建设流程规范管理(成稿)

建设流程、规范管理 打造企业标准化
主讲人:刘明生
一、企业的困惑和管理误区
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企业有很多管理制度，却执行得不很好或很不好。比如：我们的考勤制度， 我们经理的总值制度，餐饮每晚的碰头制度，前厅高峰时段的迎客制度等； 客户有些投诉，经常重复，总是改正不了。比如：早餐问题，餐中服务问 题等； 企业每个岗位都配备了相应的员工，但有些岗位的工作总是做不到位。比 如：楼层过道的卫生问题，一楼和五楼厕所的卫生问题，五楼宴会大厅地 板的卫生问题，早餐用的盘子和筷子的卫生问题等； 工作中出了问题，互相推诿扯皮，很少有人站出来主动承担责任。比如： 会议接待，客人来了，凳子、椅子和卫生还没有做好，营销部怪餐饮部， 餐饮部怪营销部，到底谁之过？ 部门经理责怪人事部门招不到好员工，人事部门责怪用人部门留不住员工， 到底谁的原因？ 总经理和经理们，看起来一天到晚忙前忙后，忙上忙下，但工作上不是这 里出问题就是那里出问题。到底是员工的问题还是经理的问题？ 在学习上也不知道该学啥。
② 总经理该做什么？ ——第一运营官和执行官

老板制定战略和设计愿景后，就好像 轮船有了航行的方向和目标，总经理就应 该像舵手一样，带领员工把轮船驶向老板 制定的方向和目标。所以总经理是第一执 行官，也叫第一运营官，总经理就是要把 老板制定的战略、使命和愿景制定成具体 的目标，用科学的管理、有效的机制和科 学的流程，带领员工去努力完成。
三、建立机制和流程，解决上述问题





什么叫管理 管理对个人而言叫执行，对企业而言叫运营。就是建立一个管 理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证公司 战略目标的实现。 什么是运营机制？ 运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具及其综合 应用的体系。机制的作用就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优 点，避免“只靠用职业守操去说教，而不靠用制度去奖罚”从 而导致工作效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴皮” 解决不了的问题。 什么是流程？ 流程就是工作的方式、方法、顺序、步骤及规范和标准在实际 工作中的具体运用。就是保证事事有人做，人人有事做并告诉 你怎么做，既合理分工又有机结合，既不重复又不遗漏。
二、原因在哪里？



上述情况严重影响企业的效率和效益，也损害了企 业的形象和美誉度，导致企业管理和效益很难上台阶， 客户很难有增加，价格很难有提高，市场很难有扩大， 人心逐渐会涣散，效益逐渐会滑坡。 不要怪市场、不要怪员工。因为同样的市场，同样 的员工，为什么在好的企业和外资企业就可以很好地 工作、很好地遵守纪律，而在我们的企业就不行。 究其原因：还是我们自身管理上的问题，是我们的 机制制定及流程运用出了问题。有的人做了十几年甚 至几十年经理，光经不理，根本没弄懂什么是管理？！ 不知道去管什么？！理什么？！按什么标准管？！好 的怎么发扬复制？！不好的怎么纠正扭转？！
总经理应该制定哪些具体的目标呢？我结合实际工作， 梳理了一下，认为总经理至少应该制定以下8大目标：
① 老板该做什么？ ――老板该做战略制定、做总设计师
a、什么是战略？ 战略就是一个企业的总目标。比如我们酒店，今后的战略 目标就是要按照科学合理的流程去管理和落实各项工作，取得 良好的经济效益和社会效益，把企业做到标准化，规范化、标 杆化，建设自己的核心竞争力和一支优秀的管理团队。 b、讲到战略不得不讲使命，什么是使命？ 使命就是价值观，就是劳动的目的，我们的使命就是—— 努力工作、创造好的经济效益和社会效益，回报股东，回报社 会，包括回报我们自己。 C、再讲一个愿景的概念，什么是愿景？ 愿景就是企业领导者对企业未来前景的规划、设计和追求。 比如我们酒店，我的愿景就是——我们酒店现在能成为焦作3星 级酒店的NO.1，过几年硬件升级后，能晋级到4星级酒店行业 中。
四、下面我讲讲经理们该做什么？怎么做？按什么
标准去做？课后经理们按这个要求去建立各自的流程。
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老板、总经理和部门经理们该做什么？
(首先声明一句，今天的讲课如果涉及到一些实际例子,不针对任何人,仅讲 课引用而已)

为什么要讲这个问题？――很多人在企业干了很多年老总 或经理，其实并没有弄明白自己到底该做什么不该做什 么？包括老板自己，导致对上对下产生很多工作的重复， 或者遗漏，从而产生许多摩擦和失误，这些摩擦和失误 很多时候并不是人与人之间故意造成的，而是没理顺自 己该做什么不该做什么造成的，要么大家都去做产生重 复和摩擦，要么大家都不做产生遗漏和失误。其结果是 既造成了工作上的混乱又影响了人与人之间的感情。
宣传重要、促销重要、ISO9000重要、测评重要、考核重要……到底 什么重要？ 产品第一、质量第一、客户第一、服务第一、技术第一、人才第 一……到底哪个第一？ 细节决定成功、执行彰显结果、专业化！多元化！……到底该听谁的？ 日式管理、美式管理、中国式管理、家族管理、人性管理、制度管理、 A管理、B管理、C管理……到底用哪个管理？ 学海尔、学通用、学松下、学丰田……到底该学谁？





以前我们都有岗位责任制，但没有流程的概念。岗位责任制仅仅告诉 你该做什么工作，并没有告诉你什么时候做？怎么做？按什么标准做？ 导致一检查工作 就一大堆问题，经理骂员工没做好，员工骂经理没布 置好。 上述的问题，基本上都出现在工作的流程中。 建立流程，就是从业务出发、从满足客户需求出发，进行各岗位工作 的具体安排，包括操作的时间、步骤、方法、标准、及质量要求等。 流程管理能使企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理。 利用流程管理可大幅缩短生产周期和降低成本、减少扯皮、并可改善 工作质量和固化各岗位的操作内容、促进员工各司其职，各负其责， 最终实现各岗位职能科学合理的分工与协作。 流程的建立，就是为了让企业老总不用再担心有令不行、有禁不止、 执行不力；让部门经理不用再事事请示、相互推诿；让所有的员工都 懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做、什么时候做以及按什 么标准做，使企业管理标准化和程序化。