某集团财务战略管理能力分析报告

集团管理能力与战略财务

一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键

分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国集团企业其管理的主要变数表现为：

1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。

2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优化比较明显。主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。

3）集团企业的管理能力与集团战略扩不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。

4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。

5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理

能力的优势。

6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的部运作低成本和高收益。

总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。

集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团管理，其最大的特点在于如何通过在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩发展。

因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。

二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构

集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的涵

缺乏明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。

战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。

战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。

通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。

战略结构调整的层次与类型及其调整的容，如表（1）所示。

通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。

集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相

互依赖关系。

随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。

随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响围的扩大和

效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被加厚。

“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。

集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。

在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：

1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。

2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。

3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。

集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。

在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度”。而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。

三、集团企业管理的控制模式日趋明显分化

根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可：

1）明确的使命

2）明确而雄心勃勃的业绩目标

3）扁平的组织结构

4）透明的业绩回馈和沟通系统

5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。

为了实现这些管理绩效因素，通常采用的控制方式包括：人力资源规划与流程、财务的管控与计划和流程、运营管控与计划和流程。同时，与控制“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”：薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。

考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的

差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。

在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。

在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差异：

1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体