岗位28因素薪点评分标准
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例
海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定一、第一大因素：知能水平（二）子因素2：管理诀窍（三）子因素3：人际关系技巧二、第二大因素：解决问题的能力三、第三大因素：承担的职务责任（二）子因素2：职务对后果形成的作用海氏职务分析指导图表（之一）。
职位价值及定薪定岗评价标准
协调不利对公司有一定的影响； 5 与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个
公司有重大影响。
1 基本不需要出差； 2 偶尔需要出差； 3 经常需要出差； 4 频繁出差。
3.4 创新与开拓 3% 评价概要：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
1 全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓； 2 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； 3 工作时常需要开拓创新； 4 工作性质本身即为开拓创新性的。
劳。 3.6 工作均衡性
3% 评价概要：指工作每天忙闲不均的程度。
1 一般没有忙闲不均的现象 2 有时忙闲不均，但有规律性 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律 4 工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间
职位价值及定薪定岗评价标准
1 职位责任因素
权重
1.1 风险控制的责任
分数 100
3% 评价概要：指在不确定的条件下,为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并
维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准
1 无任何风险； 2 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响； 3 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到； 4 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响； 5 有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营 6 危机甚至倒闭。
1.2 成本控制的责任 5% 评价概要：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承
岗位评价等级体系因素计点法
工作责任(1-10项)1000分, 知识技能(11-19项)1000, 工作环境(20-28项)1000, 合计3000分一、成本控制的责任：100指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
等级说明：0、无成本控制责任；1、成本损失最大可能性在每月2000元以下；2、成本损失最大可能性在每月2000－5000元；3、成本损失最大可能性在每月5000 - 10000元；4、成本损失最大可能性在每月10000 - 50000元；5、成本损失最大可能性在每月50000元以上；评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它；二、风险控制的责任100指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。
等级说明：0、无风险控制责任；1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响；4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响；5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响；评价指导：A、销售货款的回收—死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料袋不及时导致停产；E、货物配送不及时—市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险—火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；I、其它。
三、策划与综合计划的责任100指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的大小作为判断基础。
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例一、第一大因素:智能水平(一)子因素1:有关科学知识、专门技术与实际方法等级含义岗位举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流接待员、打字员、订单收订员务的程中等业对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专人力资源助理、秘书、客户服务的业设备的能力务员、电气技师高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应调度员、行政助理、拟稿人、务的用一些技术知识(非理论性的) 维修领班、资深贸易员基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的会计、劳资关系专员、工程师、门技术理解，或者对科学的理论和原则基本理解人力资源顾问、中层经理的熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，人力资源经理、总监、综合部门技术或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士(工程、法的律等方面) 精通专精通理论，原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、门技术CEO、副总、高级副总裁的权威专在综合技术领域成为公认的专家公认的专家门技术的(二)子因素2:管理诀窍等级含义岗位举例起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活会计、分析员、一线督导和经动的影响理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门主任、执行经理的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定助理副总、副总、事业部经理的影响广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，中型组织CEO、大型组织的副运作有战略性的影响总全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO(三)子因素3:人际关系技巧等级含义岗位举例基本的基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼会计、调度员、打字员貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问重要的此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以订货员、维修协调员、青年影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并辅导员low rotor, until rotor of weight by steam end sliding block and Reed end rotor Bay support, in put low rotor of while should in Reed endrotor Bay at added pad sleeper, due to stator has preliminary adjustment finished, so stator within bore exists must Yang degrees, so should note adjustment makes rotor keep and stator within bore concentric, makes rotor not and coil contact. Panasonic lane hook, remove wire rope hoist, wrapped at the rotor excitation-side shoulder arc washer, and move the lifting wire rope to protect mat. Two 5T chain hoist end beam connections and welded to the rotor carriers, length adjusted for fieldconditions, and at the other end of the stator lifting hook or end cap end lugs connected, as shown in Figure 11.4.3-1. With Lane slightly single head upgrade rotor Reed end, keep rotor level, demolition rotor Bay or support sleepers, then slowly synchronization pull two only chain gourd, makes rotor in steam end sliding block of support Xia along arc skateboard to steam end sliding, this process in the, lane must androtor of sliding keep synchronization, in rotor of steam end and Reed end are due hand guardianship rotor and stator Zhijian of clearance. Dang by steam end side has nursing ring protection of coil end Department into stator within bore Hou, slightly upgrade rotor Reed end, in rotor ontology following loaded into Central sliding block, its loaded into Hou must very carefully to along axis to for find are, and note observation rotor coupling in wear loaded process in the whether turned, as has should stop wear loaded, needed on Central sliding block location again for find are, while should note in Central sliding block placed yihou only allows steam end sliding block beyond stator within bore, and in Central sliding block and steam end rotor nursing ring Zhijian at least should keep must of distance ( 300MW 76mm, 1000MW is50mm). When the steam side slider close to steam at the end of thestator bore督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
28因素法岗位价值评估发
4
4.1 1 2 3 4 4.2
1 2 3 4 4.3 1
2 3 4 4.4 1 2 3 4
责任因素 风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证经营、生产及其他工作顺利进行，并维护公司合法权益所担负 的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经营危机。 对公司资产或资金的责任 因素定义：指该岗位的工作对公司资金及资产的责任，通常是该岗位管辖范围内的资金及资产。工作的 疏忽或不执行将会导致资金的损失和资产的破坏。 不可能造成成本费用等方面的损失。 很少涉及对资金、资产或设备的责任。所承担的责任只限于正确操作工具或设备。只有不正确的操作才 会导致资产损坏的发生。 涉及对公司资金或资产的日常运营。可能的资金损失或资产损坏将是有限的。 负责对公司资金或资产的日常运营和管理。可能的资金损失或资产损坏将是比较大的。 负责公司大量资金或重要资产的管理。可能的资金损失或设备损坏将是严重的。 决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。 工作中没有任何的决定权。 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的一般员工。 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 工作中需要参加最高层次决策。 指导监督责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据公司领导管理人员的层 次进行判断。 注：一般人员指的是中层以下；中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正 /副主任、正/ 副部长）；高层管理人员指的是公司级领导。 不监督指导任何人，只对自己负责。 监督指导一般职能人员、技术人员或者业务人员。 监督指导基层管理人员。 监督指导中层管理人员。 监督指导高层管理人员。 内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小 以协调结果对公司的影响程度作为判断基准。 不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对公司有较小影响。 几乎与公司所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对公司有 较大的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响 。 外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要 性对公司形象的影响程度作为判断标准。 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
薪酬管理岗位评价因素及分级表
1
基本不需要出差。
0
2
偶尔需要出差。
10
3
经常需要出差。
20
4
频繁出差。
30
4.3 工作时间特征
30
因素定义：指是否经常加班
1
基本不需要加班。
0
2
偶尔需要加班。
10
3
经常需要加班。
20
4
基本没有明显节假日。
30
鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮
1
不参与有关法律合同的制定和签约。
0
2
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。
10
3
工作经常需要拟订合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。
20
4
工作经常需要签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。
30
5
工作经常需要代表整个企业签署各种有关合同、文件，并对结果承担全部的责任。
1
工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。
10
2
工作环境舒适。2~3人共用办公室。
15
3
工作环境舒适。4~9人共用办公室。
20
4
工作环境一般。10人以上（包括10人）共用一间办公室，或办公环境为值班室或操作室。
25
5
工作环境较不舒适。经常或基本在户外进行工作。
30
4.2 工作地点特征
30
5
2
很少迅速做决定，工作没有速度要求，手头的工作有时被打断。
15
3
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
岗位价值薪酬评分表
薪等分布区间表职位薪酬等级记分因素/分值表（管理层及职能岗位）职位薪酬等级记分因素分值表说明一、岗位职责一）风险控制责任：8级：该岗位风险直接影响整个集体公司命运7级：该岗位风险间接影响整个集体公司命运6级：该岗位风险直接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带次要影响5级：该岗位风险间接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带局部影响4级：该岗位风险对业务单元正常运营构成明显影响3级：该岗位风险对业务单元正常运营构成普通影响2级：该岗位风险对业务单元正常运营构成很小影响1级：该岗位风险对业务单元正常运营构成微弱影响二）成本费用控制责任8级：该岗位成本费用控制情况直接影响整个集团公司的盈利水平。
7级：该岗位成本费用控制情况间接影响整个集团公司的盈利水平。
6级：该岗位成本费用控制情况直接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带次要影响。
5级：该岗位成本费用控制情况间接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带局部影响。
4级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成明显影响3级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成普通影响2级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成很小影响1级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成微弱影响三）指导监督责任8级：该岗位指导监督工作直接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。
7级：该岗位指导监督工作间接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。
6级：该岗位指导监督工作直接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带次要影响。
5级：该岗位指导监督工作间接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带局部影响。
4级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成明显影响3级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成普通影响2级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成很小影响1级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成微弱影响四）组织协调8级：该岗位组织协调水平直接影响整个集团公司运营协调性与效率7级：该岗位组织协调水平间接影响整个集团公司运营协调性与效率6级：该岗位组织协调水平直接影响二级公司或对集团公司运营协调性与效率有连带次要影响。
28因素法岗位评价表格
28 因素法岗位评价表格是一种用于评估岗位相对价值的工具，它通过考虑多个因素来确定不同岗位的级别和薪酬水平。以下是一个简单的 28 因素法岗位评价表格的示例，你可以根据实际情况进行修改和定制：
因素
权重
等级
得分
知识技能
20%
1.初级
2.中级
3.高级
4.专家级
20
40
60
80Biblioteka 工作复杂性1020
30
决策影响力
8%
1.对自己的工作有一定决策权
2.对团队的工作有一定决策权
3.对部门的工作有一定决策权
16
32
48
工作环境
5%
1.舒适
2.一般
3.艰苦
5
10
15
职业发展机会
5%
1.有限
2.中等
3.良好
5
10
15
工作安全性
5%
1.低风险
2.中等风险
3.高风险
5
10
15
根据总得分，可以将岗位划分不同的等级，例如：
15%
1.简单
2.中等
3.复杂
4.非常复杂
15
30
45
60
工作压力
10%
1.低级
2.中级
3.高级
10
20
30
职责范围
10%
1.有限
2.中等
3.广泛
10
20
30
监督责任
10%
1.无监督责任
2.监督少数员工
3.监督多个部门或团队
10
20
30
沟通要求
10%
岗位i价值评估之--28因素法.doc
.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
503 有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。
155 有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
0有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
483 364 造成不可估量的损失。
245 造成重大的损失。
12造成较大的损失。
造成较小的损失。
一般不会造成损失。
1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
602 483 对公司整体的工作结果负责。
364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。
245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。
12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
只对自己的本职工作结果负责。
1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。
502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。
15监督指导一般人员。
不监督指导任何人，只对自己负责。
1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的402层次而定。
职位价值及定薪定岗评价标准
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5
工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。
30
2.6 语言文字应用能力 评价概要：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力 1 2 3 4 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知； 能较熟练的运用语言文字知识，编写部门级总结报告、汇报文件； 能熟练运用语言文字知识，编写公司级文件、报告，或专业调研报告、论证报告； 能非常熟练运用语言文字知识，编写可行性分析报告、综合性论证报告，重点突出，条理 清晰。 2.7 计算机知识 评价概要：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。 1 2 3 4 不需要具备计算机操作能力； 需要具备简单计算机操作能力； 需要具备熟练的计算机操作能力； 能使用计算机开发工具软件。 2.8 外语能力 评价概要：指工作所要求实际运用外语的能力。 1 2 3 4 一般不需要运用外语； 需要运用外语，阅读一般文件，如信函、传真等； 需要较熟练的运用外语，编写文件，如信函、传真等； 需要熟练运用外语，商务谈判，签订合同。 2.9 专业技术知识技能 评价概要：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 1 2 3 4 基本不需要技术知识； 只需要常识性技术知识，该知识很容易被掌握； 工作所需要的技术知识要求较高，需要相当长的时间才能够掌握； 该职位所需要的技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。 2.10 管理知识技能 评价概要：指为了顺利完成工作目标所应具备的管理知识和能力要求。即通过计划、组织、 领导、控制相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中所需要的管理知 识、技能及该知识技能对企业的影响。 1 2 3 4 工作简单，基本不需要管理知识和管理技能； 工作需要基本的管理知识和管理技能； 需要较丰富的管理知识和管理能力来协调各方面关系； 需要非常强的管理能力和决断力，该知识和能力影响到公司正常生产与经营。 2.11 综合能力 0 10 20 35 5 15 30 40 0 5 10 15 0 7 14 20 5 10 15 20
28因素法打分表
28因素法打分表
28因素法，或称为28因素模型，可能是指一种人才测评或绩效评估的方法。
在这个上下文中，"28因素"指的是28个可能影响个体或员工绩效的因素。
这些因素通常根据组织的需要和目标而设定，用于评估员工在工作中的表现。
以下是一个可能的28因素法打分表的简化示例。
请注意，实际的28因素法可能因组织而异，具体的因素和评分标准应根据特定的测评体系而定。
在这个表格中，每个因素都有一个相关的评分标准，员工或被评估者根据自己在每个因素上的表现被评分，分数通常从1（低）到5（高）。
具体的因素可以包括各种与工作表现相关的方面，如技能、责任心、领导力、适应性等。
这种打分表可以帮助管理人员系统性地评估员工在各个方面的表
现，并为个体提供改进的方向。
在使用28因素法或类似的方法时，重要的是确保评分标准清晰、公正，以及与组织的目标和价值观相一致。
岗位评价28因素表
岗位评价因素表类别因素编号因素因素定义等级说明权重工作责任500分1.1风险控制的责任（120分）指在代表公司对外协调过程中，为保证公司各项工作的顺利进行、维护企业形象，并维持企业合法利益所担负的责任，责任的大小由失误后损失影响的大小作为判断基准。
无任何风险0仅有一些小的风险。
一旦发生问题，只会给公司造成极小影响30有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到60有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害90有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司发生经营危机120工作责任500分 1.2经营运作的风险（100分）指在正常工作状态下，其工作效果会对公司经营状况产生的影响。
以其工作成果对公司带来的利润或由于其疏忽给公司带累的损失大小为判断基准。
工作内容和成果不会对公司经营运作产生影响0工作内容和成果会对公司经营运作产生微小影响25工作内容和成果会对公司经营运作产生较大影响50工作内容和成果会对公司经营运作产生重大影响75工作内容和成果会对公司经营运作产生本质影响100工作责任500分1.3决策的层次（80分）指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中常做一些小的决定，一般不影响他人16工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工32工作中需要做一些对所属人员有影响的决策48工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可64工作中需要经常参加最高层次决策80 1.4领导管理的责任（50分）指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
不领导管理任何人，只对自己负责10领导管理一般人员20领导管理岗位中有主管人员30领导管理岗位中有部门第一负责人40领导管理岗位中有高层管理人员50 1.5组织人事的责任（30分）指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任不负有组织人事的责任0对一般员工具有组织人事的责任7对基层管理者具有组织人事的责任15对中层管理者具有组织人事的责任22对公司高管具有组织人事的责任301.6内部协调的责任（40分）指在正常工作中，与内部部门协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
岗位评价等级体系因素计点法.doc
工作责任(1-10项)1000分, 知识技能(11-19项)1000, 工作环境(20-28项)1000, 合计3000分一、成本控制的责任：100指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
等级说明：0、无成本控制责任；1、成本损失最大可能性在每月2000元以下；2、成本损失最大可能性在每月2000－5000元；3、成本损失最大可能性在每月5000 - 10000元；4、成本损失最大可能性在每月10000 - 50000元；5、成本损失最大可能性在每月50000元以上；评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；二、风险控制的责任100指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。
等级说明：0、无风险控制责任；1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响；4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响；5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响；评价指导：A、销售货款的回收—死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料袋不及时导致停产；E、货物配送不及时—市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险—火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；三、策划与综合计划的责任100指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的大小作为判断基础。
岗位评价及薪资档位划分标准
工资档位评定标准
因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。
科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。
根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。
内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机
技术文员技术文员技术支持辅助工程师
管理文员会计、出纳采购员、计划员
备注：1、各项因素总和分数为310分。
岗位评价组成员按照各个岗位的特性，根据以上
的标准打上对应的分值。
然后进行累计。
2、按照分值得多少，岗位共分5档： 1、60--120 2、121--180
3、181--240
4、241--300
5、301—360 。
3、按照岗位划分所对应的档位，套用到对应的工资薪级。
岗位评价：28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价过程28因素法岗位评价过程如图3-2所示。
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。
1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。
（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
图3-2 28因素法岗位评价过程（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
1) 主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。
主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。
值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。
2) 工作人员工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
3) 后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。
4) 专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。
在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。
专家组成员一般为9～15人。
人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。
2. 培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。
职位价值及定薪定岗评价标准
1 工作单一、简单，无需特殊技能、能力、素质要 2 求； 3 工作规范化、程序化，仅需单一的专业知识和技
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4 能，综合能力要求不高； 工作多样化，灵活处理问题的要求高，综合使用 多种知识和技能，需具备较高的综合能力； 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事 务，需高度的综合能力。
门负责人共同协商方可； 工作中需要参与最高层决策。
1.4 领导管理的责任 %3 评管管理价理的概职人要责员。：数其指量责在和任正层大常次小权进根力行据范判所围断直内。接所或执间行接的领领导导
1234567
注是人员部：指门基的经层是理管公或理司分人副厂员总厂指级长主以（管上正，人中/副员层职。管）理，人高员层指管的理 不领领理领理领层领领导指导导人导人导管导管导管管员管员管理管；理、理理理，理人理的监或员34348－－个个者职督；个71以以位任以71个下上个中何个上基基 中中有人基基层层 层层高； 层层员员 管管层员管工理工 理工管理，人人；理，人或员员人或员者； ；员者，1。-或32 者个个基基2 层层个管管中
责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判 断基准，并以月平均值为计量单位 1 2 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少 3 于 500 元； 4 损失金额在 500 元以上，2000 元以下； 5 损失金额在 2000 元以上，5000 元以下； 6 损失金额在 5000 元以上，10000 元以下； 损失金额在 10000 元以上，50000 元以下； 损失金额在 50000 元以上。
2.8 外语能力 3 评价概要：指工作所要求实际运用外语的能力。 %
一般不需要运用外语； 1 需要运用外语，阅读一般文件，如信函、传真等； 2 需要较熟练的运用外语，编写文件，如信函、传 3 真等； 4 需要熟练运用外语，商务谈判，签订合同。
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薪点
5 10 15 20 30 40 薪点
0 10 20 30 40 薪点 10 15 20 25 薪点
5 8 12 15 25 薪点 0 10 20
4.该岗位所需要的技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。 10管理知识技能 2.10管理知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责所应具备的管理知识和能力要求。 1.工作简单，基本不需要管理知识。 2.工作需要基本管理知识。 3.需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。 4.需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。 11综合能力 2.11综合能力 因素定义：指为顺利履行工作职责所应具备的多种知识素质、经验和能力要求。 1.工作单一、简单。 2.工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 3.工作多样化、灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。 4.非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。 3.岗位性质因素 3.1工作压力 因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务 多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。 1.工作常规化，工作很少被打断或者干扰。 2.工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断，有时需要迅速决定。 3. 经常要求迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。 4.经常要求迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。 3.2脑力辛苦程度 因素定义：指对工作时注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率等进行判 断。（例如，从事科研开发工作的人员一般在工作时须高度集中精力。） 1.工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。 2.工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。 3.少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 4.一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 5.多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 3.3工作地点稳定性 因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。 1.累计出差时间小于1个月/年。 2.累计出差时间1个月～3个月/年。 3.累计出差时间3个月～6个月/年。 4.累计出差时间6个月～9个月/年。 5.累计出差时间大于9个月/年。 3.4创新与开拓
40 薪点 0 10 20 35 薪点 10 20 35 50 薪点
15 30 40 50 薪点
10 15 20 30 40 薪点 4 6 9 13 20 薪点
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神或能力的要求。 1.全部工作程序化、规范化，无需开拓创新。(参考：入库工) 2.工作基本规范化，偶尔需要开拓、创新。(参考：职能部门) 3.工作时常需要开拓和创新。(参考：战略研究部门) 4.工作性质本身即为开拓和创新的。(参考：研发部门) 3.5工作紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和对工作所需细节的重视 所引起的工作紧迫感。 1.工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 2.大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。 3.工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 4.为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度集中的注意力，每天下班时经常 明显感到疲劳。 3.6工作均衡性 因素定义：指工作负荷在一天内体现出的均衡程度。 1.工作负荷通常比较均衡。 2.工作负荷有时有些不均衡，但这种状况有一定规律性。 3.工作负荷经常会出现不均衡的状况，且没有明显规律。 4.工作负荷非常不均衡，而且工作负荷大的时间持续很长。 4.工作环境因素 4.1职业病或危险性 因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身对任职者身体所造成的危害。（例 如，外科医生易患肩周炎，司机易患腰椎间盘突出。） 1.无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。 2.会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。 3.对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害。 4.对身体某部位造成损害以致产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害。 4.2工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 1.按正常时间上下班。 2.基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。 3.上下班时间视工作具体情况而定，自己可以控制、安排。 4.上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法安排、控制。 10 15 20 30 薪点 4 8 15 30 5 10 20 40 薪点 0 5 10 20 薪点
0 20 40 60 80 薪点
0 7 15 22 30
1.5外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作所负有 的责任，其责任大小由对工作重要性作为判断标准。 1.不需要与外界保持密切联系。 2.需要与外界保持日常性、常规性联系。 3.需要与外界发生特别性联系(需要公关的联系)。 4.需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 1.6工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责 任大小的基准。 1.只对自己的工作结果负责。 2.需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 3.对整个部门的工作结果负责。 4.对整个公司部分部门的工作结果负责。 5.对全公司的工作结果负责。 1.7组织的责任 因素定义：指在正常工作中，对人员考核、工作分配、激励等方面结果负有责任。 1.不对别人负有人事责任。 2.对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：部门部长) 3.对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：总部和子公司总 监) 4.对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：集团公司 副总经理或子公司副总经理以上岗位) 1.8法律的责任 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相应责任，其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果严重性作为判断基准。 1.不参与有关法律合同(或技术协议)的制定和签约，或者在工作中对具有法律效力的 合同条文(或技术协议)的拟定仅提供建议，而对结果不负责任。 2.需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。 3.需要经常拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。 4.工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(或技术协议)，并对结果 负有全部责任。 1.9决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低 作为判断基准。 1.工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 2.工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(参考：集团总部部门主管和子公司总 监、部门部长)
1.岗位责任因素 1.1风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所应担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作 为判断标准。 1.无任何风险。 2.仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 3.有一定风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 4.有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 5.有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经 济危机以至倒闭。 1. 1.2成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外 损失所应承担的责任。 1.不可能造成成本费用等方面的损失。 2.造成较小损失，1000元以下。 3.造成较大损失，1000～5000元。 4.造成重大损失，5000-50000元。 5.造成不可估量的损失，50000元以上。 1.3指导监督的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导、管理职责，其责任的大小根据所 领导、管理全部人员的数量而定。 1.不领导、管理任何人，只对自己负责。 2.领导、管理下属1～5人以下。(参考：部门部长) 3.领导、管理下属5～20人。(参考：集团公司总部总监) 4.领导、管理下属20～100人。(参考：子公司总监) 5.领导、管理下属100～300人。(参考：子公司厂长和主管销售副总经理) 6.领导、管理下属300～500人。(参考：子公司总经理) 7.领导、管理下属500人以上。(参考：集团公司副总经理以上级) 1.4内部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动，其责任的大小以 所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度、协调不佳所造成的不良后果大小作为 判断基准。 1.不需要与任何人进行协调，若有也是偶尔与本部门一般职工协调。 2.仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般 不影响自己和他人的正常工作。 3.与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。 4.几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的 必要，协调不力对公司有一定影响。 5.与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力 对整个公司有重大影响。 0 10 15 20 25 30 40 薪点 5 15 20 25 40 薪点 薪点
30 45
薪点
2 10 15 20 30 薪点
7 14 22 30 薪点
4 8 12 16 20 薪点
8 16 24 32 40
2.5工作经验 2. 因素定义：指员工在上岗前为达到本项工作的基本要求所花费的实际工作时间。（例 如，应拥有5年以上财务管理及业务经验方具备财务部经理任职资格，即相关工作经验 。） 1.3个月以内。 2.3～6个月。 3.6～12个月。 4.1～2年。 5.2～5年。 6.5年以上。 2. 2.6工作的灵活性 因素定义：指工作中需要处理事情的灵活程度，判断基准取决于工作职责要求。（例 如，仓库保管员必须严格执行操作制度，工作不需要灵活性。） 1.属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 2.大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。 3.一般属于常规性工作，经常需要灵活处理工作中所出现的问题。 4.一大半属于非常规性工作，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。 5.非常规工作，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 2.7语言应用能力 因素定义：指工作所要求熟练运用的文字和知识程度（书面或口头）。 1.一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 2.报告、汇报文件、总结（非个人）。 3.公司文件或研究报告，或一般使用外语。 4.合同或法律条文，或熟练使用外语。 2.8数学或计算机知识 因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识水平，判断标准以常规使用的 最高程度为基准。 1.只需使用简单计算。 2.会操作基本办公软件（如Office软件、办公自动化软件）。 3.熟练使用常用办公软件，能够处理计算机方面的常见问题。 4.能够调试计算机，能够编制小的应用程序或者网页文件。 5.使用计算机开发工具（如编写软件、程序、大量使用工程设计或平面设计软件）。 2.9技术知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责所应具备的技术知识素质和能力要求。 1.基本不需要技术知识。 2.只需要常识性技术知识，该知识很容易被掌握。 3.工作所需要的技术知识要求较30 薪点