第三章__决策方法案例

点
101.4 -60
2
0.7 0.3
92.4
5
29.4
6 27
结点7收益值=0.85×7 × 15+0.15 ×7 ×3=92.4（万元） 结点8收益值=0.85×7 ×6+0.15 ×7 ×4.5=40.4（万元） 结点9收益值=0.1×7 × 15+0.9 ×7 ×3=29.4（万元） 结点10收益值=0.1×7 × 6+0.9 ×7 ×4.5=32.6（万元） 结点1收益值=0.7×[52.4+（3 × 6）]+0.3 ×[32.6+（3 × 4.5 ）]=63.1（万元） 结点2收益值=0.7×[92.4+（3 × 12）]+0.3 ×[29.4+（3 × 3 ）]=101.4（万元） 答：用决策树法进行决策应选择更新扩产方案，可获得收 益41.4万元。
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前 3 年
销售情况 好 不好
后 7 年
概率 0、7 0、3
前3年销售情况
后7年 销售情况 好 不好
好
0、85 0、15
不好
0、1 0、9
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这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更 新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生 产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面 临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规 模。根据条件绘制决策树： 扩产 7 52.4 -40 0.7 3 不扩产 63.1 41.4 8 1 0.3 32.6 扩产-40 9 决 更新 4 不扩产 -35 策 10 更新扩产
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（一）集体决策方法


头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
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头脑风暴法


英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头 脑风暴法。 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚 在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所 欲言，寻求多种决策思路。 四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价， 将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越 多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应 该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开 思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补 充和完善已有的建议使它更有说服力
名义小组技术

集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术， 操作程序：（ 1 ）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关 键内容告诉他们。（ 2 ）小组成员互不通 气，也不在一起讨论、协商思考后制定备 选方案并形成文字。（ 3 ）开会陈述他们 各自的方案；（ 4 ）对方案进行投票优选， 决策是否实施。
用直升飞机扫雪


他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的 电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上 的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪” 的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关 用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一 小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设 想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家 们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等 方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但 研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因 “坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种 大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高 效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪 真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风 暴会中得到了巧妙的解决。 6
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盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点。寻找盈亏 平衡点有两种方法，即图解法和公式法。
Y
成 本 或 销 售 收 入
（1）图解法
B 销售收入线 C 总成本线 E D 固定成本线 XO
销售量
ຫໍສະໝຸດ Baidu
Y O A O
X
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（ 2）公式法。公式法分为两种

即以盈亏平衡点产量或销量作为依据 进行分析的方法。 其基本公式为：Q 0 F P V 式中：Q 为盈亏平衡点产量(销量)； F为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润 M时，其公式为：
A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的 前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时 选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开 其方案枝、状态结点和概率枝。 B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自 然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有 效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。
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用直升飞机扫雪


有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上 积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影 响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本 发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开 了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的 是不同专业的技术人员 。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到 用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清 除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐 直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫 雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在 会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思 不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突 然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法 冒了出来。 5
安全边际 安全边际率= —————×100%=Q Q0 100% Q 实际业务量 安全边际率在0—1之间，越趋近0，越不安全， 越趋近1越安全，赢利可能越大。
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(3)、企业经营安全状况分析
判断企业经营安全状况标准表 安全边际率 40%以上 30—40% 20—30% 10—20% 10%以下 安全程度 很安全 安全 较安全 要警惕 危险
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（一）、确定型决策方法
确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而 且固定，各 种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中 选择最优决策方案的活动过程。 确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量 本利分析法。 1、盈亏平衡分析原理 要使企业盈亏平衡必须满足下列条件： 销售收入-总成本 =0 其中:销售收入=产品单价×销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本×销售量
根据上述资料试用决策树法做出决策。 答案：大厂640-300=340；小厂310-160=150
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练习题：雷池公司准备开发丁种产品，现有三个方案可 供选择。方案（1）需投资6万元；方案（2）需投资7万元； 方案（3）需投资8万元。预测4年的有关资料如下： 销路好的可能性0.5；销路一般的可能性0.3；销路不好 的可能性0.2。年收益情况见下表（单位：万元）。.
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德尔菲法


德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公 司提出 要点：（1）匿名、反复、函讯；（2） 选择好专家；（3）决定专家的人数 （调查次数一般为四次，则人数为15 50人）；（4）拟订好意见征询表；（5） 做好意见甄别和判断工作
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二、定量决策方法


（一）确定型决策方法 （二）不确定型决策方法 （三）风险型决策方法
第二节 决策方法


定性决策法 定量决策法 决策模拟演练
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一、定性决策方法



（1）人们面对信息不完全的决策问题 时，比如面对新的环境里出现的新问题， 难以使用对数据依赖程度很高的定量方 法。 （2）当决策问题与人们的主观意愿关 系密切时，特别是当多个决策者意见有 分歧时，需要采用定性方法。 （3）当决策问题十分复杂。
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某企业决定生产一批产品。基建与机器设 备投资等总固定成本为380000元；单位产 品售价26元；单位变动成本为18元。 求： 1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？

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企业经营安全状况，用安全边际和安全边际率 来表示。 安全边际=实际业务量-盈亏平衡点销售量=Q-Q0
练习题：新星集团公司根据市场需要，提出扩大自行 车的生产，有两个方案，一是建大厂需投资300万元；二是 建小厂，需投资160万元。估计在此期间销路好的可能性是 0.7，不好的可能性是0.3。预测前10年两个方案年度损益值 见下表（单位：万元）： 自然状态 销路好 销路不好 概率 0.7 0.3 大厂收益 100 -20 小厂收益 40 10
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B、现在更新设备的同时扩大再生产的规模， 需投资60万元。 C、现在只更新设备，在销售情况良好时，每 年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4、 5万元。 D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情 况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利 15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。 E、每种自然状态的预测概率如下表
0
F M Q P V
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例题：某厂生产一种产品。其总固定成本 为 200000 元；单位产品变动成本为 10 元； 产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
Q 200000 40000 15 10
(2)如果要实现利润20000元时，其产 量应为多少?
Q 200000 20000 44000 15 10
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2、决策树
风险型决策一般常用决策树，决策树 的基本原理也是以决策收益计算为依据进 行选优决策。所不同的是，决策树是一种 图解方式，对分析复杂问题较为实用。
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（1）决策树的构成
决策树的构成有五个要素：决策点、方 案枝、状态结点和概率枝、损益值。
概率枝 方案枝 决 策 点
损益值
状态结点
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（2）决策树的分析方法
20 新建E1=3×[（0.3×170）+（0.5×90）]-140=148 扩建E2=3×[（0.3×100）+（0.5×50）+(0.2×20）]-60=117
第三部 剪枝决策
E=MAX｛E1，E2｝=MAX｛148，117｝=148(万元） 计算结果表明，选择新建车间的方案，期望受益值为148万元 21
高 中 低 0、 3 0、 5 0、 2
方案 新建 扩建
高需求 170 100
中需求 90 50
低需求 0 20
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根据上述资料试用决策树法做出决策。
第一步 决策树
新建 决 策 点
高需求0.3 中需求0.5 低需求0.2 高需求0.3
170 90 0 100 50
扩建
中需求0.5 低需求0.2
第二步 期望值
(3)单级决策树，即只有一个决策点的决策。 例题，双屿公司准备生产丙种新产品，对未来3年市场预测 资料如下： 企业现在有两个方案可以选择： （1）新建一个新产品生产车间， 投资需140万元；（2）扩建原有 车间，投资需60万元。两个方案 在不同自然状态下的年收益如下 表（单位：万元）：
需求量 概率
方案 （ 1） （ 2） （ 3） 销路好 150 110 80 销路一般 75 80 50 销路不好 -25 30 40
根据上述资料试用决策树法做出决策。 答案： （1）370-6；（2）340-7；（3）252-8 23
(4)多级决策，即有两个以上决策点的决策
有些复杂的决策问题，某一个或几个方案还有不同的途 径和方法需要选择。有的决策问题，对于最近几年发展形势 和以后发展形势可能作出不同的判断，这样，决策就呈现出 层次性和阶段性。解决这样的问题，就要进行多级决策了。 例：大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公 司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大 再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先 更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。 这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析的有关资料 如下： A、现在更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模， 另需投资40万元。
期望值 E (各 种 自 然 状 态 下 的 概 率 损 益 值 有 效 期 限 ） -投入
i 1
n
C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生， 则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的 方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望 值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。 19
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第3次作业题： 为生产甲产品，小行星公司 设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小 工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工 厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3 年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年， 其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预 测概率及年度损益值如下表：