7Way 7种方法
品质的7大手法与9大步骤
品质的7大手法与9大步骤“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
“老七种”：1、分层法（分类法、分组法）质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。
为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。
2、调查表用于收集和记录数据的一种表格形式,便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析3、排列图对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。
4、直方图直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。
它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。
直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。
5、因果图（Causeand effectdiagram)——石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。
6、控制图也叫质量管理图或监控图。
它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。
这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。
控制图的一般格式如图8-7所示。
7、相关图法相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。
它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。
相关图是把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它根据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示填列在直角坐标图上，并观察它们之间的关系。
(完整版)七步管理法
(完整版)七步管理法
七步管理法是一种通用的管理方法，可以用于解决各种问题。
它的七个步骤包括：
1. 定义问题：明确目标和问题，确保大家明确各自的任务和目标。
2. 收集数据：了解相关信息和数据，分析问题的本质和规律性。
3. 分析数据：运用数据和经验分析问题，确定问题的根本原因。
4. 制定方案：提出解决问题的方案和方法，让大家能够理解。
5. 实施方案：对制定的方案进行实施，确保方案的顺利进行。
6. 监控成果：检查方案实施的成果和效果，及时发现问题并进
行调整。
7. 确认成果：确认方案的成果和效果，总结经验并保持有效的
沟通渠道。
七步管理法的优势在于可以很好地促进团队合作，确保大家都
对问题有正确的理解，并针对问题采取一致的行动。
在实践中，要
注意以下几点：
1. 不要把所有问题都用七步管理法解决，根据情况灵活运用。
2. 在方案制定时，要充分考虑各种因素，包括人力、物力、财
务等。
3. 在实施方案时，要找到适当的平衡点，既不能东拼西凑、不
切实际，也不能过于保守。
4. 在监控成果时，要及时发现问题，及时总结和调整，避免错
失机会。
5. 在确认成果时，要保持有效的沟通，避免因为信息不畅通而
产生新的问题。
总之，七步管理法是一种非常实用的工具，可以帮助团队更好
地解决各种问题，在规划、执行和监控过程中不断改进和优化方案。
七次法则原理-概述说明以及解释
七次法则原理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分是文章的引言，旨在对七次法则原理进行简要介绍。
以下是可能的内容参考：在当今复杂而瞬息万变的世界中，人们渴望找到一种简单而有效的方法来解决问题、实现目标。
七次法则原理（The Seven Times Rule Principle）就是一种被广泛应用的解决问题的工具，它可以帮助我们更好地规划、执行和达成目标。
七次法则原理的核心概念是，在我们预估一个任务所需的时间、资源和努力时，总是要增加原始估算的七倍。
这个原则源于对任务执行过程中的不确定性和风险的考量。
无论是在个人生活中，还是在工作中，我们经常会遇到各种未知的因素和挑战，可能导致我们无法按照最初的计划顺利完成任务。
而七次法则原理的应用可以帮助我们提前预估并应对这种不确定性。
在实际应用中，七次法则原理可以用于各种场景。
比如，当我们制定项目计划时，可以将实际需要的时间、预算和资源乘以七倍，以确保能够充分考虑各种潜在的问题和障碍。
同时，在个人日常生活中，我们也可以运用这一原则来规划时间和资源，从而更好地应对突发事件或不可预见的困难。
七次法则原理的应用可以带来多重好处。
首先，它帮助我们建立起一种预见性思维，使我们更加敏锐地察觉潜在的风险和问题。
其次，通过给予充分的缓冲，它可以减少压力和焦虑，让我们更从容地面对困难和挑战。
最重要的是，这一原则可以提高我们的成功率，避免因为时间和资源不足而导致任务失败。
然而，七次法则原理并不是一种绝对的规则，而是一种指导性的准则。
在实际使用时，我们应根据具体情况和经验进行适当的调整。
同时，我们也需要不断学习和发展，以提高自己的预测能力和应变能力。
综上所述，七次法则原理是一种简单却实用的解决问题的方法。
它可以帮助我们在面对各种挑战和风险时，更加从容和高效地应对。
接下来的文章将进一步探讨七次法则原理的具体要点和应用场景，以期能为读者提供一些有价值的思考和实践的参考。
1.2 文章结构文章结构是指文章从整体上的组织结构和分部的安排。
利用七步法解决质量管理中的问题
利用七步法解决质量管理中的问题在现代企业管理中，质量管理一直是重中之重。
如何有效地解决质量管理中的问题，提高产品和服务的质量，已经成为企业发展的关键因素之一。
利用七步法进行质量管理，可以帮助企业识别问题、分析原因、制定解决方案，从而提高工作效率、降低成本，实现持续改进。
下面将介绍如何利用七步法解决质量管理中的问题。
第一步：确定问题范围在质量管理中，首先要确定问题的范围。
了解问题的具体情况，明确问题的性质和影响范围，才能有针对性地进行改进。
通过调查和分析，找出质量管理中存在的问题，比如产品质量不达标、客户投诉率高等，从而确定解决问题的重点。
第二步：收集数据收集数据是分析问题的重要一环。
企业可以通过调查问卷、数据统计等方式，获取相关数据，用于分析问题的根本原因。
数据的准确性和完整性对问题的解决至关重要，只有有了足够的数据支持，才能做出准确的判断。
第三步：进行分析在收集到足够的数据后，企业需要进行深入分析。
通过比较、统计和图表展示等方式，找出问题的主要原因。
分析问题的根源，有助于从根本上解决问题，而不是仅仅处理表面现象。
只有找到问题的真正原因，才能采取有针对性的措施。
第四步：制定解决方案在分析问题的基础上，企业需要制定详细的解决方案。
根据问题的性质和原因，制定可行的解决方案，确保解决方案的有效性和可操作性。
解决方案应该具体、可执行，包括目标、步骤、责任人等，方便实施和监控。
第五步：实施方案将制定好的解决方案付诸实施是解决问题的关键环节。
企业需要明确实施计划、组织资源、指定责任人，确保每个步骤都得到有效执行。
在实施过程中，及时调整和优化方案，保证问题的解决效果。
第六步：监控效果实施方案后，企业需要对效果进行监控。
通过数据统计、质量检测等方式，及时了解问题解决的效果。
监控可以帮助企业发现问题，及时调整方案，避免问题再次发生。
只有持续监控，才能保证质量管理的稳定和提升。
第七步：总结经验最后一步是总结经验。
企业在解决问题的过程中，应该及时总结经验教训，吸取经验，不断完善质量管理体系。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
如何解决问题--七个步骤和方法
如何解决问题--七个步骤和方法有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。
究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。
而七步法在这方面有其良好的效果。
一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。
另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。
因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。
以下对七个步骤加以简单介绍。
STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。
仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。
量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。
项目管理七个方法2篇
项目管理七个方法2篇（一）项目管理七个方法项目管理是高效管理企业运营的重要方法之一，具有较高的实用性和可行性。
本文介绍七个项目管理方法，帮助企业优化工作流程，提升工作效率。
一、Gantt图法Gantt图法是一种以时间为基准的进度管理方法，简单易懂，常用于项目管理中。
该方法通过制定任务清单，列出各项任务需要完成的时间，并可以很好地反映项目进度。
在项目管理中，采用Gantt图法能帮助管理者更好地规划工作进度，更好地保障项目按计划完成。
二、PERT/CPM网络图法PERT/CPM网络图法基于项目进度，建立项目进度图，综合评估所有任务的时间和优先级，采用图表式表示。
在网络图上，每一项任务都连有箭头和节点，箭头代表任务之间的依赖关系，节点表示任务的起止点。
该方法可以帮助项目管理者更加清楚地了解项目进度，更好地安排工作，提高项目品质。
三、质量管理控制图法质量管理控制图法是一种专业的项目管理方法，常用于质量控制、品质改进和持续性改进。
该方法通过分析控制图，实时跟踪过程中各项指标和结果的变化，识别问题，采取有效措施保证项目质量。
四、风险管理分析法风险管理分析法主要应用于对项目风险的管理和控制，可帮助项目管理者预测项目进程中可能遇到的风险和问题，及时做好应对和决策。
该方法可以通过制定合理的风险管理策略，以最小的代价控制风险，并保证质量。
五、目标管理法目标管理法采用明确目标、制定计划、评估执行等方法，有效评估和提供反馈，帮助项目管理者认清工作方向并进行有效的执行、监测和修正。
该方法可以帮助企业提高业绩和效率，促进企业的运作。
六、敏捷项目管理法敏捷项目管理法强调改进和持续集成的方法，是一种高效、快速、协作的项目管理方法，啥可以让团队快速响应市场变化，迅速地调整方案。
该方法广泛应用于不断变化的信息化项目中，具有高度的灵活性和可持续性。
七、价值工程法价值工程法是一种有效的项目管理方法，是通过最小代价的方式，最大化实现客户的需求。
《问题分析7步法》课件
定期审查和更新分析流程，优化分析步骤和方法 。结合实际情况进行调整和完善，以提高问题分 析的效率和准确性。
感谢您的观看
THANKS
详细描述
某制造企业面临生产效率低下的问题 ，通过应用问题分析7步法，对生产 流程进行详细分析，找出瓶颈环节， 并采取有效措施进行改进，最终成功 提高了生产效率。
案例二：解决产品质量问题
总结词
运用问题分析7步法，有效解决产品质量问题，提高客户满意度。
详细描述
某电子产品制造商的产品出现质量问题，通过应用问题分析7步法，对产品进行全面检 测和分析，定位问题所在，并采取针对性措施进行改进，最终提高了产品质量，赢得了
分析问题
深入剖析
对收集到的信息进行深入分析，找出问题的根本原因，为制定解决方案提供依据。
制定解决方案
01
创新思考
02
根据问题分析的结果，制定切实 可行的解决方案，这个过程中需 要充分发挥创新思维和批判性思 考。
实施解决方案
具体行动
将解决方案转化为具体的行动计划， 并确保计划的执行和落实，以达到解 决问题的目的。
评估结果
效果评估
在实施解决方案后，对结果进行评估，检查是否达到了预期 的目标，并对未达到目标的情况进行调整和改进。
总结反馈
经验总结
对整个问题解决过程进行总结，提炼经验教训，为以后的 问题解决提供借鉴和参考。同时，对过程中的不足之处进 行反思和改进，以提高问题解决的能力。
03 问题分析7步法的优势和 局限性
种问题。
这7个步骤包括：明确问题、收 集信息、分析原因、制定解决方 案、评估方案、实施方案和监测
与调整。
问题分析7步法提供了一种结构 化的方法，使人们能够有条不紊 地处理问题，避免遗漏重要信息
7 Steps training 做事的方法和逻辑
Step 1 问题点 Step 2 期望 (未来是什么) 未来是什么)
Check Point
How to find a solution Step 3 Check 差异分析及 Point 改善措施提出
How to make a plan
Step 4 计划 (Plan)
Check Point
How to execute the plan by using D,C,A Cycle
7step方法
7step方法一、了解问题。
1.1 首先呢，咱得把问题给摸透了。
就好比你要去一个陌生的地方，得先知道那地儿在哪，是啥样的。
这问题啊，就像是个神秘的盒子，你得打开看看里面装的啥。
比如说，有人来找我解决他工作上的烦恼，那我得知道他是做啥工作的，在工作里碰到啥具体的难事了，是和同事闹别扭了呢，还是工作任务太难搞不定啊。
1.2 有时候啊，这问题不是一下子就能看明白的。
就像雾里看花，模模糊糊的。
这时候就得多问几个问题，从不同的角度去瞅它。
就像看一个立体的东西，你得转着圈儿看，才能看全乎了。
二、分析问题。
2.2 还要分析这个问题的影响范围有多大。
是只影响他自己呢，还是整个团队都受牵连了。
这就好比一颗小石子扔进水里，你得看看激起的涟漪有多大。
要是影响范围小，那解决起来可能就相对容易些；要是影响大，那可就得小心谨慎地处理了。
2.3 再看看这个问题有没有啥隐藏的因素。
有时候表面上看到的只是冰山一角，水下还有很大一部分呢。
这就要求我们得深挖一下，不能被表面现象给糊弄了。
三、提出解决方案。
3.1 分析完问题了，就该想办法解决了。
这办法啊，不能是一拍脑袋就想出来的，得靠谱。
如果是工作任务难的问题，那可以建议他先把任务分解成一个个小目标，就像吃西瓜一样，一口一口地吃，总不能一口吞下去吧。
这就是化整为零的办法。
3.2 要是和同事闹别扭的问题呢，那就得劝他主动去和同事沟通。
有句话说得好，解铃还须系铃人嘛。
躲着不见面，问题永远解决不了。
可以找个合适的机会，大家心平气和地坐下来，把心里的想法都说出来，说不定就雨过天晴了呢。
四、评估解决方案。
4.1 提出了解决方案，可不能就这么不管了，还得评估一下这个方案行不行得通。
这就像是试衣服一样，得看看合不合身。
如果这个方案实施起来难度太大，那可能就得重新调整。
比如说把任务分解成小目标这个方案，如果发现分解之后每个小目标还是很难完成，那就得再想办法把小目标变得更简单些。
4.2 还要考虑这个方案有没有啥副作用。
麦肯锡教我的七个思维方法
麦肯锡教我的七个思维方法来源：猫爷战略作者：猫爷先生麦肯锡的人一般自带光环。
因为能在麦肯锡工作的人，大多都是世界名校的高材生，或某企业高管等等。
他们给人留下的印象就是特别聪明，仿佛什么难题到了他们手上都可以迎刃而解。
聪明，也是人们对他们的印象。
但这种“聪明”，更多是因为他们比普通人更熟练地运用几种高价值的「思维方式」。
经过长期的咨询训练，分析框架已经成为他们的一种大脑本能。
其实，这些思维方式一点也不神秘，不管是不是做数据分析，都很实用也很容易理解。
下面给大家一一介绍：第一种分类思维在市场营销中，有一个非常重要的概念，叫Customer segmentation（顾客分层）。
这其实就是分类思想。
由于年龄、收入与性别等因素的不同，人与人之间存在着不一样的生理需求与心理需求。
而需求不一样的消费者组成了不同的细分市场。
针对不同的细分市场，产品会有不同的定位。
所以，分类是精准营销的前提。
同时，分类思想对于个人管理也很有用。
其中有一个核心概念，叫作“人生角色”。
指的是，每个人每时每刻在扮演着多个人生角色，如儿子、父亲、朋友、丈夫、社团领袖、企业高管等等。
为了成为尽职尽责的人，在制定周计划时就需要考虑每个角色的任务，缺一不可。
唯有如此，在生活与工作之间才能取得平衡。
由此可见，分类思想能把复杂混乱的事情梳理出脉络，并逐个击破。
第二种矩阵思维矩阵思维是分类思维的一个延伸。
学过统计学的都知道，数据类型能分成两种：Categorical variables与quantitative variables。
后者有一个特点，能够被量化。
当你发现存在两个可量化的关键维度时，不妨分别设成X轴与Y轴。
作为集团战略部门，每天面对的任务有很多，但哪个才是值得我们花时间去解决的呢？这个问题就显得非常迫在眉睫了。
但是不怕，因为有矩阵思维。
首先，我们对每个项目的“可行性”与“商业价值”进行一次评分。
然后，把这两个维度分别设为X轴和Y轴。
最好，所有项目就会自动地分布在了四个象限之中。
七何公式讲奋斗
七何公式讲奋斗
七何公式(Seven Main Steps)是一种流行的管理方法,它强调了管理者应该通过七个步骤来实现目标。
这些步骤包括:
1.明确目标:管理者需要确定组织的目标和使命,并将其转化为具体的、可度量的目标。
2.制定计划:制定计划需要确定资源、时间和策略,以便实现目标。
制定计划的过程包括分解目标、确定关键绩效指标(KPI)和制定行动计划。
3.分配责任:明确目标后,管理者需要将责任分配给各个部门和个人,以便他们可以为实现目标做出贡献。
4.建立团队:建立团队需要招募合适的人员,并鼓励他们合作以实现共同目标。
管理者应该提供指导和支持,并确保团队成员之间有清晰的沟通和协作。
5.激励和奖励:激励和奖励可以激励员工继续努力实现目标,同时也可以增强员工的工作动力和忠诚度。
6.培训和发展:管理者应该提供培训和发展机会,帮助员工不断提高技能和知识水平,以便更好地实现目标。
7.监控和反馈:管理者需要定期监控进展情况,并收集必要的反馈信息以调整策略和计划。
通过不断监控和反馈,管理者可以确保组织在不同层次上实现目标的一致性和高效性。
通过使用这些步骤,管理者可以实现组织的目标和使命,提高员工的工作动力和绩效,同时也可以建立一支强大的团队,实现长期的
成功。
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Steps to Use/Construct Pugh matrix 皮尤距阵的构成及使用步骤
Method 2方法2 Establish a baseline, which may be one of the alternatives or the current product or service. For each criterion, rate each other alternative in comparison to the baseline, using scores of worse (–1), same (0), or better (+1). Finer rating scales can be used, such as 2, 1, 0, –1, –2 for a five-point scale or 3, 2, 1, 0, –1, –2, –3 for a seven-point scale. Again, be sure that positive numbers reflect desirable ratings. 设定基准线，可以选其中的一个供选方案或是当前的产品/服务做为基准。针对每一个比标准， 把所有供选方案与基准线进行比较，用(-1)代表更差，(0)代表相同，(+1)代表更好，当然还可 以采用一些更好的打分方法，比如用2, 1, 0, –1, –2五个打分点或 3, 2, 1, 0, –1, –2, –3 七个打分点。 再次重申，必须确保正数数字代表你所期望的打分。
Most effective if each member of a design team performs it independently and results are compared. 假如在一个研发团队中每个成员进行独立工作，在对他们的结果进行比较时，您会发 现7种方法是一种最有效的工具。 Comparison of the scores generated gives insight into the best alternatives. 从已给的众多选择是比较出最优的供选方案。
Steps to Use/Construct Pugh matrix 皮尤距阵的构成及使用步骤
1.
Choose or develop the criteria for comparison. 选择或开发评比标准 Examine customer requirements to do this. 仔细调查客户的要求； Generate a set of engineering requirements and targets. 转化成一套工程要求和目标； Brainstorm the evaluation criteria appropriate to the situation. 根据情形可以用脑力风暴法产生评比标准； Select the Alternatives to be compared. 选择备选方案 Discuss and refine the list of criteria. 讨论并精练评比标准的清单； Identify any criteria that must be included and any that must not be included. 识别哪些评比标准是必须的，哪些不是必须的； Reduce the list of criteria to those that the team believes are most important. Tools such as list reduction and multi-voting ay be useful here. 精简评比标准的清单，至到所有团队成员都认为是非常重要的为止。此时清单精 简和多种投票法是非常有用的工具。
Hongmei Xiang 2012-05-21
This is a method for concept selection using a scoring matrix called the Pugh Matrix. 它是一种利用打分距阵进行思想选择的方法，也叫做皮尤距阵。
It is implemented by establishing an evaluation team, and setting up a matrix of evaluation criteria versus alternative embodiments. 它的做法是成立一个评估团队，设定评估标准，然后对供选项目进行比对。
4.
Steps to Use/Construct Pugh matrix 皮尤距阵的构成及使用步骤
5.
Variations on scoring得分差异 Evaluate each choice against the criteria. There are two ways to do this 评估每一个选择与标准的符合性，这里给大家介绍两种方法： Method 1方法1: Establish a rating scale for each criterion. Some options are: 给每个评比标准设定一个评分范围，部分选择如下：
When to Use 何时使用
When a list of options must be narrowed to one choice.
当我们必须从一列选择中选择一个时； When the decision must be made on the basis of several criteria after the list of options has been reduced to a manageable number by list reduction. 当选择清单已精简到可以做到的数量后, 需要根据评估指标从中做 出决定时; Typical situations are: 典型情形: When one improvement opportunity or problem must be selected to work on. 只有一个改善机会/问题需要解决时; When only one solution or problem-solving approach can be implemented.只能实施一种解答/问题解决方法时; When only one new product can be developed. 当只能开发一种新产品时.
Objective 目的
Effective for comparing alternative concepts； 有效的比较备选想法。
Scores concepts relative to one another Iterative evaluation method； 众多想法中相互迭代评估的一种方法
2.
Steps to Use/Construct Pugh matrix 皮尤距阵的构成及使用步骤
3.
Байду номын сангаас
Generate Scores. 打分 Assign a relative weight to each criterion, based on how important that criterion is to the situation. 依据评比标准与当时情形的重要度，给每个评比标准进行权重打分； Do this by distributing 10 points among the criteria. The assignment can be done by discussion and consensus. 评比标准可以分成10分，具体给几分要通过讨论并取到一致； Or each member can assign weights, then the numbers for each criterion are added for a composite team weighting 或者每个成员给出一个权重，然后把所有分数加起来做为合成团队权重。 Compute the total score 计算总体得分 Draw an L-shaped matrix. 画一个L形状的距阵； Write the criteria and their weights as labels along one edge and the list of options along the other edge. 把评比标准和相应的权重得分写在一边，另一边列出所有的备选方案； Usually, whichever group has fewer items occupies the vertical edge 通常情况下，我们会把项目相对少的放在竖的一边。
Make sure that your rating scales are consistent. 必须确保你的打分范围是固定的。 Word your criteria and set the scales so that the high end of the scale (5 or 3) is always the rating that would tend to make you select that option: most impact on customers, greatest importance, least difficulty, greatest likelihood of success. 表达你的标准并设定打分范围，通常最高打分(5或3)代表你期望看到的方向：最影响客户 最高的重要度，最少的困难，最大的成功可能性等等。
This is the scoring matrix usually associated with the QFD method and is a form of prioritization matrix. 这种评分距阵通常会与QFD方法有联系，也是一个优先次序距阵表。