会把心放平，听到有问题的地方会直接指出来，而不顾及参会者的面子。
《如何创造高利润的阿米巴经营模式》
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。
实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！阿米巴经营模式激励员工的3个要点：阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。
阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。
阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。
结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。
通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
关注整体效益，追求附加价值的最大化阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。
曹岫云详解稻盛拯救日航的五条秘密
曹岫云详解：稻盛和夫拯救日航的五条秘密(2013-07-1700:35:10)推荐人：稻盛和夫管理顾问有限公司董事长曹岫云推荐语：三月底稻盛和夫从日航引退，我问稻盛先生，“日航从破产到奇迹重生，主因是您的个人魅力、稻盛哲学还是阿米巴经营?这三者是什么样的关系?”稻盛先生答:看到自己不顾80岁高龄，不要报酬、奋不顾身的样子，日航员工最终全体参与到经营，最终上帝也伸出了援助之手。
2010年2月，稻盛去日航时，很多朋友说你这么大年纪，去那个是非之地，不要把老命送了。
头几个月稻盛心情很糟糕，戒了17年的烟，因为到日航压力太大，又抽了起来。
公司内部缺乏“已经破产”的自觉性，没有一个人有危机意识，高管层都知道有问题，但开会的时候却推卸责任。
随后，稻盛首先到机场和营业所等一线进行考察，与全部子公司约100名社长进行面谈，每人面谈1小时，每天从早上9点持续到晚上6点。
利用包括周末的两周时间，连续不断地倾听了所有社长的想法。
如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。
就任日航会长1个半月后，稻盛感叹“有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好!”对此，受稻盛邀请担任副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行也深有同感。
森田是稻盛创立的部门独立核算制度阿米巴经营的“传道士”，到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。
不过将日航分割为阿米巴(不等份额的小团队，各个小团队自负盈亏)后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗?”无论如何总得想办法让公司进入正常轨道，这份使命感支撑着稻盛。
要拯救日航，他首先明确要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
他对过去傲慢的经营干部进行了彻底的教育，由哲学主导意识改革，由阿米巴经营主导组织改革。
但2011年3月11日日本发生大地震，面对企业经营中的“不确定性”，稻盛说，“我简直浑身冰凉。
怎么上帝要这么惩罚我，乘客肯定大幅减少，飞机会停下来，怎么要这样来考验我?”但第二天，“阿米巴”大显身手。
管理故事-详解稻盛和夫拯救日航
详解稻盛和夫拯救日航“经营之圣”稻盛和夫仅用一年多的时间就让企业摘掉破产的帽子，浴火重生。
奇迹不会是偶然发生的。
日航人连眼神都变了2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。
因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。
”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。
灌入稻盛哲学在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少。
从内部看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。
但稻盛认为，这些不是全部真相。
他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。
日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、程序化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。
员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。
管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。
稻盛的判断依据一部分来自他的观察和询问，另一部分则来自经验。
“盛和塾的学员来自几百家企业，稻盛见的问题多了，做不好的企业有一些共性。
”山口荣一说。
诊断清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。
每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。
结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
同时，稻盛从2010年6月开始组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。
内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。
稻盛和夫：为何日航重建能奇迹般成功？
稻盛和夫：为何日航重建能奇迹般成功？导读在这个宇宙间，常吹着一股“他力之风”，它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。
然而，如果一味地强调“我呀我的”，在用“利己之心”扬起的风帆上，因为布满了孔洞，任凭“他力之风”如何吹刮，那风都从孔洞中穿过，无论风帆升得多高航船也不会前行。
文/稻盛和夫 | 来源：中欧国际工商学院一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。
但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。
就是说，在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。
还是企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业。
这两种情况下，企业的业绩就会迥然不同。
在日本已经破产的企业，尽管利用了“破产重建法”，但真正重建成功的概率极低，这是现实。
原因在于，按照“重建法”，虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现，但是，产生的副作用是，眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。
就是说，员工们丧失了积极向前的意识，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来，这就是重建之所以失败的要因。
日航在开始重建时也一样。
公司破产了，职场里许多同事辞职了、奖金取消了、工资大幅下降、退休金削减了，作为航空企业生命线的航线被大幅削减，许多飞机卖掉了。
因此，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围暗淡而压抑。
但是，我就任日航会长以后，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿态，点燃了精神萎靡的员工们的心。
员工们的心中都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建”。
同时全体员工就是一个命运共同体，这种“一体感”也酿成了。
就是这样，每位员工的心变了，意识变了，作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化，日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。
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稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫:没有秘诀的秘诀晶焦文/《中外管理》记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。
作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。
1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。
那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。
2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。
那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。
“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。
”是的，这是个总能传递温暖和曙光的老人。
如果说，之前他成功地创办了两家世界500强企业已经让人震惊，那么，这次成功地使又一个世界500强企业重生则更令人尊敬。
他当然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。
“很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。
但我没有任何担心，只要付出全部努力，肯定能行。
”2011年1月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。
再一次地，他不负众望，而且还超过预期。
就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”“你这个问题本身就有问题。
我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。
”稻盛和夫淡定作答。
(详见本刊2010年3月刊《拯救日航》)敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。
但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。
稻盛和夫早就有“唐·吉诃德”的“美名”。
——1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。
然而，明治维新100多年来，大国企NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。
对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。
这便是日后KDDI的由来。
那时就有人称稻盛和夫如同“唐·吉诃德”。
但其实后来再看，即使那时的境况也比接手日航时好许多。
“创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。
但这次没有，很多人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。
唐·吉诃德坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。
”如今回想，仍让稻盛唏嘘。
和创立KDDI时一样，这一次，稻盛依旧没有任何行业经验。
而且他还挺不喜欢日航，有好长一段时间，因为日航服务质量的下降，他已经弃乘其航班。
在他看来，日航就像一头得了癌症的巨象，全身细胞都已衰弱，极可能忽然倒塌，而要治疗，并不容易。
也因此，他坦白地承认：在决定接手日航之时他并非外界传说的那般意气风发，真实状态是——“其实很苦恼，想了几个星期，心里确实有些动摇。
”最终促成稻盛下定决心的，是他的价值观——帮助别人，为社会做些事情，是最重要的。
也因此，在宣布接手日航时，他的说辞显得“特别”——没有像一般拯救者那样高呼要为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：我是为日航员工的幸福而来的。
“为员工”，就是这简单的三个字，却拥有无法想像的感召力。
山口荣一反复强调这三个字给大家带来的震撼：“会长说，他是为日航员工的幸福才来努力的。
这给了我们很大的激励。
”事实上，即便面对极端情况，稻盛和夫的“利他”精神也从未改变过。
2008年金融危机爆发，他的企业公开宣布绝不解雇任何一名员工，包括钟点工在内。
而这次面对积重难返的日航……裁员，则是必须的。
但最终结果是，至今为止，在离开日航的约16000名员工中，只有160人是被强制解雇的，1500人属于举手退休，另外的绝大部分人，则是跟随被剥离出去的非核心子公司一起分流出去的。
“只要你爱员工，他们就会爱顾客。
”稻盛对此深信不疑。
“如果没有员工，经营者一个人绝对做不成企业，公司经营的目的是为了员工的幸福，一个企业应该有这样的目的。
员工幸福，大家接着就会想为客户，股东也会高兴，所以核心就是创建一个让员工开心的场所。
”他说。
早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的标语都拿到了日航，比如：“要想经营计划成功，只有一心一意去努力”；“人的强烈信念是能带来成功的”；“没有污浊的纯粹的心是能带来成功的”；“以高尚纯粹的精神状态工作”……他奔走于日航的各个机场，把空姐和机务人员召集起来，告诉他们要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。
他召集干部开会研讨，最多的一个月开了17次。
他从来不是命令大家该怎么做，而是跟你讲为什么要这样做，以及这样做之后能达到什么效果。
如此使得大家心服口服，发自内心地去做。
出任日航董事长时，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。
但实际上，他实现的只是前者。
如今他每周工作五天，乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
而在旅程中，他慢慢发现，空姐的播音越来越充满感情了。
“为员工”带来的是员工对客人的感恩之心，在迎接客人登机时，空姐每每鞠躬行礼。
“对客人怀着感谢、抱歉的心情……”一位日航的中国籍空姐道出了众多日航员工的心情。
这甚至让稻盛本人都深受感动。
“确实有了非常大的改变……”他说，“他们变得努力、敬业。
”工资减少，奖金没了，可如今日航的35000名员工都在承受，因为他们理解并且相信，几年之后肯定会好转。
早在出任日航董事长致辞时，稻盛和夫就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。
如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。
”如今，他正在实现中。
1400亿日元的盈利诞生自2010年4月到11月，在没有改变任何原有体系的情况下！阿米巴经营：哲学，如何“落地”？劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产，原因相当明了。
看上去，药方也同样明了：裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。
甚至有人说，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解。
但真正的实施却远非看上去那样简单。
或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍向何处，却始终无法做到。
原油(102.31,0.84,0.83%)价格的上涨、非典、9·11等非正常事件，以及金融危机，使原本就臃肿混乱的日航，彻底暴露了虚弱的竞争力。
此前，为了保证拿到更多更好的航班时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。
747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。
且大飞机乘载量大，同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。
但恶劣的经济环境却造成客源减少，致使乘载量这一优势完全变成了劣势。
而在2002年和日本佳速航空(JapanAir System)合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。
“如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。
但这不是那么简单就能做到的，最后就造成这些赤字无法消化。
”山口解释说。
更换飞机需要很多钱，裁人就更是个艰巨任务。
要知道，最顶峰的时候，日航有8个工会——阻力非同小可。
但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。
尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴(阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率)。
要到2011年4月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。
“就像你在街头开店，同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。
一天下来营业额是总的，任何部分是赚了还是赔了都不清楚，但如果分开就看出来了，就从大锅饭变成了细分。
”稻盛解释说。
而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。
很多人持官僚心态，各部门各自为政。
这让稻盛和夫大感惊讶。
也因此，核算意识，被提上重要日程。
稻盛运用的是层层延展式教育。
他首先邀约了50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。
第2批，邀请人数扩展为200人。
这些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。
对这一点，山口的体会相当深刻。
事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。
虽然以前作为日航大阪支店长，他也看业绩数据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。
而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看，每个月都有业绩报告会。
”山口说。
对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。
看上去温文尔雅的稻盛，在执行上却雷厉风行。
每次月度业绩报告会，都有领导们坐在那里连续发问：你为什么业绩不好？为什么成本高？你得怎么想办法去解决？这常常让山口这样的主管感到头疼。
但是，在这种压力中，山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了，每个月的报告会，成了一个月度的聚会，大家凑在一起互相商量，各个部门都努力去减少自己的成本，达到自己的目标。
他也意识到，大家都按照自己既定的目标来工作，不高也不低，经营肯定就会变好。
“你不能说我是销售就是销售，不管其他，不能光看收入，还有支出费用呢，部长以上都要看。
而且每月要认真研究。