【任职资格评价要素】任职资格评价要素案例及分析——华恒智信咨询

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【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析引言：随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。

企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。

那么，在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。

进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置，达到人岗匹配的效果，进而有力推进企业的稳步快速发展。

由此可见，科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青，不断向前至关重要。

本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养，搭建后备人才培养的体系的项目纪实。

【客户行业】机械装备行业【客户问题】后备人才培养【客户背景】捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。

公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。

业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。

主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。

该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。

公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。

在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行科学准确的后备人才培养、有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。

【经典案例】能源电力企业胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询

【经典案例】能源电力企业胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询引言：随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为能源电力企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对能源电力企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是能源电力企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力企业【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型能源电力企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源能源电力企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。

岗位任职资格评价与评价方法

岗位任职资格评价与评价方法一、评价目的1、岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。

2、本规定是人力资源管理制度系统的基础性文件，是公司导入新的人力资源管理制度体系的切入点，也是GB/T19001标准6.2条款规定必须要做的工作，它为人力资源规划与开发、绩效管理、人员任用、工资报酬等其他制度的架构提供依据。

3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终身就业能力。

4、提炼公司各职位序列的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升员工的职业化水平二、评价原则公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：1、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；2、公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；3、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行；4、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；5、以工作业绩为导向的原则：必须能够带来工作业绩、能力的提升，这是任职资格必须坚持的第一个原则；6、能升能降的原则：任职资格不能终身制，要动态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。

三、员工能力评价组织部门办公室负责员工能力评估的组织、数据统计、分析、发布及测评结果的综合应用。

四、员工任职资格测评的基本结构及模型公司员工任职资格由岗位知识、工作技能、工作绩效三部分组成，具体参见（表一）1、岗位知识：员工胜任本岗位工作所掌握的相关知识，分为员工岗位专业知识和员工处于相关职位序列中，该序列要求员工所掌握的通用知识。

员工岗位专业知识由员工的直属上级进行测评，员工序列要求员工所掌握的知识由人力行政部门组织进行考试。

华为任职资格体系

任职资格体系编辑任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

中文名任职资格体系外文名Qualification system类别公司体系作用对员工分级目录1 提出2 简介3 原因▪任职资格标准▪任职资格评估▪任职资格应用▪实施思路▪提供的价值4 问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏相应的原则指导▪资格标准的适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持5 运用▪ 1 员工任职资格等级的初次评定▪ 2 任职资格等级升降6 对策7 注意事项8 战略策划9 区别▪概述▪做正确的事情与把事情做好▪关注全程与关注结果10 评价过程1 提出编辑在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。

2 简介编辑企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。

【人岗匹配】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询

【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引⾔：⼈才是企业的核⼼竞争⼒，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，企业⽋缺科学合理的能⼒素质模型，出现了⼈岗不匹配的现象。

那么，⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才，实现⼈岗匹配呢？此时，通过搭建能⼒素质模型来对员⼯进⾏科学评价就显得尤为重要。

科学合理的能⼒素质模型可以公平、公正的评价⼈员，对⼈员选拔、⼈岗匹配等起到真正的指导作⽤。

由此可见，搭建科学合理的能⼒素质模型是企业选拔优秀⼈才，实现⼈岗匹配的重要环节。

本⽂是⼈⼒资源专家——华恒智信为某电⼦元器件⾏业搭建能⼒素质模型实现员⼯⼈岗匹配的项⽬纪实。

【客户⾏业】电⼦元器件⾏业【问题类型】⼈岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成⽴于1995年，是⼀家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、⽣产、销售的⾼新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动⼒电池充电器、⾳响电源、LED照明电源等产品。

产品⼴泛使⽤于LED液晶显⽰器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和⼯艺上，紧跟国际⾏业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多⼈的研发队伍，员⼯总⼈数达2300⼈。

凭借优秀的研发队伍和较⾼的管理⽔平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在⾏业中处于领先地位。

优秀的技术⼈才和管理⼈才对企业的发展⾮常重要，但是⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才呢？这⼀直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀⼈才，促进企业进⼀步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加⼤了对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，公司⼀直⽋缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选⼈员的主观评价，⼈岗不匹配的现象也⽐较常见。

【竞聘上岗案例】竞聘上岗问题中常见难点

【竞聘上岗案例】竞聘上岗问题中常见难点引言：如何使该公司实现公平公正竞聘上岗？首先要明确该公司中所存在的问题，华恒智信将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。

在竞聘上岗问题方面方法单一，没有科学的竞聘上岗方式，而且在解决竞聘上岗问题的过程中并不能对员工有一个很好的评选标准。

为此，华恒智信为该公司在竞聘上岗设计上提供了以下的方案：1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。

前期在大量工作分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于高层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求。

2、引入人才测评工具，科学评价人才。

通过解决竞聘上岗问题从而选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式。

经过对该公司竞聘上岗问题的解决，目前公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力”。

【客户行业】钢铁冶金【问题类型】竞聘上岗方案设计【客户背景】某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型集团公司，现有职工近8000人，总资产约127.8亿元，全资及控股的分子公司23家，其中有2家子公司为上市公司。

经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。

随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。

海氏(Hay Group)三要素评估法

海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

任职资格行为评价的五级标准

任职资格行为评价的五级标准任职资格行为评价的五级标准是对员工的行为和表现进行综合评定的一种评价体系，用于衡量员工在岗位上是否具备相应的能力和素质，从而对员工进行激励、培训和升迁等方面的管理。

下面是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。

一级标准：基本合格1. 充分理解并正确执行岗位职责，按时完成工作任务。

2. 遵守公司的规章制度，积极配合上级领导工作的安排。

3. 与同事之间保持良好的沟通和合作，共同推动团队的工作。

二级标准：良好1. 在完成基本职责的基础上，有较高的执行力和工作效率。

2. 具备较强的自我管理和时间管理能力，能够合理安排工作时间。

3. 能够主动发现问题并提供解决方案，对工作提出积极的改进意见。

4. 在团队合作中能够主动承担责任，协调各方利益，促进团队的高效运作。

三级标准：优秀1. 在工作中展现出出色的技术能力和专业知识，能够独立解决复杂的问题。

2. 具备良好的组织协调能力和决策能力，能够有效管理工作进展和资源分配。

3. 在团队协作中具备较强的领导能力，能够带领团队协同合作，完成团队目标。

四级标准：卓越1. 在工作中表现出卓越的创新能力和专业知识，能够引领行业潮流。

2. 具备高级管理能力和战略眼光，能够制定并实施有效的工作计划。

3. 在团队管理中表现出卓越的领导能力，能够激励团队成员，实现团队目标。

五级标准：杰出1. 在工作中产生杰出业绩，对公司的发展做出重要贡献。

2. 具备卓越的战略决策能力和跨部门协调能力，能够引领公司的发展方向。

3. 在团队领导中表现出非凡的魅力和感召力，能够建立高效团队，取得卓越业绩。

以上是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。

通过对员工的评价，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并根据评价结果采取相应的管理措施，提供激励和培训机会，从而促进员工的个人和职业发展。

对于员工个人而言，了解五级标准可以更好地了解职业发展的方向和目标，有助于提升自我能力和素质，实现个人职业目标的同时也为企业的发展做出更大的贡献。

任职资格行为评价的五级标准

任职资格行为评价的五级标准一级标准（优秀）：1. 出色地完成工作职责，达到或超过预期结果。

2. 深入理解工作要求，并能迅速适应和应对变化。

3. 积极主动地解决问题和推动工作进展。

4. 高度的责任心和自我管理能力，能够按时完成任务。

5. 高度的团队合作精神，与团队成员密切合作，相互支持与帮助。

二级标准（良好）：1. 较好地完成工作职责，达到预期结果。

2. 能够理解工作要求，并能够适应和应对变化。

3. 积极解决问题和推动工作进展。

4. 良好的责任心和自我管理能力，能够按时完成任务。

5. 良好的团队合作精神，与团队成员合作。

三级标准（合格）：1. 完成基本的工作职责，达到基本预期结果。

2. 理解工作要求，并能够适应和应对变化。

3. 能够解决问题和推动工作进展。

4. 具备一定的责任心和自我管理能力，能够按时完成任务。

5. 一定程度上表现出团队合作精神，与团队成员合作。

四级标准（一般）：1. 未能完全达到工作职责要求。

2. 需要进一步理解工作要求，并适应和应对变化。

3. 需要改善解决问题和推动工作进展能力。

4. 责任心和自我管理能力有待提升，无法按时完成任务。

5. 需要改善团队合作精神，与团队成员更好地合作。

五级标准（不合格）：1. 未能完成工作职责，无法达到预期结果。

2. 未能理解和适应工作要求和变化。

3. 未能解决问题和推动工作进展。

4. 缺乏责任心和自我管理能力，无法按时完成任务。

5. 无团队合作意识，无法与团队成员合作。

任职资格评价怎么做

企业任职资格评价该怎么做随着企业的快速发展，很多企业进行了薪酬体系的改革，确定了以能定薪的薪酬思路，但是在具体薪酬对接时，每一名员工究竟应该拿多少工资就成为了企业管理人员头疼的事情。

那么，如何准确的对企业员工进行任职资格评价，就成为了企业管理人员关注的焦点。

对企业员工进行准确的任职资格评价，可以很好的实现薪酬对接，合理地拉开收入差距，激励员工不断提升，也是进行以能力定薪的体现。

由此可见，对企业员工进行准确的任职资格评价是深化企业薪酬改革，推动企业长足发展的重要环节。

某集团公司是1999年组建的合资的生产制造企业，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。

是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及先进研发能力的生产企业。

现有职工2000余人，岗位类别分别为生产类、技术类、销售类、职能管理类等。

目前，该生产制造企业集团公司正在进行以合理的任职资格评价为目的的薪酬体系改革，整体薪酬体系的设计是以业绩、责任、能力为导向，确定分层分类的薪酬结构设计模式。

在经过对生产制造企业各个岗位的全面岗位评价之后，确定了具体岗位的薪酬等级，但是在具体的薪酬对接过程中，每一名员工到底应该拿多少工资，生产制造企业同一岗位的人员是不是应该拿同样的工资是该公司管理人员比较头疼的一件事情。

由于每一名员工的能力不同，所做出的贡献不同，同一岗位的人员如果拿同样工资的话，很多员工就认为不合理，也会打击很多优秀员工的工作积极性。

但是，如果拉开差距，差距应该是多大为合理？对每名员工的表现怎样进行评价才可以充分体现员工的水平……这些问题一直困扰着人力资源部人员，也一直是企业高管人员所关注的问题。

对于任职资格评价，在薪酬收入上，主要是体现在薪酬收入的发放与具有任职资格的员工贡献、责任、能力成正比。

对于该生产制造企业集团公司而言，在薪酬方案设计之后，已经形成了分层分类的薪酬体系，不同责任、不同性质的岗位属于不同的薪酬等级，但是在同一等级中拥有不同的岗位，在同一岗位上又拥有不同任职资格的员工。

任职资格评判标准

XX任职资格评判标准（草案）
说明：任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务所必需具备的资格和能力。

员工能否承担某一等级的职务，取决于承担者本人是否具备相应的资格与能力。

只有通过公司相关制度的（依据本资格标准）认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务。

过程监控能力有效监督与控制下属员工朝着正确的方
面工作，确保组织目标及时高效完成的能对于下属的工作过程没有关注
虽能与员工沟通，但缺乏对
员工的指导和协助
等级
定义/说明D级技能
服务意识对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、
上下级）提供工作协调配合的意识
常常不能按照职责要求为客户、
其他同事、上下级等提供配合
基本上能按照职责要求协助
并配合客户、其他同事、上
下级的工作
注：本任职资格等级评定参考为适应公司内部评定能力要求而编写，部分内容并非标准或专业的定义及解释。

企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析

企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。

科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。

产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。

华恒智信经典咨询案例——某生产制造企业任职资格体系建设项目纪实

华恒智信经典咨询案例某生产制造企业任职资格体系建设项目纪实客户评价华恒智信顾问团队为我们公司各类型岗位所设计的任职资格评价要素，充分体现了同类型岗位上不同员工之间的差别，将员工的能力与其薪酬收入有机地结合起来，让员工真切感受到付出与回报的等值。

——贵州某集团公司董事长【客户行业】生产制造行业【问题类型】任职资格评价要素的设计【客户背景及现状问题】某集团公司是1993年成立的一家集自主研发、设计、生产、销售为一体的生产制造型企业，属于省级高新技术企业。

目前刚完成国有企业改制，企业的一切都处于逐步的改革完善之中。

在改制期间，该公司进行了薪酬体系的重新设计与调整，采取了以业绩、责任、能力为导向的动态薪酬体系设计模式，薪酬结构根据不同的岗位性质选择不同的构成内容。

通过岗位评价之后，各岗位的薪酬等级分为不同的等级和档级，员工根据自身业绩、责任、能力的不同分别对应到不同的等级和档级上。

在具体的薪酬档级对接过程中，遵从不同能力的人员对应不同的薪酬档级，从而有效地拉开收入差距，于是提出了对不同类型的岗位人员进行任职资格评价，但是评价的要素选取哪些？评价的标准如何确定？怎么进行评价？……这一系列评价过程的落实到位，让该集团公司人力资源部经理绞尽脑汁也不知如何进行下去。

每位员工都知道，只要工作做得好，就可以得到提升，工资收入就可以增加，但是具体达到什么条件，就不是很清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向如何就更不了解了。

同时，如何有效地评价出每一位员工的能力差别，也是企业管理人员的关注点所在。

【华恒智信分析解读与解决方案】任职资格评价，是一种对人员的能力评价，它主要是对人而言。

通过任职资格的有效评价，可以与员工的招聘、培训、考核、薪酬等有机地结合起来，任职资格为招聘提供了要求的参考依据、为培训提供了培养提升的方向、为考核提供了关键的控制点、为薪酬提供了对接的依据。

在进行任职资格评价过程中，最为关键的就是对评价要素的设计，只有评价要素设计的合理有效，才可以为企业提供一把衡量员工能力差别的精确尺子，否则，评价要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点，也就体现不出评价的意义。

腾讯的人才评估工具

腾讯的人才评估工具
在对人才进行评价时，市面上有许多种展示员工能力素质的模型和工具，哪一种才是最有效，最直观，最便于使用的？
华恒智信分析员发现腾讯在对人才进行测评以及对岗位任职资格进行测评时，都选择了最高效最简单的工具——雷达图。

腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。

比如，腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。

腾讯每年会组织一次针对高级人才的360评价，通过多渠道的评价信息来源，将纵向七个维度，横向四个维度用雷达图的方式进行直观的展示。

腾讯在对岗位不同职级中也体现了雷达图的有效利用。

例如，对腾讯产品经理岗位来说，有13种能力要求，不同职级也对应不同能力等级的要求，通过雷达图，可以直观地展示员工目前在13个能力维度上的能力等级，便于员工识别自己的能力短板，也便于管理者对员工进行未来职业发展能力成长的规划。

腾讯社交网络事业群(SNG)人力资源总监陈双华对雷达图的应用介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。

如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。

”
通过雷达图的使用，可以对人才进行多维度的评估，便于企业了解人才综合能力的变动情况和成长趋势，被评价者也能够清晰地掌握未来努力和成长的方向。

【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系

【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。

在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。

人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。

某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。

人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。

【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。

研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。

该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。

研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。

综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。

另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。

如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。

任职资格评价条件

任职资格评价条件在招聘和选拔人才的过程中，任职资格评价条件是一个重要的参考指标。

通过对候选人的能力、经验、教育背景和个人品质进行综合评估，可以确定最适合岗位的人选。

下面将从不同角度探讨任职资格评价条件。

一、教育背景和专业知识教育背景和专业知识是评价一个人是否具备任职资格的重要因素。

招聘者通常会要求候选人具备相关的学士或硕士学位，并在招聘职位的领域有一定的专业知识。

此外，候选人的学习成绩、论文发表等也会被考虑。

二、工作经验和技能工作经验和技能是评价一个人是否具备任职资格的另一个重要因素。

招聘者通常会要求候选人具备一定的工作经验，并具备相关的专业技能。

在评价工作经验时，除了看候选人的工作年限，还会关注候选人在工作中所取得的成绩和贡献。

三、领导能力和团队合作精神领导能力和团队合作精神是评价一个人是否具备任职资格的重要考虑因素。

招聘者通常会希望候选人具备良好的领导能力，能够有效地管理团队并达成团队目标。

同时，候选人还应具备良好的团队合作精神，能够与他人合作，共同完成工作任务。

四、沟通和表达能力沟通和表达能力是评价一个人是否具备任职资格的另一个重要因素。

招聘者通常会要求候选人具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意见。

此外，候选人还应具备良好的听取和理解他人观点的能力。

五、解决问题和决策能力解决问题和决策能力是评价一个人是否具备任职资格的重要考虑因素。

招聘者通常会考察候选人解决问题的能力，包括分析问题、找出解决方案和实施方案的能力。

同时，候选人还应具备良好的决策能力，能够在面对复杂问题时做出准确的决策。

六、适应能力和学习能力适应能力和学习能力是评价一个人是否具备任职资格的另一个重要因素。

招聘者通常会关注候选人的适应能力，即在新环境中是否能够快速适应和融入。

同时，候选人还应具备良好的学习能力，能够不断学习和提升自己的知识和技能。

任职资格评价条件涉及多个方面，包括教育背景和专业知识、工作经验和技能、领导能力和团队合作精神、沟通和表达能力、解决问题和决策能力，以及适应能力和学习能力。

华恒智信——32项人力资源专业模块之核心人才任职评价与管理

32项人力资源专业模块之核心人才任职评价与管理>> 管理难题如何管理企业核心人才？核心人才管不住怎么办？关键人才的绩效考核怎样做？核心岗位如何挑选合适人才？核心人才应具备哪些能力？如何建立核心人才评价考核机制？员工管理如何做到公平、公正、公开？核心人才评估之后怎么办？核心人才不知道自己的发展方向怎么办？>> 我们的观点及解决措施核心人才对企业影响非常大，因此对核心人才的评价和管理就显得尤其重要。

华恒智信提出的核心人才任职评价与管理体系主要包含三个方面内容：核心人才任职评价的标准，任职评价的内容与方法以及实现“三公原则”的评价程序。

其中评价标准的建立是沿承核心任职资格标准的内容进一步细化得出，具体评价的内容与方法则主要包含两个点。

评价内容的设定以及方法的选择，华恒智信引入国际上具有先进性/通用性的核心人才评价模型——保曼模型来设计核心岗位的评价内容。

其包含：在岗业绩、专业知识、专业能力、专业经验、岗位素质等五个层面。

结合五个层面的评价，我们分别采用不同的方式来评估，例如360度评估、量化业绩统计表评估、满意度评估、潜能评估等。

在任职评价程序方面，华恒智信提出公平、公开、公正的三公原则，实现任职评价的程序更让员工理解和认可。

通过核心人才的任职评价，我们将评估结果对应出“评估结果计划表”。

该表主要包括：能力评价、业绩评价；并将任职者的能力定性分成三层次：高能力、中能力、较低能力。

另一方面，将业绩也定义成为：业绩出色、业绩完成、业绩不足。

根据这两个方面，共可以分为9个结果方格。

例如V1表示业绩出色、能力较强的超级明星，是需要重点激励和学习的榜样性人才；S2表示业绩暂时不足，但是能力较高，属于给予警告并提供有针对性的发展支持的普通人才。

九个发展建议表格有针对性的明确了不同业绩不同能力的核心人才的管理与激励方向，也为个性化的核心人才提供了清晰的努力方向。

如何对技术人员进行能力评-案例分析

如何对技术人员进行能力评价——最专业咨询公司项目纪实在科学研究院中，技术人员是企业生命力的根本所在，同时也构成了该研究院的职工主体。

但是科学研究院现有的技术人员能力评价方案存在诸多漏洞，严重打击了技术人员的工作积极性，甚至导致部分优秀技术人员外流，给企业发展造成了一定的人才压力。

可可见，对技术人员进行科学有效的能力评价是至关重要的。

那么如何对技术人员进行科学有效的能力评价就成为了企业管理者关注的焦点。

科学有效的能力评价可以充分挖掘技术人员的潜能，有效激发技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

由此可见，对技术人员进行科学合理的能力评价是实现企业长远发展的重要环节。

本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某电力科学研究院技术人员进行科学有效的能力评价，并搭建双通道晋升制度项目纪实。

【客户类型】电力高科技企业【问题类型】能力评价设计【企业背景】某电力科学研究院是由多家大型国有集团公司参股的电力高科技企业，是我国成立最早的大区电力试验院（所）之一，注册资本金1亿元人民币。

作为国有高新技术企业，公司的经营范围主要包括电力技术开发与服务、新能源的开发与利用以及新技术/新产品的研究、生产与销售等。

研究院下设10个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、装备先进，为当地的电力事业发展与技术进步发挥了重要作用。

研究院在多年发展的过程中，确立了“以技术创新为关键”的发展战略，且鉴于研究院的行业性质，技术人才成为企业生命力的根本所在，也构成了该研究院的职工主体，占到研究院职工总数的90%以上。

人才是企业发展的第一动力，研究院对优秀技术人员也尤其重视，但是，近年来，优秀技术人才外流、员工积极性差等问题频出，鉴于此，研究院领导提出建立一套科学、合理的能力评价，以实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人才并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

【现状问题】该研究院的人员晋升通道主要包括两大类：管理通道和技术通道。

华为任职资格体系

任职资格体系编辑任职资格体系: 从称职胜任角度出发, 对员工能力进行分等分级, 以任职资格原则体系规范员工旳培养和选拔, 建立员工职业发展通道, 牵引员工不停学习, 同步为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要旳根据。

其重要包括任职资格原则, 任职资格定级评价, 任职资风格整与管理, 任职资格贯彻与反馈。

中文名任职资格体系外文名Qualification system类别企业体系作用对员工分级目录1提出2简介3原因▪任职资格原则▪任职资格评估▪任职资格应用▪实行思绪▪提供旳价值4问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏对应旳原则指导▪资格原则旳适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏鼓励体系旳支持5运用▪ 1员工任职资格等级旳初次评估▪ 2任职资格等级升降6对策7注意事项8战略筹划9区别▪概述▪做对旳旳事情与把事情做好▪关注全程与关注成果10评价过程1提出编辑在大量旳管理和征询实践中, 我们发现, 企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；因此企业更要重视人才培养以及人员流失, 要从各个方面调动员工积极性, 给员工提供一种晋升旳平台, 在薪资酬劳方面要给员工极大旳诱惑魅力从而减少人才旳流失率。

2简介编辑企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；通过企业考察, 将在业务上屡创佳绩旳某明星员工提拔为管理人员。