北大纵横岗位评价二十八因素法,因素描述及权重
北大纵横—北方特种装备北方特种装备公司岗位评价培训共87页
北方特装以前根据职务确定岗位工资，而其他人员 尤其是的岗位工资确定没有根据，没能体现岗位之间 的相对价值 北方特装需要一套可以真实反映岗位重要性的手段， 平衡北方特装内部纵向公平，留住对北方特装有价值 的人才
适用企业：由于岗位评价成本较高，因此比较适合较大的企业。 到目前为止没有得到广泛应用
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北大纵横—北方特种装备公司岗位评价培训
北方特装本次岗位评价选用的是评分法
责任因素
•风险控制责任 •成本控制责任 •指导监督责任 •内部协调责任 •外部协调责任 •工作结果责任 •组织人事责任 •法律上的责任 •决策的层次
北大纵横—北方特种装备公司岗位评价培训
北方特种装备公司岗位评价培训
北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月
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1
北大纵横—北方特种装备公司岗位评价培训
从工资说起，工资必须解决三个重要问题
自我公平，即同一公 司中处于相同岗位的 员工获得的工资应与 其付出成正比
内部公平，即同一公 司中，不同职务的员 工获得的工资应正比 于其各岗位对公司作 出的贡献
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排序法
北大纵横—北方特种装备公司岗位评价培训
排序法
定义：是将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。 在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位 之间的差异程度
优点：简单、易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列； 每一个岗位作为一个整体来进行比较，不需要将岗位分成组成要 素
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评分法
北大纵横—中国兵器工业—1208岗位评价指标定义
1 要求能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 5
2 要求能较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，总结（非个人）。
10
3 要求能熟练运用语言文字知识，编写本所文件、一般性的研究或论证报告。 15
4 要求能非常熟练运用语言文字知识，编写合同或法律条文、综合性研究或论 25
证报告，重点突出，条理清晰。
35
4 要求经常迅速做出决定，工作比较常规，手头的工作常被打断。
50
经常地迅速做出决定，工作非常规，时间很紧张，很难坐下来安静处理问题。
3.2 精力集中程度（50 分）
因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、
频率等进行判断。
1
10
2 工作时以体力为主，不需要经常集中精力。
20
分析、计划等水平而定。
1
8
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对
2 别人的妨碍。
18
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要
3 进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。
30
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决
5 对中层干部具有分配任务、考核和激励的责任。
25
6 对中层干部具有分配任务、考核、激励和任免权。
30
对副所级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
1.10 法律上的责任（20 分）
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同
的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的
二○五所岗位评价因素定义与分级表
岗位i价值评估之--28因素法
10
0
3工作性质因素（250）
序号
3．1工作复杂性(50)
分数
1
2
3
4
因素定义：指在由于工作本身的复杂而造成履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境并解决问题。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作环境舒适。2到3人共用办公室。
工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。
30
24
18
12
6
5年以上/5个类似项目经验以上。
2-5年/3-5个类似项目经验。
1-2年/2个类似项目经验。
6-12个月/1个类似项目经验。
6个月以内/没有类似项目经验。
50
40
30
20
10
2．3管理知识技能(40)
1
2
3
4
因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作产生的影响。
需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
35
25
16
8
1．7决策的层次（30）
1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1
2
北大纵横岗位评价报告
打分，并分析其结果
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价
在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗
评 位的基本情况 价 阶 对该部门内的岗位进行评价 段
对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论 操作组对评价结果进行数据处理
完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序
个参照系。开发部的岗位评价总共选出了 13 个岗位作为标杆，这 13 个标杆岗位分别是总经理、
行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管
理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ修工。
标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中
第六步：正式打分 专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共 78 个岗位进行正式打分。第一天上午完成 了 26 个岗位，下午进行了 32 个岗位的打分。第二天上午对剩余的 20 个岗位进行打分。同时，操 作组 5 名成员（1 名分析人员，4 名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。 第七步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束 后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重
五、岗位评价结果分析
（一）试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另
一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为
开发部的岗位有 78 个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，
28因素法岗位评价过程概述
28因素法岗位评价过程概述28因⼦法作业评估过程28因⼦法作业评估过程如图所⽰3-2显⽰。
28因⼦法⼯作评估主要包括准备阶段，培训阶段，试⽤阶段和评估阶段。
4阶段。
1。
准备阶段28因⼦法作业评估准备阶段的主要任务包括：（1个）清除帖⼦，列出帖⼦名称根据各种⼯作评估⽅法的特征和应⽤范围确定公司的需求28通过因⼦⽅法执⾏的⼯作评估列表。
（2）改善职位描述改进需要评估的⼯作的⼯作描述，并修订和改进⼯作内容，⼯作职责，⼯作权限和⼯作资格。
数字3-2 28因⼦法作业评估过程（3）评估前的准备评估前的准备⼯作主要是组成专家组和操作组。
评估后⼯作组由主持⼈，⼯作⼈员和后勤⼈员组成。
1）主办在⼯作评估的整个过程中，需要⼀位主持⼈，其主持⼈认为员⼯公正，客观并且了解⼯作评估。
在主持过程中，主持⼈负责宣读职位描述，发布评分结果，组织专家讨论评估结果是否合理，并组织专家在⽆法达成共识时由少数派投票以服从多数。
主持⼈不参与评分。
职位评估主持⼈最好是公司的外部⼈员，例如咨询公司的顾问或另⼀单位的⼈⼒资源⼈员。
值得注意的是，公司的⾼级管理⼈员不能担任主持⼈，以免⾼级主管影响专家评分的独⽴性。
2）⼯作⼈员⼯作⼈员负责协助主持⼈和专家组的成员，负责及时进⾏数据统计，并及时统计每个职位的评分结果，包括均值，⽅差和离散分布。
3）技术⽀持⼈员后勤⼈员负责协助其他操作团队⼈员和专家团队⼯作，包括原始数据的输⼊，表格的复制，发送和接收等。
4）⼩组成员专家组成员负责根据⼯作评估因素对所有职位的相关因素进⾏客观评分。
专家组的组成应能够代表公司各个部门的要求；专家组的成员应该对公司的业务运营有⾮常清晰的理解和理解，同时能够客观公正地了解各个部门的利益。
如果公司内部专家不⾜，则可以聘请同⼀⾏业其他部门的相关专家。
专家组的成员通常是9?15⼈。
太多的⼈会使数据统计处理⼯作量太⼤，⽽⼈数太少将导致不可靠的统计结果。
2.培训阶段培训阶段主要包括讨论和确定评估计划的因素设计和权重分布，对专家组成员进⾏⼯作评估培训，与专家组成员讨论确定基准位置以及培训操作员。
“28 因素法”岗位评价方案
“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。
2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。
专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。
本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。
②岗位评价工作组。
岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人由咨询顾问担任。
1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。
管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。
（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。
②试打分。
在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
③被评估岗位的清单。
高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。
部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。
主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。
28因素法岗位评价模型
28因素法岗位评价模型
28因素法是一种广泛应用的岗位评价模型，也被称为哈克曼和
奥尔德里奇的模型。
该模型利用28个不同的因素来评估工作岗位的
特征和要求，以便更好地理解和描述不同岗位的工作内容和特征。
这些因素可以分为技能要求、劳动条件、责任范围、社会关系和报
酬等五个方面。
通过对这些因素的评估，可以帮助组织更好地设计
工作内容、确定薪酬水平、招聘和选拔员工等。
该模型的优点在于它提供了一个全面的框架，能够考虑到工作
内容和特征的多个方面，从而更好地帮助组织进行岗位评价和管理。
然而，也有人指出该模型过于复杂，难以实际操作，需要大量的时
间和资源来完成评价工作。
另外，有些因素可能在不同的组织和岗
位中具有不同的重要性，因此在具体应用时需要进行适当的调整和
权衡。
总的来说，28因素法岗位评价模型是一个有益的工具，可以帮
助组织更好地理解和评价不同岗位的特征和要求，但在具体应用时
需要考虑到实际情况并进行适当的调整。
北大纵横—北京世博伟业房地产28因素岗位评价
工作需要与外界几个固定部门的一样人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不需要与外界保持紧密联系，如有，也仅限于一样人员，且属偶然性。
35
25
16
8
1．7决策的层次（30）
1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小按照所参与决策的层次高低作为判定基准。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时刻专门紧张，工作流淌性专门强，难得坐下来安静处理咨询题。
经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流淌性较强。
专门少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
极少迅速作决定，工作常规化，工作专门少被打断或者干扰。
40
30
20
10
3．4创新与开拓(40)
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时刻连续专门长。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
有时忙闲不均，但有规律性。
一样没有忙闲不均的现象。
30
20
10
5
4工作环境因素(60)
4．1工作时刻特点(30)
1
2
3
4
因素定义：指工作要求的特定起止时刻。
上下班时刻按照工作具体情形而定，并无规律可循，自己无法安排操纵。上下班时刻按照工作具体情形而定，但有一事实上的规律，自己能够操纵安排。
与各部门的负责人有紧密的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，和谐不力对整个公司有重大阻碍。
几乎与公司所有一样职员有紧密工作联系，或与其他部分部门主管有工作和谐的必要。和谐不力对公司有一定的阻碍。
28因素法岗位评价表格
28 因素法岗位评价表格是一种用于评估岗位相对价值的工具，它通过考虑多个因素来确定不同岗位的级别和薪酬水平。以下是一个简单的 28 因素法岗位评价表格的示例，你可以根据实际情况进行修改和定制：
因素
权重
等级
得分
知识技能
20%
1.初级
2.中级
3.高级
4.专家级
20
40
60
80Biblioteka 工作复杂性1020
30
决策影响力
8%
1.对自己的工作有一定决策权
2.对团队的工作有一定决策权
3.对部门的工作有一定决策权
16
32
48
工作环境
5%
1.舒适
2.一般
3.艰苦
5
10
15
职业发展机会
5%
1.有限
2.中等
3.良好
5
10
15
工作安全性
5%
1.低风险
2.中等风险
3.高风险
5
10
15
根据总得分，可以将岗位划分不同的等级，例如：
15%
1.简单
2.中等
3.复杂
4.非常复杂
15
30
45
60
工作压力
10%
1.低级
2.中级
3.高级
10
20
30
职责范围
10%
1.有限
2.中等
3.广泛
10
20
30
监督责任
10%
1.无监督责任
2.监督少数员工
3.监督多个部门或团队
10
20
30
沟通要求
10%
(岗位职责)北大纵横—北京航材北京航空材料研究院岗位评价因素定义与分级表
因素定义：指于正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、 5
1
利息等额外损失方面所承担的责任。
15
2
不可能造成成本费用等方面的损失。
20
3
造成较小的损失。
30
4
造成较大的损失。
40
5
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
1.3 决策的层次
因素定义：指于正常的工作中需要参和决策，其责任的大小根据所参和决
因素定义：指于顺利履行工作职能时，学历学科知识之外需要使用多
1
种学科、专业领域的知识。判断基准于于广博不于精深。
5
2
偶尔使用其他学科的知识。
10
3
较频繁的使用其他学科的壹般知识。
15
4
频繁地综合使用其它学科的知识。
20
工作要求经常变换专业领域。
2.3 胜任工作时间
因素定义：指具备工作所需的专业知识的壹般员工需多长时间才能基
20
需要签订合同，且对结果负有部分责任。
需要审核和签订合同，且对结果负有全部责任。
2 知识技能因素
2.1 最低学历要求
因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准
1
按同等学历判断。
5
2
初中及以下
10
3
高中、职业高中或中专毕业。
15
4
大学专科。
20
5
大学本科。
25
6
硕士。
30
博士。
2.2 知识多样性
0
的权力。
0
1
不负有组织人事的责任。
10
2
对壹般班组（课题组/班组）的负责人具有分配工作任务、考核和激励的 15
岗位i价值评估之--28因素法.doc
.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
503 有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。
155 有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
0有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
483 364 造成不可估量的损失。
245 造成重大的损失。
12造成较大的损失。
造成较小的损失。
一般不会造成损失。
1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
602 483 对公司整体的工作结果负责。
364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。
245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。
12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
只对自己的本职工作结果负责。
1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。
502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。
15监督指导一般人员。
不监督指导任何人，只对自己负责。
1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的402层次而定。
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。
28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。
以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。
第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。
可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。
第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。
28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。
根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。
第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。
评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。
评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。
第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。
通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。
第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。
评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。
第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。
可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。
第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。
可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。
第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。
北大纵横—岗位评价报告终稿
黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二○○四年四月目录一、岗位评价的意义 (2)二、岗位评价的原则 (2)三、岗位评价的方法 (3)四、28因素评价体系 (4)五、岗位评价的流程 (7)六、北方特装岗位评价结果 (8)（一）岗位评价结果分析 (8)（二）岗位分类表 (10)表一：公司级管理人员岗位分类表 (10)表二：中层管理人员岗位分类表 (11)表二：中层管理人员岗位分类表（续） (12)表三：一般员工岗位分类表 (13)表三：一般员工岗位分类表（续） (14)表三：一般员工岗位分类表（续） (15)表三：一般员工岗位分类表（续） (16)七、岗位评价结果的运用 (17)一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。
它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。
目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。
岗位评价的意义在于：(一)有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；(二)有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；(三)使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和专业分工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；(四)由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。
二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。
强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。
所有岗位通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。
(岗位职责)北大纵横摩比天线技术(深圳)有限公司岗位评价报告
（岗位职责）北大纵横摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告摩比天线技术（深圳）XX公司岗位评价方案北大纵横管理咨询公司2003年10月目录壹、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的流程3四、岗位评价具体操作4四、岗位评价具体操作5第壹步：选择岗位评价方法——评分法5第二步：组建专家小组5第三步：修改评价因素指标及权重6第四步：培训专家小组成员且进行试打分6 第五步：正式打分7第六步：总结调整7五、岗位评价结果7（壹）试打分结果分析7（二）正式打分结果8（三）正式打分结果分析9六、运用岗位评价需要注意的问题9附件1：岗位评价因素定义和分级表10附件2 岗位分值排序表16附件3：岗位分布图18（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。
目前摩比公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。
于项目初期的员工调查问卷显示，于了解他人工资的员工中，有壹半之上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不尽合理。
摩比公司需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定岗位等级绩效工资制的基础经过充分的讨论，摩比公司和北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合摩比公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。
确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司能够根据岗位等级的不同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。
北大纵横—中国兵器工业—1208岗位评价指标定义
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北大纵横管理咨询公司
因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、 分析、计划等水平而定。 1 2 3 4 只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对 别人的妨碍。 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要 进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决 问题的能力。 工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。 3.4 工作紧张程度（40 分） 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细 节的重视所引起的工作紧迫感。 1 2 3 4 工作的节奏、时限自己掌握，基本没有紧迫感。 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。 工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天下班时经常明 显感到疲劳。 3．5 体力要求（20 分） 因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势、持续 时间长度和用力大小进行判断。 1 2 3 4 不需要消耗特别的体力。 工作时需要消耗较少的体力。 工作时需要消耗一定的体力。 工作时需要消耗大量的体力。 0 6 12 20 5 20 30 40 8 18 30 40
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因素定义：指在个人的工作成果对于组织能带来多久的影响。以工作成果能 够发挥影响作用的时间作为判断的基准。 1 2 3 4 个人工作的成果只会给组织当期（一年以内）造成影响，基本不会延续到后 期。 个人工作的成果会给组织带来短期在收入增加、科研生产效率提高等方面影 响，组织可能会因此而受益一年至三年。 个人工作的成果会给组织带来在收入增加、科研生产效率提高、品牌方面的 影响，组织可能会因此而受益三年至五年。 个人工作的成果会给组织带来长期的在收入增加、科研生产效率提高、社会 效益增加、品牌方面影响，组织可能会因此而受益五年以上。 1.9 组织人事的责任（30 分） 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励 等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次和权 责范围而定。 1 2 3 4 5 6 不负有组织人事的责任。 仅对本部门一般员工有分配任务、考核和激励的责任。 对本部门一般员工具有分配任务、考核、激励、选拔和调配的责任。 对中层干部具有分配任务、考核和激励的责任。 对中层干部具有分配任务、考核、激励和任免权。 对副所级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。 1.10 法律上的责任（20 分） 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同 的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的 严重性作为判断基准。 1 2 3 4 不参与有关法律合同(技术协议)的制定和签约。 工作需要签署具有法律效力的合同条文(技术协议)，个人承担很小的责任。 工作需要签署合同或其他具有法律效力的合同(技术协议)，并对合同的结果 负有部分责任。 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。 0 5 10 20 0 5 12 18 25 30 10 20 30 40
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3.4 工作紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但 2 15 时间持续不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 20 为完成每日的工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高 4 30 度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。 3.5 身体疲劳程度 因素定义：指工作的体力消耗程度。 1 工作几乎不需要消耗体力。 2 工作需要消耗体力，但不会明显感到疲劳 3 工作需要消耗较大的体力，身体能明显感觉到疲劳。 4 工作需要消耗很大的体力，身体会感到很疲劳。 3.6 工作均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 2 有时忙闲不均，但有规律性。 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 4 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作
5 对公司产量完成情况的影响，其责任大小根据所能影响的产量的 范围决定。 1 对产量完成影响较小 5 2 承担分配到岗的产量完成责任 10 3 承担分配到班组的产量完成责任 15 4 承担分配到车间的产量完成责任 20 5 承担所在子公司各阶段产量完成责任 30 6 承担有限公司各阶段产量完成责任 40 1.5 安全责任 因素定义：岗位所承担的生产安全的责任大小 1 不承担生产安全的责任 2 承担本岗位的生产安全责任 3 承担本班组的生产安全责任 4 承担本车间的生产安全责任 5 承担所在子公司的生产安全责任 6 承担有限公司的生产安全责任
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要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作经常被打 经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作
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3.2 脑力辛苦程度 因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率 等进行判断。 1 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。 5 2 工作时不需高度集中精力，只从事一般强度的脑力劳动。 10 3 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 20 4 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 30 5 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 40 3.3 创新与开拓 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力的要求。 1 全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。 2 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。 3 工作时需要开拓和创新。 4 工作性质本身即为开拓和创新的。
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1.13 组织人事责任 因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、分配、激励等具有法定的权力。 1 不负有组织人事的责任。 0 2 仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。 10 3 对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。 15 4 对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。 25 5 对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。 35 1.14 决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策层次 的高低作为判断基准。 1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 6 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部 2 12 分一般职工。 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 18 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部分的负责人共 4 24 同协商方可。 5 工作中需要参加最高层次决策。 30 2 知识技能因素 2.1 最匹配学历要求 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求或职称，其判断基准 按正规教育水平判断。 1 高中以下学历 4 2 无职称或高中、职业高中或中专学历。 8 3 初级职称或大学专科学历。 12 4 中级职称或大学本科学历。 16 5 高级职称或本科以上学历。 20 2.2 知识多样性 因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断 1 不需要涉及其他学科知识。 7 2 需要相近专业知识的支持。 14 3 需要两门以内跨专业学科知识支持。 22 4 需要两门以上跨专业学科知识支持。 30 2.3 熟练期 因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工 1 1 个月内。 4 2 1-3 个月。 8 3 3-6 个月。 12 4 6-12 个月。 16 5 1 年以上。 20 2.4 岗位操作技能要求 因素定义：指顺利完成操作工作所必需的技能复杂程度 1 岗位操作技能要求很简单，操作技能很容易掌握 2 岗位技术稍复杂，但操作水平提高容易 3 岗位技术比较复杂，操作技能要求较高，水平提高较难 4 岗位技术非常复杂，操作技能要求很高，水平提高很难
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2.10 综合能力 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能 1 工作单一、简单，无特殊技能和能力。 5 2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 10 3 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和 20 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度 4 30 综合能力 3 努力程度因素 3.1 工作压力 因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、 任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断进行判断。 1 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。 10 2 很少迅速做决定，工作速度没有特殊要求手头的工作有时被 15
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2.5 工作复杂性 因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、 1 简单的、独自的工作。 6 2 只需简单的提示即可完成工作，不需要计划和独立判断。 12 3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业 18 4 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。 24 5 工作要求高度的判断力和计划性。 30 2.6 工作经验 因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种随经验不断积累才能掌握 的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。 1 6 个月内。 6 2 6-12 个月。 12 3 1-2 年。 18 4 2-5 年。 24 5 5 年以上。 30 2.7 工作的灵活性 因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。 1 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 0 2 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题 4 3 工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现 8 4 工作中一大半属于常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况 12 5 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶 20 2.8 专业技术知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的要求。 1 基本不需要专业知识。 0 2 只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。 10 3 工作所需要的专业知识要求较高，该知识很难被掌握。 20 该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司 4 30 的竞争能力。 2.9 管理知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职具备的管理知识素质和能力的要求 1 工作简单，基本不需要管理知识。 2 工作需要基本的管理知识。 3 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面的关系。 4 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常
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4 工作环境因素 4.1 职业病或危险性 因素定义：因工作所造成的身体疾病。或工作本身可能对任职者身体所造成的危 1 无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。 0 2 会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻 10 3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造 15 4 对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可 25 4.2 工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 1 按正常时间上下班。 2 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
1.12 工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判 断责任大小的基准。 1 只对自己的工作结果负责。 10 2 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 15 3 对整个工作组的工作结果负责。 20 4 对整个部门的工作结果负责。 25
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对整个公司的工作结果负责。 对有限公司的工作结果负责。
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1.6 保密责任 因素定义：对所掌握的技术、信息等公司要求保密的信息有保密义务，其责任根 据所掌握信息的保密等级决定
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掌握在全公司内公开的信息，承担公司要求保密信息的保密 责任 掌握公司在一定范围内公开的信息，承担对所掌握信息的保 密责任，一旦信息泄漏，将对公司产生负面影响 掌握公司要求严格保密的关键技术和信息，承担对关键技术 和信息的保密责任，一旦信息泄漏，将严重影响公司利益
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1.7 收入责任 因素定义：对公司实现预定收入影响程度。 1 对公司的收入影响较小 2 对公司的收入有一定的影响 3 对所在公司的整体收入有较大影响
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1.9 指导监督的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式的指导监督职责。其责任的大小根 据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定。 1 不监督指导任何人，只对自己负责。 0 2 指导监督下属3 人以下。 10 3 指导监督下属4-10 人。 15 4 指导监督下属11-20 人。 20 5 指导监督下属21-35 人。 25 6 指导监督下属36-50 人。 30 7 指导监督下属50 人以上。 35 1.10 内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责 几乎不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的 1 0 一般职工协调。 仅与本部门的职工协调，偶尔与其他部门进行一些个人协 2 5 调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门和其他部门的职工有密切的工作联系，协调不力会 3 10 影响双方的工作。 几乎与本公司所有的一般职工有密切的工作联系，或与部分 4 15 经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。 与各部门的经理有密切的工作联系，在工作中需要保持随时 5 25 的联系和沟通，协调不力对整个公司有重要的影响。 1.11 外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断依据。 1 2 3 4 不需要外界保持密切联系。 需要与外界保持日常性、常规性的联系。 需要与外界发生特别性联系。 需要与外界单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及 重大问题或影响决策。 0 10 20 30