共赢领导力章义伍

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讲师：章义伍

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员工心目中的领导

霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60% 75% 业，60 % 至75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到60 % 至75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。

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员工心目中的领导

我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两职的管理者占到，报告显示。类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。

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历任领导的教训

培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺

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领导

领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。人及组织的目标。

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影响领导行为的环境因素

领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。

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人才识别的两个尺度

工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）

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D1阶段

大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，

并不是一个不好的阶段训练刚刚开始

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D2阶段

动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）

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D3阶段

下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿

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D4阶段

下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅

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指挥性行为

是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤How）（What When Where, How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人

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Directive Behavior Key Words

Structure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督

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支持性行为

对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓励冒险

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Supportive Behavior Key Words

Ask Listen Encourage Explain 问听鼓励解释

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领导风格—命令型领导风格命令型

领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见) 领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束

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命令型领导如何做？命令型领导如何做？

协助下属发现问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈

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领导风格—教练型领导风格教练型

领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈

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教练型领导如何做？教练型领导如何做？

确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建

议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，继续指导任务的完成

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领导风格—支持型领导风格支持型

领导方式是多支持，领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件

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支持型领导如何做？支持型领导如何做？

让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权

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领导风格—授权式领导风格授权式

领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革

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授权型领导如何做？授权型领导如何做？

与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效

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D4

D3

D2

D1

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四种风格的共同性

设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈

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权变领导的陷阱

经常，我们告诉下属该作的工作（S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1 S1苛责果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、下属、追查错源甚至开除下属结果，结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒

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没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维没有满意度，持长久

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弹性运用

因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）

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拥有精进的技能才能达成目标！才能达成目标！

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