绩效考核结果的反馈与应用(面谈、申诉、改进)

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KPI成绩 能力态度成绩 总成绩
3、对考核对象提出总体性看法
4、进行偏差调整
5、对人员业绩划分等级
6、分析原因提出改进措施
7、考核结果的可信度分析
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1、什么是绩效反馈 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的 形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。
绩效反馈是考核公正的基础
绩效反馈是绩效改进的保证
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成绩分布
35.44% 21.52% 13.92% 3.80% 1 12.66% 12.66%
成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分
考核成绩分布图
120 100 80 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
T—Talk about positive outcome （着眼未来）
建设性反馈
E—Express consequence （表达后果）
S—Solicit input （征求意见）
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贡献型员工 冲锋型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
沟通辅导
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
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注意肢体语言1
肢体语言行为 说话时捂上嘴巴 摇晃一只脚 把铅笔等物放到嘴里 没有眼神的沟通 脚置于朝着们的方向 意 义 说话没有把握或撒谎 厌烦 需要更多信息、焦虑 试图隐瞒什么 准备或急于离开
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
擦鼻子 揉眼睛或耳朵 触摸喉部 紧握双手 触摸耳朵
反对别人说的话 疑惑 需要加以重申 焦虑 准备打断别人
部门
使命
以开发员工技能、强化员 工知识、拓宽员工视野来 支持企业的战略和业务计 划 确定培训需求，设计并开 发培训项目以及其他形式 的学习体验，训练培训人 员，实施培训项目并评价
讲师—辅导员；课程设计 师；培训协调员；培训效 果评估员
提供咨询、培训、分析和评 估服务来确保个人与组织绩 效的不断改进以支持企业战 略和业务计划 构建绩效与胜任能力模型， 确定绩效差异并分析原因， 实施绩效改进计划，评估绩 效改进效果，为业务部门提 供绩效改进的咨询服务
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3、绩效面谈实施
（1）面谈的内容及步骤
讨论每项 工作目标 完成及考 核情况 考查员工 在公司价 值观的行 为表现 评价员工在 工作能力上 的强项和有 待改进的地 方
营造和谐 的气氛
说明面谈 目的，步 骤和时间
分析成功 和失败的 原因
双方签字 认可
讨论需要 的支持和 资源
为下一阶 段的工作 设定目标


自己对此面谈结果是否满意？

此次面谈对被考评者有何帮助？
此次面谈的总体评价如何？
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绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员
工绩效不佳的原因；
然后，针对存在的问题制定合理的绩效改
进方案，并确保其能够有效地实施。
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1、员工绩效改进步骤
评价绩效改进效果
实施绩效改进计划
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学会问问题
主管人员可以多采用直接提问的方式
你觉得你在…方面做得很好，那么你能具体讲讲 可以更多了解关于员工工作和思想状况； 你觉得好在哪里？ 给员工以信任，利于达成共识； 你说你希望…，那么具体我们能做些什么呢？ 你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢 可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围； ？
客户联系员；绩效分析员； 绩效咨询顾问；绩效改进效 果评估员
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部门提 供的服 务 人员职 责及角 色
3、选择和应用绩效改进工具
卓越绩效模式 六西格玛管理
ISO管理体系
标杆管理超越
目标管理
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这是绩效评价结果最主要的一种用途。
一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励
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注意肢体语言2
肢体语言行为 11 手指头指着别人 12 紧握拳头 13 坐在椅子的边侧 14 坐在椅子上往上移 15 双臂交叉置于胸前 16 小腿在椅子上晃动 17 背着双手 18 搓手 19 有意识的清嗓子 20 无意识的清嗓子 意 谴责、惩戒 义
意志坚决、愤怒 随时准备行动 以示赞同 不乐意
绩效反馈是传递组织期望的手段
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2、为什么要进行绩效反馈
员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达 到所定目标，行为态度是否合格，双方达成 对评估结果一致的看法
绩效反 馈目的
探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改 进计划
双方对下一个绩效周期的目标进行协商， 形成个人绩效合约 管理者向员工传递组织的期望 为员工的职业规划和发展提供信息
（4）面谈技巧——积极倾听
积极倾听的基本要求
专注
移情
接受
对完整性负责的意愿
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积极倾听的具体行为表现
使用目光接触； 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； 避免分心的举动和手势； 及时提问和善意回应；
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 不失时机地复述； 我明白你的心情，假若… 避免中间打断说话者； 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 不要多说； 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 听者与说者的角色顺利转换。 你似乎对…感到很不开心（喜悦）
制订绩效改进计划的基本要求 （1）切合实际
（2）计划要有时间性
（3）计划内容要具体 （4）计划要获得认同 （5）明确绩效改进指导
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1、组织绩效改进流程
绩效改进结果评估 实施变革管理 选择和实施绩效改进方案 选择绩效改进工具 确定绩效改进部门 绩效诊断与分析
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2、明确或组建绩效改进部门
培训部门 绩效改进部门
不在乎 优越感 有所期待 轻责、训诫 担心、忧虑
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(一）员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申 诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 （二）人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直 接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中 （三）员工、员工直接上级、员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉表 调查结果 （四）人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决 意见与考核人面 谈解释原因，并在员工申诉表上签署意见，与员工面谈解释 原因并在员工申诉表上签署意见
行比较分析。 单项指标的年度水平比较 单项指标平均水平年度变化趋势 考核指标总体平均水平比较
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1、对分析人员的要求
无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家
都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。
2、综合分析的内容
综合分析所有人员的各项指标 综合分析各类人员的业绩和地位 进行环境分析 进行重点分析
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（4）面谈技巧——有效表达
使用开放性问题
你觉得… …怎样？ 体现对对方的兴趣 你认为… …如何？ 调动对方的主动性 消除员工的戒备心理
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适当地做出反应
表示明白对方的意思； 在谈话中找到共同的感觉，并达成共识； 可以抓住谈话的重点和主要观点； 推动对方进一步表明观点或澄清问题； 可以避免争议。
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3、制订绩效改进方法
选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目 所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花 费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。
绩 效 急需改变 不急需改变 不易改变 列入长期改进计划 暂不列入改进计划 容易改变 马上开始着手改进 第二选择
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4、制订绩效改进计划
考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈
绩效申诉
绩效改进
绩效评价结果的应用
1
2
横向比较，指的是以客体（指标、人员、部
门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分
析。 分析方法：统计学方法、数理统计、计量经 济学方法等。
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与计划（目标）的比较分析 单项指标的贡献分析
如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料 利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些
作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：
用于确定奖金分配方案 作为调整员工固定薪酬的依据 作为福利、津贴制度变革的依据
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绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评
价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招
募与甄选的过程中担当重要的效标作用。
制定绩效改进计划
选择绩效改进方法 明确绩效改进要点 绩效诊断与分析
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2、绩效诊断与分析 （1）四因素法
知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？
技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？
环境：有不可控的外部障碍么？ 知识
态度
技能
环境
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（2）三因素法
员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够 。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标 方面 不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。 员工 一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加 管理者 不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没 方面 有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员 工提供指导以及教育和培训的机会等。 包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效 环境 产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不 方面 良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、 同事关系、工作方法等。
单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。
个人考核指标完成均衡情况分析
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计算不同类型人员单项指标的平均水平
不同类型人员各组考核指标及综合指标比较
不同类型人员业绩的相互影响分析 3、同类人员部门之间的综合比较分析
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纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、
类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
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安分型员工
堕落型员工
1、绩效面谈的准备工作 （1）管理者应做的准备
管理者 的准备工作
选择适宜的 时间和场地
熟悉员工的工作 内容及绩效表现
准备应对面谈中 可能出现的问题
计划好面谈的内 容、程序和进度
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（2）员工应做的准备
员工的 准备工作
准备表明自己 绩效的相关 资料或证据
讨论员工 发展计划
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（2）面谈座位安排
A
B
C
D
E
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（3）面谈的方法——注意技巧
认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型 的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才 谈话要具体，多使用客观的资料 能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 关注员工的长处，不要直接指责员工。 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 谈话不要绕弯子 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 作报告等等。 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 如，“张三写这个报告的速度比你快多 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 了……” 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 22
准备好向主管 提出问题，解决 自己工作中 的疑惑和障碍
准备好个人发展 计划，正视自己 的有缺点和有待 提高的能力
安排好自己的 相关工作
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（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）沟通过程中平等与双向互动； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）以积极的方式结束面谈。
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考核结果 差距与改 进措施 未来的任 务目标 资源配置 绩效反馈的内容
流程 激励机制
组织氛围 外部障碍
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1）具体原则 2）互动原则
3）对事不对人原则
4）正面引导原则
5）建设性反馈原则
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所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提 出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 B—Behavior description （行为描述）
Fra Baidu bibliotek




（五）人力资源部人事信息档案管理员，将员工申诉表归入员工绩效考核档 案中，在作人事 决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效
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此次面谈是否达到了预期目的？

面谈中被考评者充分发言了吗？ 管理者自身学到了哪些辅助技巧

下次面谈应怎样改进面谈方式？


有哪些遗漏？或者哪些多余？
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