大润发关于供应链的案例
大润发超市的供应链管理研究
174中国航班探索与发现Exploration and DiscoveryCHINA FLIGHTS大润发超市的供应链管理研究*董作文 王琳|青岛工学院摘要：随着全球化的经济市场日趋形成，顾客的需求不断增加，超市作为零售业的主体，供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一，因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。
大润发超市自1997年成立以来，到2018年成功开设408家综合性大型超市，离不开有效的供应链管理，但是也难免会存在许多的问题，针对这些问题，提出了相关的策略。
比如：在供应商关系管理中，对供应商的选择和战略合作难度大，应将目光放长远，制定正确的战略目标；在采购管理中，对冷链产品的新鲜程度很难保证，建议将包销采购内地化，缩短运输时间；在库存管理中，对重复设库等问题，建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平，降低库存成本；在物流管理中，对于物流配送效率低，建议选择以供应商为主的配送模式等方法。
关键词：零售业；供应链管理；大润发超市1 引言大润发自1996年成立以来，从早期的仓储型超市，经改变为量贩型超市，到迅速发展为连锁型超市，每一次企业模式的变革与发展，都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。
因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。
基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。
2 大润发超市的供应链管理现状2.1 大润发超市供应商关系管理的现状大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。
B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享，提高了整个供应链的运作水平。
信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，清晰的了解到各种商品的销售状况，退换货明细以及库存剩余量，能够与大润发超市达成密切的协同合作，将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。
2.2 大润发超市采购管理的现状大润发超市在采购部门倾注了大量人力，但大润发超市仅采购瓜子就是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，即便选择的是二三线品牌，但仍能保证商品的品质。
食品行业供应链一体化案例
食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。
下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。
2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。
3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。
4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。
5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。
6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。
7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。
8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。
9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。
10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。
以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。
而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。
本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。
1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。
他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。
大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。
2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。
他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。
与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。
线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。
3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。
通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。
大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。
4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。
通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。
借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。
这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。
5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。
他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。
这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。
大润发运作模式
大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
大润发供应链管理(完整)
（图 1）大润发 发展轨迹 其认为今后的企业发展需要强而有力的 IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化， 并借机进一步完善其自身物流
配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者， 大润发供应链管理中心对主要业务流程统
一规划， 全部采用信息化集成管理， 实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整
..
物流
大润发自建 DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有
效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、
存作业规范一致。换言之，其成立 DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，
把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场， 尽量减少后勤工作
所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
..
（2）订单种类
订单种类设置全面细致， 涵
盖了大润发日常经营中所需的
各类情况下的订单， 将其订单管
理标准化，并不失灵活性。具体
种类如下：
①联合采购中心订单： 适用
于新产品、印花商品、高单
价商品等由联合采购中心
负责下单。
② OPL（ Order Proposal
（图 3）POS 管理系统商品基本资料页面
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
迅 速开店 扩 张，大型化是 竞争主轴
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略， 同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。
实现信息化供 应链管理
大润发从早期的仓储式超市， 经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
Data
连锁超市存货管理问题的研究-以“大润发超市”为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目连锁超市存货管理问题的研究- 以“大润发超市”为例院别经济系专业会计学学生姓名刘珊珊学号*********指导教师郭薇职称讲师2017年4 月30日连锁超市存货管理问题的研究-以大润发连锁超市为例摘要在将来的市场成长中，连锁超市是其成长不可缺少的一个趋向，而减少超市存货的成本，提高超市的竞争力是愈来愈需要重视的。
而存货将会直接关系到公司资本的配置程度和资产的营运效果。
存货管理的好坏与公司的管理者和公司利益紧密相关，所以，存货管理是非常重要的。
存货管理包含库存的计划阐述、信息管理和有效控制所带来的经济成果。
此文剖析了企业存货管理所具有的问题,提出库存管理的政策和措施，为企业减少成本，增大库存管理和增加经济效益提供参考。
此文是以大润发超市为事例，通过对大润发存货管理的研究，提高在同行业的竞争力，并对我国连锁超市的成长提供参考。
关键词：存货；存货管理；大润发超市ABSTRACTIn the will to market growth, and even lock supermarket is its growth can be not lacked a trend toward, and reduce the stock into the super city,,, lift the competitiveness of the supermarket is more and more needs attention.Inventory will be directly related to the degree of capital and the operating effectiveness of the assets.Inventory management is closely related to the company's managers and corporate interests, so inventory management is very important.Inventory management includes the inventory planning, information management and the economic results of effective control.Has the problem, this article analyzed the enterprise inventory management inventory management policies and measures are proposed, for the enterprise to reduce costs, increase inventory management and increase economic efficiency to provide the reference.This article is based on rt-mart supermarket case, based on the research of the rt-mart inventory management, improve the competitiveness of the same trade, and to provide the reference for the growth of China's supermarket chain.Keywords:inventory; Inventory management; Rt-mart supermarket目录1前言 (1)2连锁超市存货管理的概述 (1)2.1存货及存货管理的概念 (1)2.2超市存货管理的特点 (1)3大润发连锁超市存货管理的现状 (1)3.1大润发连锁超市的概述 (1)3.2大润发连锁超市存货管理的现状 (2)4大润发连锁超市存货管理存在的问题 (2)4.1存货管理不严格，可选性较大 (2)4.2员工之间缺乏责任感 (3)4.3存货的管理制度不完善 (3)4.4各分店库存积压严重 (3)5大润发连锁超市存货管理问题产生的原因 (4)5.1只有一些表面化的方法与技术 (4)5.2对员工要求不严格 (5)5.3机构设置不完善，管理人员缺乏管理与制约 (5)5.4各分店之间没有统一安排，没有进行必要的清点与盘查 (5)6大润发连锁超市存货管理解决问题的方法 (5)6.1引进先进的库存管理办法 (6)6.2提高员工素质，定期进行培训 (6)6.3健全、完善存货管理的考核与审查制度，加强对存货的控制 (6)6.4做好详细的存货计划，确保存货量是最优存储状态 (7)7结论 (7)参考文献 (8)致谢 (9)1前言不论是从小的超市到大公司，库存的主要功能就是体现仓库里还存有多少货，对企业来说是贯穿生产、供应、销售重要的一个步骤，所以，库存管理的是否得当，对于企业的效益来说是密不可分的。
供应链输出大润发又一战略利器
供应链输出大润发又一战略利器作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第9期“O×O”是对“O2O”的提升与扩展，其核心是大润发借助飞牛网要从一个零售商变身为供货批发商，做一个供应链的组织者。
文/田力作为舶来品，O2O模式在中国经过2-3年的发展终于成为实体零售业转型升级的一种路径被接受。
但具体怎么做，国内不少实体零售企业结合自身实际又衍生出了很多升级版本。
其中步步高集团董事长王填提出的O+O模式和大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端提出的O×O模式尤其具有代表性。
尽管两者实现的路径不尽相同，但充分利用实体店优势和共享增量原则则是两者共通的。
在先后两次走进步步高集团（调研成果详见本刊2014年9月刊《步步高的“大便利”时代》和2015年8月刊《步步高O+O模式的增量逻辑》的相关报道）后，商业创新实验室专家团队于8月27日走进了大润发集团总部，在参观走访后并于其高管团队做了详尽交流，供应链输出成了大润发战略创新的又一利器。
而这，或许也会成为实体零售企业转型的又一样本。
深挖实体价值创新在某种层面来讲跟创业并没太大的区别，那就是要深度挖掘并充分利用自身优势。
当下大部分实体零售O2O尝试之所以陷入窘境，其中一个最大的问题就是拿自己的短板去拼他人的长处，其结果可想而知。
而大润发创新战略最大不同就在于它打算用用自身的优势弥补他人的短板，并有效嫁接、互补。
众所周知，传统O2O模式的关键是在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。
它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种“发现”机制），实现了线上的购买，线下的服务。
这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的踏实。
但因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上，这就需要大量的流量。
而这恰恰是传统实体店之前从未考虑过的。
黄明端也是在飞牛网运营将近一年的时间才悟出这个道理。
“如何引流，如何取得精准有效的流量入口，可以说是一个网站发展的的重中之重。
大润发超市供应链管理问题研究
大润发超市供应链管理问题研究摘要在经济与科学技术快速发展的环境下，顾客需求随着人们生活水平的提高而提高，企业之间的竞争也变得十分激烈。
超市作为与我们生活息息相关的企业，同样也面临着这样的困境。
超市是零售业的主体，而供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一。
然而，超市从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，难免会在库存、配送、信息处理等方面产生问题，为了使超市在整个供应链上实现效率最高而总成本最低。
因此，采取有效的供应链管理对于超市这样的零售企业在市场上获取竞争优势具有重要的作用。
本文以大润发超市为例，首先介绍了大润发超市供应链管理的现状，深入分析了大润发超市在供应链管理中存在的问题，讨论了如何解决大润发超市供应链中物流的配送效率，如何满足客户的多样化需求，如何与供应商建立彼此信任的合作关系，如何完善信息技术等，希望能够帮助大润发超市解决现实问题。
关键词：大润发超市供应链管理问题ABSTRACTWith the rapid development of economy, science and technology, and customers constantly improve the level of consumption, in such environments lead to increasingly diversified needs, competition among enterprises also increased. Supermarkets are closely related to our life businesses, also faced this dilemma. Supermarkets are the subject of retailing, supply chain management is one of the main factors affecting retail development. However, starting from procurement of the supermarket, all the procedures to meet end customer, including inventory management, distribution, processing, there are some problems, in order to make the supermarket supply chain to achieve optimal overall and the lowest total cost. Therefore, effective supply chain management for a retail supermarket companies to gain competitive advantage in the marketplace is essential.The RT Mart supermarket as an example. Firstly, the paper introduces the status of RT Mart supermarket supply chain management, in-depth analysis of the RT Mart supermarket in the supply chain management in the existing problems, discuss how to solve the efficiency of RT Mart supermarket supply chain logistics distribution, howto satisfy the customer the diverse needs of, how with suppliers to establish cooperative relations of mutual trust and how to improve the information technology, hope to be able to help RT Mart supermarket to solve practical problems.Keywords: RT-MART supermarket Supply chain Management problem1 引言目前，企业巨大的压力来自于市场激烈的竞争环境，企业不仅仅是销售产品，还要尽可能满足每个顾客的需求，实现整个供应链的整体效率最优以及总成本达到最低，同时经济的发展，也表现出供应连管理的重要性，有效的供应链管理有利于企业更好的发展，如果企业不注重供应链的管理，不但会给企业自身带来威胁，还会使供应链上其他企业的利益受到影响，这就要求各企业之间要建立战略合作伙伴关系，共同合作实现共同的目标与利益。
商品流通企业存货管理问题研究——以大润发超市为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目商品流通企业存货治理问题研究—以大润发超市为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭明晗学号 013131002指导教师张硕职称副教授2017 年 4 月 30 日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书商品流通企业存货治理问题研究以大润发超市为例诚信承诺守学术规范，在本人的毕业论文中不剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果，不篡改研究数中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭明晗学号： 0131310022017年 4 月 30 日塔斯金和福阿德在《世界经济》中指出：在制造业中，存货通常占企业总资产的很大一部分，企业要想取得利润，保持竞争力，就一定做好存货治理。
存货与供应链治理有着紧密的关系，两者一定相互配合，协调作用，有这样才能把多级供应链下的存货治理得最优。
余红梅在《企业存货治理中存在的问题及对应措施》中指出，采购打算是存货采购中的薄弱环节，许多企业把存货治理的重点放在原材料的采购和产品的销售上，忽视了存货成本和资金占用，没有制定规范的采购打算，而是根据订单量的大小，临时发出采购的需要，这样做增加了运输成本。
若采纳分批采购法，就不能享有大批量采购所享受的折让和折扣，同时，企业与供应商之间的订货，大多数只是口头协议，并未订立书面合同，没有具体的条件和责任，如果发觉货物不符合要求或是在途中有意外状况发生时，要想划清责任就比较难，而企业也可能因此不能准时交货，从而得不到客户的信赖与支持，最终导致企业自身的利益受损。
任红煜在《制造业企业存货治理与优化》中指出：存货是企业在正常生产经营过程中持有备以出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业财务或成本治理的重要对象。
《广东零售企业供应链研究—以大润发为例开题报告(含提纲)3500字》
在供应链的研究上，刘振中(2019)指出供应链的发展经过了由内向外一体化的线性供应链到向外一体化再到向外集成的网络化三个阶段。其提出的观念是:目前供应链的中心思想是相辅而行、通力合作、系统运作、合衷共济、核心竞争力和顾客服务。
张鹏(2018)指出供应链管理思想能够促使电商企业进行战略整合、促进企业的竞争力提升。可以通过优化供应链结构、建立弹性供应链及以信息获取为核心的共享信息等方式的创新驱动核心企业的三级供应链整合。
第5-8周：在导师指导下完成初稿并将初稿提交导师初审；
第9-11周：接受指导老师毕业论文的中期检查；
第12-14周：对中期检查中存在的问题与不足进行最终修改；
第15-17周：提交论文终稿并准备相关论文答辩所需材料；
第18周：完成毕业论文答辩。
研究方法
案例研究法。本文以大润发的供应链成本管理问题作为案例分析的中心，针对其供应链管理各主要节点上成本较高这一现象,研究大润发在供应商及采购成本管理、库存成本管理、物流成本管理、营运成本管理中存在的问题，并结合本案例的特殊性，提出优化其上、中、下游供应链成本的建议，最后对全文进.行总结并提出相关启示，供类似的企业参考和借鉴。
[2]Kareem H. Integration between open records and target cost to effectively manage supply chain costs.2018.
大润发供应链管理SupplyChainManagement
Agenda
大润发简介 大润发成功的关键因子 订货与库存管理 异常与损耗管理 供应链管理 物流中心 大润发与Walmart比较 结语
大润发简介
1996年八月润泰集团成立”大润发流通事 业股份有限公司”
1997年第一家大润发于桃园平镇开幕,1998 年9月并购亚太量贩三家店,这年展店规模 首次超越万客隆
何谓供应链管理？ （Supply Chain Manage快速展店，扩大经济规模 先抢占市场后稳定成长策略 扩大经济规模为必要条件→低价竞争→以量
制价→快速展店,增加购买力→提高议价能力 二、购并、策略联盟及异业结盟
并购亚太,东帝士,兴农累积采购力 与欧尚集团合资引进更国际观的管理模式 大润发与爱买计划策略联盟
大润发的关键成功因素
供应链管理 Supply Chain Management
─ 妃伶
何谓供应链管理？ （Supply Chain Management）
是指从供货商到最终消费者之间，产品相 关物料规划及管制的整合方法。
以通路所有成员之利益为依归。 透过成员间共同管理及规划的一致性，在
满足通路之顾客服务水平前提下，使现有 资源获得最充分的运用。
订单管理
POS (Point of sales)系统管理（单品管理） 「计算机销售点管理系统」 各类商品销售状况、实时回报库存量、明列每位会员
的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的 盘点清查单品库存 用途 门市作业 单品管理及销售管理之彻底实行 顾客情报的分析
订单种类
(1)联合采购中心订单 (2) OPL（Order Proposal List）订单 (3) 日配订单（永续订单） (4) 人工订单：主要在弥补OPL 订单之不足。 (5) 紧急订单 (6) 转入订单 (7) 转出订单：与转入订单相反。
大润发飞牛网化繁为简 优化“海淘”体验
大润发飞牛网化繁为简优化“海淘”体验随着全球购的热潮，大润发飞牛网迎合消费者的需求推出了全球购业务，虽是海淘土豪中的新秀，但在供应链方面却是数一数二的业界强者。
大润发飞牛网环球购特意在自营模式的基础上，“坚持选择可靠、稳定的供应链，所有商品都将通过严苛的筛选，才能进入大润发飞牛网，配送给用户”。
因此，“正品保证，货源稳定”是大润发飞牛环球购的首要职责。
大润发飞牛网全球购在大润发飞牛网内部的一次市调中，数据显示大润发飞牛网消费者最突出的意见反馈就是，拥有大润发作为国内商超一哥的采购供应链优势的飞牛网，应该尽快发挥大润发全球采购的优势，解决当下消费者对进口母婴品的需求。
因此，大润发飞牛网负责人表示，他们有理由不进来分一杯羹，但也不打算以打“价格战”、“制造爆款”等方式去“快速”抢占市场份额，将秉承一贯踏踏实实的作风，打造自己独特而强有力的供应链，为消费者提供大卖场购物般简单的购物体验，打破跨境购物品质难以保障的魔咒。
近几年来，几乎每三天就会有一个新的购物类APP被以各种方式，推送到消费者的眼前，而这些APP中又以跨境购物类产品居多。
一句话“跨境或将成为电商的最后一片蓝海”，引得无数创业者头破血流地涌入进来。
或垂直、或特卖、或买家分享……各种奇招异术，盘点圈内，海淘类APP可以分出如下五个流派：话痨派所谓话痨派，就是以用户沟通交流意见的垂直类社区为基础，同时具有境外购物功能的APP，其中“小红书购物笔记”堪称代表，另外还有以美妆社区起家的“美啦美妆”等。
值得一提的是，“小红书”目前已经有超过1500万的用户，以每个月新增10万条口碑，点2000万个赞的频次，向社区内填充内容，并且这些用户几乎都是女性。
“基于这些数据，我们会知道用户喜欢什么，该卖什么。
”小红书创始人瞿芳说道。
然而，做社区与做生意毕竟不同，要将这如火如荼的社区氛围转化成消费体验，却是另一个问题。
不久前的小红书周年庆活动中，不少APP用户通过物流信息发现，自己购买时标签为“品牌官方授权合作“、”海外直供”的商品，收的货竟然是聚美优品发的。
宿州大润发供应商管理策略分析
宿州大润发供应商管理策略分析摘要：分析了宿州大润发超市供应商管理存在的问题，如忽略了供应商管理的不确定性、忽略了供应商的价值、对供应商的选择和评价不合理等，在此基础上提出完善宿州大润发供应商管理的对策，包括降低供应商管理的不确定性、要重视供应商的价值等。
关键词：宿州大润发；供应商管理；策略资源整合已经成为21世纪企业的发展趋势，然而通过查阅资料发现，很多企业不重视对供应商的管理，尤其是供应商数量庞大，采购复杂的大型连锁超市。
对于连锁超市而言，成本最低和利润最大是他们追求的目标，采购的商品、价格、供应商的供货周期、商品的库存是直接影响到顾客购买的因素，这些因素也会影响到顾客的满意度。
基于此，本文分析宿州大润发超市的供应商管理策略。
一、宿州大润发供应商管理存在的问题(一)忽略了供应商的不确定性观察宿州大润发的供应链发现，从宿州大润发供应链的上游到下游之间，影响宿州大润发供应商管理的因素很多。
而一些不确定因素影响对供应商的管理，文章把影响供应商管理的不确定因素分为环境方面和消费者方面、供应商方面。
其中环境的不确定因素是指由于气候、温度的不可控导致供应商不能正常的生产和供货，宿州大润发的采购、商品的销售、库存管理也随之产生影响。
消费者方面的不确定是由于消费者的的消费心理最难以捉摸，消费需求波动比较大，影响到双方的采购业务。
(二)忽略了供应商的价值大部分的连锁超市都把供应商当做自己外部的供应者，采购也是向自己供应商品而言，站在这个角度，他们根本没有认识到供应商的发展对宿州大润发发展的影响。
对于宿州大润发而言，如果大润发和供应商们都站在各自的角度，大润发不考虑供应商的发展，供应商不考虑消费者的偏好和满意度，大家各自为了自己利益的最大化，定会降低消费者的利益，更不可能建立长期的合作伙伴关系。
在宿州大润发的供应商管理过程中，供应商的选择和供应商的关系管理不合理都是由于宿州大润发没有重视供应商价值导致的。
(三)缺乏对供应商的有效监督和反馈机制不健全从宿州大润发的供应商管理方法，看出宿州大润发目前没有设立供应商管理部门，所有涉及向供应商采购的业务都是通过采购部门部门完成的，而采购部门只关注商品的采购，不负责对供应商的管理。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发作为中国最大的零售企业之一，一直致力于创新和转型，尝试应用新零售模式来提升消费者体验和营业额。
以下是大润发的一个典型新零售案例:大润发社区店大润发社区店是大润发在新零售领域的一次创新尝试。
它是基于“社区+零售”的理念，以满足消费者的便捷需求为核心目标。
大润发社区店通过科技与数据的应用，提供智慧化的购物环境和个性化的服务，实现线上线下一体化的购物体验。
1.科技驱动的购物体验大润发社区店融入了许多科技元素，如智能导购机器人、自助收银台、无人货架等。
消费者可以通过智能导购机器人寻找商品的位置和价格，节省购物时间。
自助收银台减少了人员排队和等待时间，提高了结账的效率。
无人货架则提供24小时不间断的服务，满足了消费者的迫切需求。
这些科技应用使购物更加便捷和高效，提升了消费者的购物体验。
2.数据驱动的个性化服务大润发社区店通过运用大数据技术，实现对消费者购买行为和个人偏好的分析，从而为消费者提供个性化的推荐和服务。
消费者在店内选择商品时，智能导购机器人可以根据消费者的历史购买记录和喜好，向其推荐相关商品或优惠活动。
同时，店内的电子广告牌也会根据消费者的兴趣和性别等信息，投放相应的广告，提高广告的精准度和效果。
这些个性化的推荐和广告服务，使得消费者感到被关心和关注，增加了与大润发的互动和忠诚度。
3.线上线下一体化的购物体验大润发社区店将线上线下的购物体验融合在一起，实现了线上线下互通和互动。
消费者可以通过手机App提前下单购买商品，在店内扫码领取，或者通过线下购物后，在手机App上完成支付。
这种线上线下一体化的购物体验，充分利用了移动互联网的优势，提高了消费者的购物便利性和体验。
4.社区服务的延伸大润发社区店不仅仅是一家零售店，还为周围的居民提供社区服务，如代收快递、生鲜配送等。
消费者可以通过大润发社区店方便地寄取和领取快递，节省了等待快递的时间。
同时，店内的生鲜配送服务满足了消费者对新鲜食材的需求。
从经营者视角分析大润发的机遇
拓展科技பைடு நூலகம்用领域
将科技应用到更多业务 领域，如智能物流、智 能仓储等。
与科技公司合作
积极与科技公司开展合 作，共同研发新技术、 新产品。
关注新兴技术趋势
密切关注新兴技术发展 趋势，及时将最新技术 应用到实际业务中。
07 人力资源管理与组织变革机遇
人力资源管理现状挑战
01
人力资源配置不够 优化
部分岗位人员冗余，而关键岗位 人才短缺，导致整体运营效率受 影响。
及时调整策略
根据监测评估结果，及时发现问题和不足，并制定相应的改进措施 和调整策略。
持续改进优化
将监测评估作为持续改进的重要手段，不断优化经营策略和管理流 程，提升大润发的整体竞争力和可持续发展能力。
谢谢聆听
个性化需求增加
购物体验升级
消费者不仅关注商品价格，还注重购物环境 的舒适度、便捷性和服务质量。
消费者越来越追求个性化和差异化的商品和 服务，对大润发提出了更高的要求。
02
01
线上线下融合
消费者希望能够在实体店和线上平台之间自 由切换，享受无缝对接的购物体验。
04
03
03 供应链管理与优化机遇
供应链管理现状
设计清晰的员工晋升通道，为员工提供广阔的职业发展空间和晋升机会。
总结：抓住机遇，实现可持续
08
发展
汇总各类机遇，明确发展方向
线上零售市场增长
随着网络购物的普及，线上零售 市场呈现出快速增长的态势，为 大润发提供了拓展线上业务的机 会。
消费者需求升级
消费者对商品品质、购物体验等 方面的要求不断提高，为大润发 提供了提升产品品质、改善购物 环境等方面的机遇。
提高效率
大润发供应链管理supplychainmanagement 生产作业与管理
大潤發簡介
?2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗 的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具 國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連 鎖事業跨進一步。
?2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、 大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第 二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。
大潤發簡介
? 三、超越顧客期望的服務品質 低價競爭已不再是唯一吸引消費者 必須提高服務品質(買櫃退差價)
? 四、紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本
? 五、雜牌軍出奇制勝 較有自主權/但須自行累積經營know-how
? 六、量販國際化 量販是國際性的競賽 台灣與大陸同步展開擴點行動 與法國歐尚集團合資
大潤發的關鍵成功因素
?一、快速展店，擴大經濟規模 先搶佔市場後穩定成長策略 擴大經濟規模為必要條件 →低價競爭→以量
制價 →快速展店 ,增加購買力 →提高議價能力 ?二、購併、策略聯盟及異業結盟
併購亞太 ,東帝士 ,興農累積採購力 與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 大潤發與愛買計畫策略聯盟
大潤發的關鍵成功因素
訂單種類
(1) 聯合採購中心訂單 (2) OPL （Order Proposal List ）訂單 (3) 日配訂單（永續訂單） (4) 人工訂單：主要在彌補 OPL 訂單之不足。 (5) 緊急訂單 (6) 轉入訂單 (7) 轉出訂單：與轉入訂單相反。
★訂貨作業之最高原則：管理庫存＆控制成本 ★下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端
清倉品
因特殊原因，不繼續銷售該商品 ? 清倉品處理流程： 1. 由當月業績數表可了解進入刪除品項數 2. 建立商品退貨完成日期或降價出清開始日 3. 檢查是否有清倉品訂單，如有應予刪除。 4. 將商品陳列於明顯區域以加速出清。 5. 降價出清商品
连锁超市存货管理内部控制问题研究以大润发超市为例
连锁超市存货管理内部控制问题研究以大润发超市为例一、引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，存货管理对于其经营状况至关重要。
存货管理问题直接关系到企业的资金流动、库存周转以及盈利能力等方面。
本文以大润发超市为例，探讨其存货管理内部控制中存在的问题，并提出优化建议。
二、大润发超市存货管理现状大润发超市作为中国连锁超市行业的佼佼者，其存货规模庞大且种类繁多。
然而，在存货管理的过程中，大润发超市也面临着一些问题。
1. 供应链不稳定大润发超市存在着与供应商之间的协调问题。
由于订单量大、供应链复杂，超市与供应商之间的配合存在一定的困难。
这导致了交货延误、货源不足等问题，进而增加了存货管理的风险。
2. 盘点不及时大润发超市的门店分布广泛，数量庞大，因此盘点工作比较繁琐。
而且，由于人员不足以及盘点工作的低效率，盘点结果的准确性无法得到保障。
这使得超市在存货管理中面临大量的遗漏和差错。
3. 存货分类不清晰大润发超市的存货种类繁多，但分类不够明确。
在大规模的存货管理中，不同种类的存货在入库、下架等过程中缺乏必要的分类和标记，这导致了存货管理混乱，进而影响了库存周转率和效益。
三、大润发超市存货管理内部控制问题分析针对大润发超市存货管理中存在的问题，我们可以从几个方面着手分析其内部控制问题。
1. 供应链管理不完善供应链管理问题是大润发超市存货管理中最主要的问题之一。
为了解决供应链不稳定的问题，超市应加强与供应商的合作和沟通。
建立更紧密的合作伙伴关系，共同探讨和解决供应链中的问题。
此外，超市还应建立健全的供应商审查机制，确保供应商的资质和供货能力。
2. 加强盘点与库存管理为了解决大润发超市盘点不及时、准确性不高的问题，可以引入现代化的信息化技术，如RFID技术和条形码管理系统。
这些技术可以极大地提高盘点的效率和准确性，并且能够实现实时监控和管理。
此外，超市还应加强对盘点工作的人员培训，提高其专业水平和责任心。
3. 优化存货分类与标记为了解决存货分类不清晰的问题，大润发超市应建立完善的存货分类体系，并在存货入库、存放和下架过程中进行严格的分类和标记管理。
大润发成功的10个秘密
大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
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大润发简介
大润发（RT-MART ）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。
截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。
大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
T ：
A 、大润发的供应链管理
1、管理理念
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理
3、大润发供应链运作流程
一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流；
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协
同与合作
1、建立大润发供应商
B2B 系统，负责管理供
应商及信息共享；
2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
1．订单管理
（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。
（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。
具体种类如下：①联合采购中心订单②OPL（Order Proposal List）订单③日配订单（永续订单⑤紧急订单⑥转入订单：⑦转出订单：
2.库存管理（1
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。
实现其在日常工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。
三、强调细节管理（Detail managemen t ），实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。
因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。
因此，POS 系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。
仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar —Code ）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。
四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。
大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining ）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的POS 系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。
经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。
这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。
而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
B、存在问题及对策
与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题
1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法（图6）与E化库存法，使其整个物流过程更为
高效。
2.大润发的优势，我
们认为在其快速扩张的
圈地运动中，建立起来的
市场覆盖率，同时以本土
化程度高的管理团队，使
其经营货物更为新鲜、购
物环境便宜、便利。
独自
建立DC所具备的强采购
力与低成本控制更是其
在中国零售业市场竞争的一大优势。
但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。
目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也积极与HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。
3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。
虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机
软件技术应用或流程整合所能取代的。