跨部门沟通与协调PPT课件
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跨部门的高效沟通与协作-PPT
其次,鼓励对方先开口可以降低谈话中得竞争意味。我们得倾听可 以培养开放得气氛,有助于彼此交换意见。
再次,对方先提出她得瞧法,您就有机会在表达自己得意见之前,掌 握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳您得意见,让 您再说话得时候,更容易说服对方。
22
3、使用并观察肢体语言
当我们在与人谈话得时候,即使我们还没开口,我们内心得感觉,就 已经透过肢体语言清清楚楚得表现出来了。听话者如果态度封闭或 冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已得一举一动,比较不愿意敞 开心胸。从另一方面来说。如果听话得人态度开放、很感兴趣,那 就表示她愿意接纳对方,很想了解对方得想法,说话得人就会受到鼓 舞。而这些肢体语言包括:自然得微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸 上,身体稍微前倾,常常瞧对方得眼睛,点头。
23
5、听取关键词
所谓得关键词,指得就是描绘具体事实得字 眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对 方得兴趣与情绪。透过关键词,可以瞧出对方 喜欢得话题,以及说话者对人得信任。
另外找出对方话中得关键词,也可以帮助我 们决定如何响应对方得说法。我们只要在自己 提出来得问题或感想中,加入对方所说过得关 键内容,对方就可以感觉到您对她所说得话很 感兴趣或者很关心。
21
倾听得技巧
1、消除外在与内在得干扰 外在与内在得干扰,就是妨碍倾听得主要因素。因此要改进聆听技
巧得首要方法就就是尽可能得消除干扰。必须把注意力完全放在对 方得身上,才能掌握对方得肢体语言,明白对方说了什么、没说什么, 以及对方得话所代表得感觉与意义。 2、鼓励对方先开口
首先,倾听别人说话本来就就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客 观地考虑别人得瞧法,这会让说话得人觉得我们很尊重她得意见,有 助于我们建立融洽得关系,彼此接纳。
再次,对方先提出她得瞧法,您就有机会在表达自己得意见之前,掌 握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳您得意见,让 您再说话得时候,更容易说服对方。
22
3、使用并观察肢体语言
当我们在与人谈话得时候,即使我们还没开口,我们内心得感觉,就 已经透过肢体语言清清楚楚得表现出来了。听话者如果态度封闭或 冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已得一举一动,比较不愿意敞 开心胸。从另一方面来说。如果听话得人态度开放、很感兴趣,那 就表示她愿意接纳对方,很想了解对方得想法,说话得人就会受到鼓 舞。而这些肢体语言包括:自然得微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸 上,身体稍微前倾,常常瞧对方得眼睛,点头。
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5、听取关键词
所谓得关键词,指得就是描绘具体事实得字 眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对 方得兴趣与情绪。透过关键词,可以瞧出对方 喜欢得话题,以及说话者对人得信任。
另外找出对方话中得关键词,也可以帮助我 们决定如何响应对方得说法。我们只要在自己 提出来得问题或感想中,加入对方所说过得关 键内容,对方就可以感觉到您对她所说得话很 感兴趣或者很关心。
21
倾听得技巧
1、消除外在与内在得干扰 外在与内在得干扰,就是妨碍倾听得主要因素。因此要改进聆听技
巧得首要方法就就是尽可能得消除干扰。必须把注意力完全放在对 方得身上,才能掌握对方得肢体语言,明白对方说了什么、没说什么, 以及对方得话所代表得感觉与意义。 2、鼓励对方先开口
首先,倾听别人说话本来就就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客 观地考虑别人得瞧法,这会让说话得人觉得我们很尊重她得意见,有 助于我们建立融洽得关系,彼此接纳。
跨部门沟通与协作研讨PPT(共34页)
人力资源部
财务部
业务管 理部---
安全质量 监察部---
为什么要学跨部门沟通(视频)
竞争对手逼的
运行速度慢
总经理 期望
求人难
造成损失
我们需要解决哪些问题
1 存在部门职能的模糊地带 2 不容忽视的“部门墙” 3 客观存在的个体差异 4 跨部门协作困难 5 沟通的能力与技巧 6
备注
第二讲：跨部门沟通与协作
•
5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生 什么， 我们谁 也不知 道。所 以，放 下心里 的纠结 ，放下 脑中的 烦恼， 放下生 活的不 愉快， 活在当 下。人 生喜怒 哀乐， 百般形 态，不 如在心 里全部 淡然处 之，轻 轻一笑 ，让心 更自在 ，生命 更恒久 。积极 者相信 只有推 动自己 才能推 动世界 ，只 要推动 自己就 能推动 世界。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人 嘴中。 世界不 会因为 你的抱 怨不满 而为你 改变， 你能做 到的只 有改变 你自己 ！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命 天赐， 不都是 一路披 荆斩棘 才换来 的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻， 你会觉 得解脱 。但舌 头总会 不由自 主地往 那个空 空的牙 洞里舔 ，一天 数次。 不痛了 不代表 你能完 全无视 ，留下 的那个 空缺永 远都在 ，偶尔 甚至会 异常挂 念。适 应是需 要时间 的，但 牙总是 要拔， 因为太 痛，所 以终归 还是要 放手， 随它去 。
第十招：改善自己的沟通风格
独裁式
民主式
BA
AB
参与式
无为式
风格选型三要领
A>B
B>A
A=B
第十一招：因人而异的沟通
部门沟通与协作PPT课件
识别并分析冲突产生的原因
01
02
03
04
沟通不畅
信息传递不及时、不准确或理 解有误。
资源争夺
部门间对人力、物力、财力等 资源的争夺。
目标不一致
各部门目标不一致，导致行动 方向偏离。
组织结构问题
组织结构不合理，导致部门间 职责不清、权限不明。
采取适当的策略解决冲突
沟通协调
协商谈判
调解斡旋
仲裁裁决
加强部门间沟通，促进 信息交流和共享，消除
如何给予有效反馈
针对对方的需求和问题给予具体建议或解决方案 ，避免使用模糊或泛泛而谈的词语。同时，注意 表达方式和语气，以尊重和理解为基础进行反馈 。
03
部门间协作的策略与方法
建立良好的部门间关系
相互尊重与理解
建立信任与合作关系
各部门应尊重彼此的职责和权限，理 解对方的工作压力和需求，以建立良 好的工作关系。
于建立良好的沟通氛围。
倾听与反馈在沟通中的作用
倾听的重要性
倾听是有效沟通的关键环节之一，通过倾听可以 了解他人的观点和需求，有助于建立信任和理解 。
反馈的作用
给予他人及时、准确的反馈，有助于确认信息是 否被正确理解，以及是否需要采取进一步行动。
倾听的技巧
保持专注、不打断对方、通过点头或微笑等方式 给予回应、鼓励对方表达更多信息。
加强企业文化建设，营造良好的沟通氛围
倡导开放、包容、尊 重的企业文化，鼓励 员工积极表达意见和 看法。
设立企业内部沟通平 台，为员工提供便捷 的沟通渠道。
定期组织团队建设活 动，增强团队凝聚力 和员工归属感。
提高员工沟通技巧培训，提升沟通能力
定期开展沟通技巧培训课程，提 高员工的口头和书面表达能力。
跨部门沟通与协调培训讲座PPT课件( 37页)
26
从跨部门沟通中的常见词进行改进
主动
确认
推诿
跟进
执行
反馈
27
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员
我与总经理有个约会 职工委员会 工作面谈
工作讨论和会议 E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道
---
28
分享：建立强大的信息系统
内网 ERP 电话群 QQ群 ---
16
树立共同的团队目标
战略目标
个人目标
部门目标
项目目标
17
方法总比问题多
三种以上的沟通方式 冲突的处理方法 不同意见的处理 团队管理28法 最佳答案 ---
18
共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
绩效奖金 团队奖励 最佳合作奖 品质奖 安全生产奖
19
塑造阳光的心态
阳光心态 事业成功 平和心态 真诚沟通 乐观心态 身心平衡 内在修养 魅力提升
实战问题解答
32
在实践中提升你自己
本讲问题 不断提升你的能力 象总经理一样思考 实战问题解答
33
不断提升你的能力
跨部门沟通能力 情绪管理能力 人际敏感度 影响力 团队精神 责任心
34
象总经理一样思考
成本
领导力
决策
用人
期望
35
沟通创造价值
36
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
从跨部门沟通中的常见词进行改进
主动
确认
推诿
跟进
执行
反馈
27
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员
我与总经理有个约会 职工委员会 工作面谈
工作讨论和会议 E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道
---
28
分享：建立强大的信息系统
内网 ERP 电话群 QQ群 ---
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树立共同的团队目标
战略目标
个人目标
部门目标
项目目标
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方法总比问题多
三种以上的沟通方式 冲突的处理方法 不同意见的处理 团队管理28法 最佳答案 ---
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共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
绩效奖金 团队奖励 最佳合作奖 品质奖 安全生产奖
19
塑造阳光的心态
阳光心态 事业成功 平和心态 真诚沟通 乐观心态 身心平衡 内在修养 魅力提升
实战问题解答
32
在实践中提升你自己
本讲问题 不断提升你的能力 象总经理一样思考 实战问题解答
33
不断提升你的能力
跨部门沟通能力 情绪管理能力 人际敏感度 影响力 团队精神 责任心
34
象总经理一样思考
成本
领导力
决策
用人
期望
35
沟通创造价值
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•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
跨部门沟通协作与冲突处理ppt课件.pptx
2024/10/10
3
跨部门沟通的问题
跨部门沟通的情商要素
自我肯定
驱动力
适应能力
感召力
坚定坦诚
敏感
同理心
体现自信
帮助对方 的热情
2024/10/10
4
跨部门沟通的问题
跨部门沟通的性格色彩分析
2024/10/10
红色性格的人是开放的和直接的，他们具有 生动和活力的个性，是理想化的人，但有时 当行为举止与场合不符时也会被人认为是主 观的、鲁莽的、易冲动的。 红色是快节奏的人，会自发地行动和做出决 策。他不关心事实和细节，容易夸大其词， 并尽可能地逃避一些繁琐的工作。与分析研 究相比，红色更喜欢随意猜测。他们很有创 意的人，思维敏捷，对组织活动充满兴趣， 能快速并热情与人相处。
• 催促匆匆决策 • 制造突然变化 • 遗漏细节
9
自我评估
1. 常常感觉沟通中我已经说得很清楚了但对方还是不明白 2. 沟通中会发生争执甚至争吵 3. 事情由一个部门主导，其他部门往往配合不到位 4. 常常感到部门间协作的效率很低 5. 有时让对方做一件事情时对方往往显得很不情愿 6. 跨部门沟通中常常不能控制自己的情绪（可能被激怒） 7. 常常感觉对方本位主义很严重，没有大局观 8. 我的出发点明明是为对方好，但有时对方却不领情
2024/10/10
20
沟通频道
• 沟通频道是指在沟通的过程中，双方的
内容一致性
方向一致性
方式一致性
节奏一致性
2024/10/10
21
跨部门沟通的常见现象
现象：没有在接收信息 原因：内心抵触 觉得和自己无关 影响：不欢而散
2024/10/10
22
跨部门沟通的常见现象
跨部门沟通协作
“听话”材料一：
现场的观众大笑，也认为这个孩子是个自作聪 明，不顾别人的家伙。
这时，林克莱特继续注视着这孩子，没想到， 接着孩子的两行热泪夺眶而出。
于是林克莱特问他说：“为甚麽要这麽做？” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我 要去拿燃料，我还要回来！”
“听话”材料二：
真 A：你 能干
——陈述的语气，其表达的就是“肯定、赞美”的意思。
实作练习
把下列封闭式问题改成开放式问题
一、合约部门有没有准备第二方案 二、营销部门的销售流程是否发生过问题 三、到了明年你的部门需不需要更多的营运费用 四、您需不需要亲自了解整个设计过程 五、合作过的部门是不是在协同合作上都不理想 六、你是不是对公司交付的业绩目标感到压力
实作练习
把下列问题改成反问式问题
1. 避免常说话 2. 避免一次说太长 3. 注意轮替说话的线索 4. 引导接续交谈 5. 适时中断谈话 6. 敏锐观察非语言信息
针对平级或上级的跨部门沟通技巧
四、不当的沟通的行为反应
表单
内网
接口人
联谊
特别渠道
监督者
申诉渠道
小轮岗
面对面沟通
通讯设备
定期会议
企业文化活动
针对平级或上级的跨部门沟通技巧
干 B：你真能 ？
——疑问的语气和质问的语调，其想表达的就是“怀疑、否定”的意思。
“听话”材料三：
喝隔夜的凉开水容易___癌？治 •喝隔夜的凉开水致容易___癌!
“听话”的要求
促成部门协作的观点表达与说服
三、有效响应的倾听要点与步骤
(一)倾听的要点
耳听、眼看、人动、脑转、手写、心宁
(二)倾听分两种:
1次 15人 7.5%
跨部门高效沟通与协调课件
市场部门与产品部门定期召开联席会议 ，讨论产品的市场反馈和后续改进方向 。
产品部门根据市场部门提供的信息，调 整产品功能和设计，以满足客户需求。
协作过程
市场部门定期进行市场调研，收集客户 需求和市场趋势，与产品部门共享数据 。
案例二：人力资源部门与业务部门的合作
协作过程
业务部门参与面试过程，提供业 务相关的考核标准和建议。
理解部门立场
每个部门都有其独特的职责、目标和压力。在沟通中，要努力理解其他部门的立 场，考虑他们所处的环境和面临的挑战，这将有助于建立共同语言和合作基础。
有效表达与反馈
01 02
清晰表达
在跨部门沟通中，清晰表达自己的观点和需求是至关重要的。要避免使 用模糊或晦涩的语言，而是直接、简明地阐述自己的立场。同时，使用 实例和数据可以增强表达的说服力。
研发部门根据销售部门提供的信息，进行产品创新和优化 ，提高产品质量和性能。
协作过程
销售部门参与产品研发过程中的评审与测试，确保产品符 合市场需求和预期。
销售部门收集客户反馈和市场信息，及时与研发部门沟通 ，为产品研发提供方向。
研发部门与销售部门定期举办培训活动，提高双方对产品 特性和市场需求的认知。
尊重与接纳
在表达观点时，要尊重他人的意见，并展现出接纳不同观点的态度。这 有助于建立开放和包容的沟通氛围，激发创新思维和解决方案。
03
给予与接受反馈
反馈是跨部门沟通中的关键环节。要给予他人建设性的反馈，以帮助他
们改进和成长。同时，也要学会接受他人的反馈，以开放的心态对待批
评和建议，从而实现个人和团队的共同进步。
跨部门高效沟通 与协调课件
目录
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通协调的基本原则与技
《跨部门沟通与协调》课件
公司C的跨部门协调机制确保了 公司运营的高效运转，提高了 员工的整体素质和团队协作能 力。
06
总结与展望
总结跨部门沟通与协调的关键点
跨部门沟通与协调的定义
指不同部门之间为了实现共同的目标，通过有效的沟通手段，解 决各种冲突和问题，促进部门间的合作与协同。
跨部门沟通与协调的重织凝聚力和 向心力。
目标和利益不一致
总结词
各部门员工可能存在不同的目标和利益 诉求，导致跨部门沟通难以达成共识。
VS
详细描述
各部门在组织中承担不同的职责和任务， 可能存在目标和利益上的差异。这些差异 可能导致跨部门沟通时难以达成共识，甚 至产生矛盾和冲突。为了解决这一问题， 需要加强跨部门之间的沟通和协作，建立 共同的目标和价值观，确保各部门员工能 够为组织的整体利益而努力。
未来沟通技术的发展 新的沟通工具和平台将不断涌现 ，为跨部门沟通与协调提供更加 便捷和高效的手段。
未来组织文化的演变 组织文化和价值观将更加开放包 容，鼓励跨部门交流与合作，打 破部门壁垒。
THANKS。
组织结构和层级关系
总结词
组织结构和层级关系可能导致信息传递受阻，影响跨部门沟通的效率和效果。
详细描述
在大型企业或组织中，层级关系复杂，各部门之间可能存在信息传递的瓶颈。由于各部门职责划分明确，有时会 导致部门间沟通不畅。为了解决这一问题，需要优化组织结构，减少层级关系，加强横向沟通机制，促进信息的 自由传递。
跨部门沟通的障碍
语言和文化的差异
总结词
语言和文化差异是影响跨部门沟通的重要因素，不同部门员工可能使用不同的专 业术语或表达方式，导致信息传递和理解上的困难。
详细描述
由于各部门员工来自不同的背景和地区，可能存在语言和文化上的差异。这些差 异可能导致沟通障碍，影响信息的准确传递和理解。为了克服这一障碍，需要加 强跨部门之间的文化交流和培训，促进共同语言和文化的形成。
06
总结与展望
总结跨部门沟通与协调的关键点
跨部门沟通与协调的定义
指不同部门之间为了实现共同的目标，通过有效的沟通手段，解 决各种冲突和问题，促进部门间的合作与协同。
跨部门沟通与协调的重织凝聚力和 向心力。
目标和利益不一致
总结词
各部门员工可能存在不同的目标和利益 诉求，导致跨部门沟通难以达成共识。
VS
详细描述
各部门在组织中承担不同的职责和任务， 可能存在目标和利益上的差异。这些差异 可能导致跨部门沟通时难以达成共识，甚 至产生矛盾和冲突。为了解决这一问题， 需要加强跨部门之间的沟通和协作，建立 共同的目标和价值观，确保各部门员工能 够为组织的整体利益而努力。
未来沟通技术的发展 新的沟通工具和平台将不断涌现 ，为跨部门沟通与协调提供更加 便捷和高效的手段。
未来组织文化的演变 组织文化和价值观将更加开放包 容，鼓励跨部门交流与合作，打 破部门壁垒。
THANKS。
组织结构和层级关系
总结词
组织结构和层级关系可能导致信息传递受阻，影响跨部门沟通的效率和效果。
详细描述
在大型企业或组织中，层级关系复杂，各部门之间可能存在信息传递的瓶颈。由于各部门职责划分明确，有时会 导致部门间沟通不畅。为了解决这一问题，需要优化组织结构，减少层级关系，加强横向沟通机制，促进信息的 自由传递。
跨部门沟通的障碍
语言和文化的差异
总结词
语言和文化差异是影响跨部门沟通的重要因素，不同部门员工可能使用不同的专 业术语或表达方式，导致信息传递和理解上的困难。
详细描述
由于各部门员工来自不同的背景和地区，可能存在语言和文化上的差异。这些差 异可能导致沟通障碍，影响信息的准确传递和理解。为了克服这一障碍，需要加 强跨部门之间的文化交流和培训，促进共同语言和文化的形成。
《沟通与协调》课件
案例一
某公司不同部门间利益冲突导致项目失败
案例二
某公司通过跨部门沟通实现资源共享
案例三
某公司如何打破部门壁垒，提高工作效率
国际沟通与协调案例
案例一
01
中美贸易战中的沟通与协调问题
案例二
02
国际组织中的沟通障碍与解决策略
案例三
03
跨国公司在不同文化背景下的沟通挑战与应对措施
感谢您的观看
THANKS
03
沟通障碍与解决策略
信息过载
总结词
信息过载是指接收者接收到的信息量超过了其处理能力，导致信息无法有效传 递。
详细描述
随着信息时代的到来，人们每天都会接收到海量的信息。这些信息可能来自社 交媒体、电子邮件、短信、电话等。如果接收者无法有效地处理这些信息，就 会导致信息过载，进而影响沟通效果。
语言与文化差异
总结词
语言与文化差异是沟通中常见的障碍，由于语言和文化背景的不同，导致信息传 递和理解上出现偏差。
详细描述
在跨国交流中，语言和文化差异尤为突出。不同的语言和文化背景下，人们对于 同一信息的理解可能会有很大的差异。因此，在沟通中需要充分了解对方的文化 背景和语言习惯，以避免因语言与文化差异造成的误解。
04
协调概述
协调的定义与重要性
协调的定义
协调是指在特定情境下，通过有效的 沟通和协作，使各方行动一致、目标 统一，以实现共同利益和目标的过程 。
协调的重要性
协调在组织和个人工作中具有至关重 要的作用。通过协调，可以整合资源 、提高效率、减少冲突、促进合作， 从而更好地实现组织和个人目标。
协调的目标与原则
协调的模型与过程
协调的模型
协调的模型有多种，常见的有线性模型 、网络模型和互动模型等。线性模型强 调自上而下的指挥和自下而上的报告； 网络模型强调各部门之间的横向沟通和 协作；互动模型则强调在动态过程中进 行协调和控制。
跨部门沟通与协作(讲解版)ppt课件
知识管理
促进各部门之间的知识交流和共 享，提升整体的知识水平和创新
能力。
解决冲突与问题
识别冲突
及时发现并识别协作过程中出现的冲突和问 题。
制定解决方案
根据分析结果，制定针对性的解决方案，并 征得各部门的同意和支持。
分析原因
深入分析冲突和问题产生的原因，明确责任 归属。
跟踪落实
对解决方案的实施进行跟踪和监督，确保问 题得到有效解决。
04 跨部门沟通与协 作实践案例
案例一：跨部门项目合作
• 项目背景与目标：某公司市场部与研发部合作，共同推进 一款新产品的上市。
案例一：跨部门项目合作
沟通协作过程 建立联合项目组，明确各自职责和分工。
定期召开项目会议，分享进展、讨论问题和解决方案。
案例一：跨部门项目合作
• 利用在线协作工具，实时更新项目文档和任务清 单。
案例一：跨部门项目合作
成果与收益 新产品成功上市，获得市场认可。
跨部门团队形成良好合作氛围，提升整体工作效率。
案例二：跨部门流程优化
• 流程现状与挑战：某公司采购流程繁琐，涉及多个部门审批， 效率低下。
案例二：跨部门流程优化
优化措施 分析现有流程，找出瓶颈和浪费环节。
与相关部门沟通，了解需求和意见，共同制定优化方案。
05 跨部门沟通与协 作的挑战与应对
组织结构与文化差异挑战
组织结构复杂，部门间职责不清
导致沟通效率低下，协作困难。
文化差异
不同部门可能有不同的工作文化和价值观，影响沟通效果。
目标不一致
各部门目标可能不一致，导致资源争夺和冲突。
信息传递与理解障碍挑战
信息传递不畅
缺乏有效的沟通渠道和机制，信息传递不及时、 不准确。
跨部门合作与沟通培训ppt课件
优化资源配置
通过跨部门的信息共享和 资源整合，可以更合理地 分配组织资源，提高资源 利用效率。
加速决策过程
跨部门合作能够促进信息 流通和意见交流，缩短决 策周期，提高组织响应速 度。
促进资源共享
共享人力资源
通过跨部门合作，可以实 现人力资源的共享，提高 人力资源的利用价值。
共享技术资源
不同部门可能有各自的技 术优势，通过跨部门合作 可以整合这些技术资源， 提高组织整体技术水平。
组织文化冲突可能导致跨部门沟通中的误解和矛盾，影响合作效果。需要加强组 织文化建设，促进不同部门间的文化融合。
03
建立有效的跨部门合作机制
明确共同目标
共同目标
确保所有部门都明确了解公司的 整体目标和战略，以及各自在实 现这些目标和战略中的角色和责 任。
目标分解
将公司整体目标分解为各部门的 具体目标，确保各部门的工作方 向一致，共同为实现公司整体目 标努力。
总结词
倾听是沟通的基础，理解对方的观点和需求是关键。
详细描述
在跨部门沟通中，要耐心倾听对方的意见和建议，不要打断或过早发表自己的看法。同时，要努力理解对方的真 实意图和需求，以便更好地协调和合作。
清晰表达
总结词
清晰表达自己的观点和需求，避免产生歧义和误解。
详细描述
在表达自己的观点和需求时，要使用简单明了的语言，避免使用专业术语或行话。同时，要注意语速 和语调，确保对方能够准确理解自己的意思。
。
确定优先级
根据影响程度和紧迫性，确定解 决不同问题与冲突的优先级。
寻求解决方案
创新思维
鼓励团队成员提出解决方案，激发创新思维，寻 找突破口。
借鉴经验
参考其他组织或部门的成功案例，从中汲取经验 教训。
跨部门沟通与协作ppt课件
18
告状？ 不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
19
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
20
行动倡导：
明确定位 勇担责任 有效利用会议资源 有效沟通的五个好习惯
?有敢于承担责任的勇气?对自己职业生涯负责?对团队的职业生涯负责?对下属员工的职业生涯负责勇担责任主动承担利于部门良好风气的树立所有的企业中不论部门之间的权限怎样清晰划分都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带各个部门都可管可不管便是所谓的灰色地带
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
1
前言
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递， 工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形 式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙； 部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在 企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门 利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具 体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上 公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。
6
企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题， 如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方 面的危害：
处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理 花费更高的管理成本；
经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会 逐渐变成大问题；
如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素 外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。
25
别人看办公室
பைடு நூலகம்
告状？ 不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
19
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
20
行动倡导：
明确定位 勇担责任 有效利用会议资源 有效沟通的五个好习惯
?有敢于承担责任的勇气?对自己职业生涯负责?对团队的职业生涯负责?对下属员工的职业生涯负责勇担责任主动承担利于部门良好风气的树立所有的企业中不论部门之间的权限怎样清晰划分都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带各个部门都可管可不管便是所谓的灰色地带
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
1
前言
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递， 工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形 式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙； 部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在 企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门 利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具 体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上 公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。
6
企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题， 如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方 面的危害：
处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理 花费更高的管理成本；
经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会 逐渐变成大问题；
如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素 外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。
25
别人看办公室
பைடு நூலகம்
跨部门沟通与协作ppt课件
化配置和高效利用。
04
目标不一致及协调方法
挑战：各部门目标不一致， 导致协同过程中产生矛盾 和冲突，影响整体目标的 实现。
协调方法
制定统一的整体目标，并 分解为各部门可执行的子 目标。
加强部门间的沟通和协商， 及时解决目标不一致带来 的问题。
建立目标协同机制，促进 各部门目标的相互支持和 补充。
文化差异及融合策略
创新与探索
鼓励学员在未来的工作中积极尝试新的跨部门沟通与协作方式和方法， 推动组织的创新和发展。
THANKS
感谢观看
实施效果
医技科室与临床科室协作更加紧 密，服务质量得到显著提升，患
者满意度大幅提高。
05
跨部门沟通与协作的挑战及应 对策略
Chapter
信息传递不畅及解决方案
挑战：信息在传递过程中失真、延误或遗 漏，导致决策失误和协同效率低下。
加强部门间的定期沟通和交流，促进信息 的互通有无。
制定明确的信息传递流程和规范，确保信 息的准确性和时效性。
方案调整
根据项目实际情况和进度监控结 果，适时调整协作方案，确保项
目顺利进行。
评估成果与总结经验
成果评估
01
在项目完成后，对项目成果进行全面评估，包括目标达成度、
资源利用效率、团队协作效果等方面。
经验总结
02
总结跨部门协作过程中的经验教训，提炼有效的协作方法和工
具。
持续改进
03
将总结的经验教训应用于后续项目，不断完善跨部门协作流程
促进部门间的协同合作 和资源共享
推动工作流程和标准的 统一和优化
实现组织整体目标和绩 效的提升
02
跨部门沟通策略与技巧
Chapter
04
目标不一致及协调方法
挑战：各部门目标不一致， 导致协同过程中产生矛盾 和冲突，影响整体目标的 实现。
协调方法
制定统一的整体目标，并 分解为各部门可执行的子 目标。
加强部门间的沟通和协商， 及时解决目标不一致带来 的问题。
建立目标协同机制，促进 各部门目标的相互支持和 补充。
文化差异及融合策略
创新与探索
鼓励学员在未来的工作中积极尝试新的跨部门沟通与协作方式和方法， 推动组织的创新和发展。
THANKS
感谢观看
实施效果
医技科室与临床科室协作更加紧 密，服务质量得到显著提升，患
者满意度大幅提高。
05
跨部门沟通与协作的挑战及应 对策略
Chapter
信息传递不畅及解决方案
挑战：信息在传递过程中失真、延误或遗 漏，导致决策失误和协同效率低下。
加强部门间的定期沟通和交流，促进信息 的互通有无。
制定明确的信息传递流程和规范，确保信 息的准确性和时效性。
方案调整
根据项目实际情况和进度监控结 果，适时调整协作方案，确保项
目顺利进行。
评估成果与总结经验
成果评估
01
在项目完成后，对项目成果进行全面评估，包括目标达成度、
资源利用效率、团队协作效果等方面。
经验总结
02
总结跨部门协作过程中的经验教训，提炼有效的协作方法和工
具。
持续改进
03
将总结的经验教训应用于后续项目，不断完善跨部门协作流程
促进部门间的协同合作 和资源共享
推动工作流程和标准的 统一和优化
实现组织整体目标和绩 效的提升
02
跨部门沟通策略与技巧
Chapter
跨部门沟通与协作(PPT91页)
第三招 暗示引导法
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
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7
测试4：你会不会授权？(20)
超
过
第1－第110－题5题
第1第－61－0题10题
15
选选择择““是是””，，答对几题？ 选选择择““否是””，，答对几题？
题
你对了几题？
你对了几题？
，
你
善 于
第1第－1110－题15题
第1第－1160－题20题
授
选选择择““是是””，，答对几题？ 选选择择““否是””，，答对几题？
第1第－1110－题20题
选选择择““是是””，，答对几题？ 权你威对型了几题？
第1第－3110－题40题
选选择择““是是””，，答对几题？ 成你就对型了几题？
31
LOGO
权威 型
竞争
成就 型
合作
关系 型
凝聚力
执行 型
谨慎
竞争是 我们的 一种生 活方式。
团队不但 能做大做 强，而且 能做久。
企业要以 人为本， 员工是核 心资产。
要么你领导别人，
要么别人领导你。
执行型—— 安全感
Q4
保住乌纱帽，
不求有功，但求无过。
成就型—— 成就感
Q2
管理重在成果，
上下齐心，
争取双赢。
关系型—— 归属感
Q3
物以类聚，人以群分，
同舟共济，地久天长。
34
LOGO
第马二斯，洛沟的通需应求该层注次意理对论方：的需求
成就型 权威型 关系型 执行型
成就感 自尊心 归属感 安全感 生存权
权
你对了几题？
你对了几题？
！
8
矩阵体制
直线
销售部门，生产部门，工程部门……
部门
横向
项目经理，品牌经理，开发小组……
团队
9
企业各部门如何发挥协同效应？
市场
跨部门团队作业
无
形
资
产
知识管理系统
规模经济效应
有
形
资
优化产业链
产
企业
10
管理人员的3个能力：
决策力 领导力 执行力
首席执行官 中层部门经理 基层管理人员
人他 我自
三六自思十我而控后耳制行顺 自控力
行动
沟广三通结十技人而巧缘立 说服力
20
团队建设的4个目标
营运 场市
做计正划确 与的决事策
工作
市场效果
工作效率
团队建设
责任性强 尊 组重织与信授任权
员工
协同效应
沟领通导与协激调励
21
LOGO
领导力 ——不同领导风格
22
LOGO
请注意两个基本事实
你的70％以上 的工作时间是 在和人打交道。
你没得到晋升， 不是因为做事， 而是因为做人。
23
LOGO
人际交往能力反映在4个方面：
——人际交往能力是一种管理技巧，无论你是否有天赋。
沟通能力
——主动交流
适应能力
——因势利导
评估能力
——审时度势
激励手段
——主观能动性
24
测试5：办公室的游戏规则
超 过
你 了 解
题 ，
办 公 室 政 治
！
25
第1－10题
LOGO
跨部门沟通与协调
王毅捷教授主讲 1
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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03
2
我和你们只是一字之差
3
我们是企业的精英！
4
组织从何而来？
将企业的工作进行分解，形成一个个工作岗位。 将一个个工作岗位归类管理，形成一些职能部门。 人的躯体在分计五划脏定六了腑之后，，骨没骼有、人肌对哪肉个等计，划各负有责，各的功能。
循序而 渐进， 欲速则 不达。
32
LOGO
麦克莱兰的激励机制：
成就感
权力欲
归属感
管理人员的 成就感非常强， 愿意承担风险， 希望获得回报。
权力欲是 一把双刃剑。 有积极的一面； 也有消极一面。
蓝领、白领 还是金领？ 外企、民营 还是国企？
33
LOGO
麦克莱兰的激励机制
权威型—— 权力欲
Q1
管理就是权力，
第1－10题
选择“是”， 选择“是”，
你对了几题？ 你对了几题？
第11－20题
选择“否”， 你对了几题？
第21－30题
选择“是”， 你对了几题？
25
有哪一些典型的领导风格？
支配 权威型
关系型 友善 执行型 服从 成就型 合作
26
LOGO
它们与管理的权力有关
它们与人际关系有关
支配
服从
对立
友善
27
LOGO
直线 部门
问题 “条条”与“要么块用块权”力互限相定，扯要皮么、用争利权益协夺调利。。
谁负责，由谁做决定。—— 权力
授权
—— 组协织调职2个能部的门关，键让问他们题利是益权相力关。。—— 利益
6
这2类职能部门，在权力上以谁为主？
集权化 行政部门掌控流程，各事业部负责执行。 分权化 各事业部为主导，行政部门为一线服务。 授权 授权最有效，通过别人操心动手来完成你的目标。 述职 你派下级去工作，对上你必须承担全部责任。
关系型 执行型
兄弟、大哥、小妹…… 张老、王总、李董……
成就型
同志、杰克、战友……
30
测试1：你认同哪几句话？(40)
最多的是 你的强项。
第1、2是 你的风格
最少的是 你的弱点。
第1第－1－0题10题
选选择择““是是””，，答对几题？ 执你行对型了几题？
第1第－2110－题30题
选选择择““是是””，，答对几题？ 关你系对型了几题？
说明这个企业的组织结构有问题。
但又归类为消化系统、呼吸系统、免疫系统……
5
在组织中，有哪2类职能部门？
条条 财务部门、组人织事来部自门于分等工，，对分内工的应该管有理职。有权。
行政 机构
对企业来说，一线岗位上的决策权是最基本的。
块块
销售部门如果、它生的产上部一门级不等能，增对值外，的它还经有营必。要存在吗？
11
CEO的战略三步曲
第一步
凝聚力
企业 文化
第二步
决策力
商业 模式
第三步
执行力
绩效 管理
12
中、高层干部晋升的3个条件：
件条利不 件条本基
选择条件
社交力
业绩好
领导力
上进心
人品好
决策力
创造力 升迁的机会总是僧多粥少。
凝聚力
管人
沟通差 C私E心O、重总经理
偏专业
执行力
管事
13
跨部门沟通与协调
14
测试11：评估你自己的影响力
不要因为自己 有某种需求， 就误以为别人 有同样的需求。
到 达 你分 在， 公 司 里 如 鱼 得 水 。
30
第1－10题
第1－4题
选择“是”， 你是否管好了自己？
你对了几题？
第5－8题
你是否管好公司人脉？
第9－12题
你是否管好了团队？
15
杜拉拉
16
17
张绍刚
18
19
职场情商
自省力
意识
五自坦十知诚而之相知明待天命
同理心 四将良十心师而比益不心友惑
第一，沟通应该注意对方的个性与风格
支配
权威型 对立
成就型 友善
执行型
关系型
服从
28
LOGO
第一，沟通应该注意对方的个性与风格
照我说的做！ —权—威精型英决策
对立
支配
你们想怎么做？ ——成群就策型群力
友善
执行型
服从
你们商关量系着型做…… ——和气生财
29
LOGO
这样称呼对方的人是什么
测试4：你会不会授权？(20)
超
过
第1－第110－题5题
第1第－61－0题10题
15
选选择择““是是””，，答对几题？ 选选择择““否是””，，答对几题？
题
你对了几题？
你对了几题？
，
你
善 于
第1第－1110－题15题
第1第－1160－题20题
授
选选择择““是是””，，答对几题？ 选选择择““否是””，，答对几题？
第1第－1110－题20题
选选择择““是是””，，答对几题？ 权你威对型了几题？
第1第－3110－题40题
选选择择““是是””，，答对几题？ 成你就对型了几题？
31
LOGO
权威 型
竞争
成就 型
合作
关系 型
凝聚力
执行 型
谨慎
竞争是 我们的 一种生 活方式。
团队不但 能做大做 强，而且 能做久。
企业要以 人为本， 员工是核 心资产。
要么你领导别人，
要么别人领导你。
执行型—— 安全感
Q4
保住乌纱帽，
不求有功，但求无过。
成就型—— 成就感
Q2
管理重在成果，
上下齐心，
争取双赢。
关系型—— 归属感
Q3
物以类聚，人以群分，
同舟共济，地久天长。
34
LOGO
第马二斯，洛沟的通需应求该层注次意理对论方：的需求
成就型 权威型 关系型 执行型
成就感 自尊心 归属感 安全感 生存权
权
你对了几题？
你对了几题？
！
8
矩阵体制
直线
销售部门，生产部门，工程部门……
部门
横向
项目经理，品牌经理，开发小组……
团队
9
企业各部门如何发挥协同效应？
市场
跨部门团队作业
无
形
资
产
知识管理系统
规模经济效应
有
形
资
优化产业链
产
企业
10
管理人员的3个能力：
决策力 领导力 执行力
首席执行官 中层部门经理 基层管理人员
人他 我自
三六自思十我而控后耳制行顺 自控力
行动
沟广三通结十技人而巧缘立 说服力
20
团队建设的4个目标
营运 场市
做计正划确 与的决事策
工作
市场效果
工作效率
团队建设
责任性强 尊 组重织与信授任权
员工
协同效应
沟领通导与协激调励
21
LOGO
领导力 ——不同领导风格
22
LOGO
请注意两个基本事实
你的70％以上 的工作时间是 在和人打交道。
你没得到晋升， 不是因为做事， 而是因为做人。
23
LOGO
人际交往能力反映在4个方面：
——人际交往能力是一种管理技巧，无论你是否有天赋。
沟通能力
——主动交流
适应能力
——因势利导
评估能力
——审时度势
激励手段
——主观能动性
24
测试5：办公室的游戏规则
超 过
你 了 解
题 ，
办 公 室 政 治
！
25
第1－10题
LOGO
跨部门沟通与协调
王毅捷教授主讲 1
整体概况
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概况二
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02
概况三
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03
2
我和你们只是一字之差
3
我们是企业的精英！
4
组织从何而来？
将企业的工作进行分解，形成一个个工作岗位。 将一个个工作岗位归类管理，形成一些职能部门。 人的躯体在分计五划脏定六了腑之后，，骨没骼有、人肌对哪肉个等计，划各负有责，各的功能。
循序而 渐进， 欲速则 不达。
32
LOGO
麦克莱兰的激励机制：
成就感
权力欲
归属感
管理人员的 成就感非常强， 愿意承担风险， 希望获得回报。
权力欲是 一把双刃剑。 有积极的一面； 也有消极一面。
蓝领、白领 还是金领？ 外企、民营 还是国企？
33
LOGO
麦克莱兰的激励机制
权威型—— 权力欲
Q1
管理就是权力，
第1－10题
选择“是”， 选择“是”，
你对了几题？ 你对了几题？
第11－20题
选择“否”， 你对了几题？
第21－30题
选择“是”， 你对了几题？
25
有哪一些典型的领导风格？
支配 权威型
关系型 友善 执行型 服从 成就型 合作
26
LOGO
它们与管理的权力有关
它们与人际关系有关
支配
服从
对立
友善
27
LOGO
直线 部门
问题 “条条”与“要么块用块权”力互限相定，扯要皮么、用争利权益协夺调利。。
谁负责，由谁做决定。—— 权力
授权
—— 组协织调职2个能部的门关，键让问他们题利是益权相力关。。—— 利益
6
这2类职能部门，在权力上以谁为主？
集权化 行政部门掌控流程，各事业部负责执行。 分权化 各事业部为主导，行政部门为一线服务。 授权 授权最有效，通过别人操心动手来完成你的目标。 述职 你派下级去工作，对上你必须承担全部责任。
关系型 执行型
兄弟、大哥、小妹…… 张老、王总、李董……
成就型
同志、杰克、战友……
30
测试1：你认同哪几句话？(40)
最多的是 你的强项。
第1、2是 你的风格
最少的是 你的弱点。
第1第－1－0题10题
选选择择““是是””，，答对几题？ 执你行对型了几题？
第1第－2110－题30题
选选择择““是是””，，答对几题？ 关你系对型了几题？
说明这个企业的组织结构有问题。
但又归类为消化系统、呼吸系统、免疫系统……
5
在组织中，有哪2类职能部门？
条条 财务部门、组人织事来部自门于分等工，，对分内工的应该管有理职。有权。
行政 机构
对企业来说，一线岗位上的决策权是最基本的。
块块
销售部门如果、它生的产上部一门级不等能，增对值外，的它还经有营必。要存在吗？
11
CEO的战略三步曲
第一步
凝聚力
企业 文化
第二步
决策力
商业 模式
第三步
执行力
绩效 管理
12
中、高层干部晋升的3个条件：
件条利不 件条本基
选择条件
社交力
业绩好
领导力
上进心
人品好
决策力
创造力 升迁的机会总是僧多粥少。
凝聚力
管人
沟通差 C私E心O、重总经理
偏专业
执行力
管事
13
跨部门沟通与协调
14
测试11：评估你自己的影响力
不要因为自己 有某种需求， 就误以为别人 有同样的需求。
到 达 你分 在， 公 司 里 如 鱼 得 水 。
30
第1－10题
第1－4题
选择“是”， 你是否管好了自己？
你对了几题？
第5－8题
你是否管好公司人脉？
第9－12题
你是否管好了团队？
15
杜拉拉
16
17
张绍刚
18
19
职场情商
自省力
意识
五自坦十知诚而之相知明待天命
同理心 四将良十心师而比益不心友惑
第一，沟通应该注意对方的个性与风格
支配
权威型 对立
成就型 友善
执行型
关系型
服从
28
LOGO
第一，沟通应该注意对方的个性与风格
照我说的做！ —权—威精型英决策
对立
支配
你们想怎么做？ ——成群就策型群力
友善
执行型
服从
你们商关量系着型做…… ——和气生财
29
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这样称呼对方的人是什么