冲突成因及行组织冲突的化解第九章重点辅导

冲突成因及行政组织冲突的化解（第九章重点辅导）

湖南电大经管部丰云

一、冲突及其成因分析

（一）冲突的定义

冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。

这一定义有三个特点：

1、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；

2、冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的，如果目标和利益完全一致，则不可能发生冲突；

3、冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突

（二）冲突根源分析

比斯诺在1988年出版的《论冲突管理》一书中，把冲突根源归为五类：

1、生物社会型根源；

2、个性和交往型根源。这主要包括：心理失调；人际技巧缺乏或不足；人们之间的相互激励、竞争、交往方式的差异；彼此关系中的不公平现象；

3、结构型根源。权力、地位和等级的不平等是许多冲突形式的根本动力；

4、文化和观念形态型根源政治信仰、社会信念、宗教信仰和文化观念的不同往往会导致激烈的冲突；

5、复合型根源各种冲突根源复合性地发挥作用

（三）引起冲突的主要因素

1、个体之间冲突

引起个体之间冲突的因素有：人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的。

2、个体与群体冲突

引起个体与群体冲突的因素主要表现在三个方面：

第一，组织期望过高。过分强调整体利益，强调组织目标的实现，要求成员完全放弃个人目标；

第二，个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾；

第三，组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差距，也会造成冲突。

3、群体冲突

引起群体冲突的因素主要有：

第一，观念冲突。每一个团体的工作都有其特定的业务性质、内容及其相应的专业思想、领域、语言、工具和方法。在国家行政组织里，还包括各个机关的特殊的政策观念和政策规范。在处理相关问题时，各个部分都习惯于从自身所熟悉的观念出发考虑问题，并在协作的过程中坚持己见，互不相让，从而发生冲突。

第二，目标因素。不同的价值观和不同的追求，是导致冲突最内在的原因。组织由于分工划分成不同的部门和机构，各个单位在组织设计之初就已确定目标，各个单位的目标集合成组织的总目标，但在具体执行过程中，各部门和机构的行为大都以单位的利益为目的，忽

视组织的总目标和其他单位的目标，从而引发冲突。

第三，资源因素。群体为实现组织目标需要资金、设备、人员、场所等多种资源，在资源有限的情况下，冲突容易发生。比如，教育部门以扩大国民义务教育范围和提高教育水平为目标，而财政部门则以平衡预算、均匀投入为目标，这在一定时期内就难免会有争执和冲突。团体目标冲突的另一经常的表现形式是团体与组织之间的冲突，这又有两种情况。

第四，责权因素。在权责不清、权力不均、权责逆转的情况下，最容易发生冲突。

第五，信息沟通因素。信息不通或者信息误导，是造成误解、形成冲突的直接原因。

第六，结构因素。群体规模越大，结构就越复杂，发生冲突的可能性就越大。

第七，利益因素。在法律意义上，每一个公共机关都是国家公共组织的一部分，在对社会和公民的关系上，除了为全国国民服务之外没有自身的特殊利益。但在国家公共组织内部各团体的工作关系上，特殊利益不仅是存在的，而且是经常的和大量的。

第八，行为因素。行为冲突是团体间冲突的最经常、最激烈的外在形式，观念、目标、利益冲突都有可能导致行为冲突，其最典型的表现形式是各自为政、坚持己见、南辕北辙、背道而驰、一意孤行、不计其它。

二、行政组织冲突的化解

（一）冲突的处理原则

——倡导建设性冲突，并控制在适宜的水平

（二）冲突处理的模式

在冲突的调试处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向，即执著于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调试处理冲突的五种行为模型：

1、回避型——这是一种以各无所得为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。

2、争斗型——这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。这种模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。

3、克制型（迁就型）——这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从对方意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。

4、妥协型——这是一种以各有得失为特征的互惠交易的努力。为避免僵局，冲突双方可能会互相做一定的让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲了长期利益。特别是两个强势部门相冲突时，暂时妥协是一个可取的办法，可以暂时化解冲突，防止问题复杂化。

5、协作型：合作意向和固执意向都很高，对双方利益都给以高度的关注，力求通过协商和各种积极的措施保证双方利益的实现

（三）冲突处理策略

1、基本处理策略

第一，回避策略。具体方法有：忽视；分离；限制；

第二，缓解策略，具体方法有：安抚；妥协；

第三，正视策略，具体方法有：正式沟通；角色互换；服从更高目标。

2、减少和引起冲突的策略

第一，减少冲突的策略，主要策略包括：谈判；设置超级目标；第三方介入；结构调整；

第二，引起冲突的策略，主要有：造成一定阶段、一定范围的目标差异；选派开明的领导者；开辟多种信息渠道；结构调整

3、冲突的解决方法

（1）基本方法介绍

第一，协商解决法

第二，仲裁解决法

第三，权威解决法

第四，布莱克—薜恩德形象交易法。形象交换模式是通过冲突双方互相认识、了解和探讨对方形象来促进和加强沟通交流，以达成共识。

第五，韦克斯勒等人处理冲突的方法，他们提出了七项建议，具有一定的参考价值：（1）建立规范攻击性行为的准则和程序，确立公正处理冲突的原则；

（2）预先处理可能导致冲突的事件、消除潜在的冲突；

（3）明确工作职责和权限；

（4）以合作和竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法；

（5）明确共同的组织目标；

（6）专设仲裁、调解冲突的机构和人员；

（7）提供训练以提高管理者处理冲突的能力。

（2）冲突解决方法在行政组织中的应用

第一，整合群体目标

第二，合理确立群体行为的规范，限制冲突

第三，加强沟通，增进了解，促进冲突的解决

行政组织沟通的形式与有效组织沟通（第十章重点辅导）

一、组织沟通的形式和网络

组织沟通是指组织中人与人之间、群体与群体之间、上下级之间凭借一定的媒介和通道传递思想、情感、观点和交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持、实现组织和谐有序发展的行为和过程。

（一）组织沟通的形式及其特点

1、正式沟通和非正式沟通

正式沟通是指通过组织明文规定的原则，渠道所进行的信息传递和交流。

非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。

2、单向沟通与双向沟通

单向沟通，指在沟通时，一方只发信息，另一方只接受信息，双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。

双向沟通，指信息的发讯者以协商、会谈、讨论的方式对受训者发出信息之后，及时听取反馈意见，发送和反馈可进行多次，直到双方共同了解为止。

单向沟通和双向共同各有利弊，具体表现：

(1)单向沟通比双向沟通速度快、迅速；双向沟通需要不断听取反馈意见，故信息传递速度缓慢。

（2）单向沟通的效果较差，而双向沟通比较准确，沟通效果较好。