收集和分析信息的方法与工具

在控制图中，警戒指标不是猜测，而是用统计学的概率论 计算得来的。只要运营状况接近或穿过行动线，就应该采取措 施调查变化，以便校正或消除原因。
了解控制图的使用方法是本章内容的关键。
如果过程已经发生变化但却没有被发现，就可能存在达 不到客户要求的危险，所以，控制图是很重要的。警戒指标 有时也被称为“行动线”，可以清晰地确定出什么时候应该 采取行动（有时候可能是中止行动）。由于限度可以清晰定 义过程的期望行为，他们也有助于预防不必要的干预。
需要注意的是：
在一段时期之内，如果这些反应活动得到调查并加以标准化， 他们会提高过程的耐受力，因此能减少不符合要求的可能性。
“控制图”的总结：
总的来说，采用控制图可以帮助我们发现问题，并确定 采取行动的时机。
流程图
流程图是某一过程的图示，是使用一些基本的图形来标 示生产、销售、服务等某种过程的示意图。
在把握过程的整体目的同时，对整个事项的过程进行 直观的改进。
课后总结
请问：
课程中讲解到哪几种收集与分析信息的方法与工具？ 这些方法与工具的各自特点是什么？有哪些优势？ KJ法的运用中应注意什么？
在确定主要过程时，应该做到以下几点： ① 根据一致同意的程序协议交付产品，保证过程图足够大。 ② 同时，过程图要小到容易制定和理解。 ③ 产品目标旨在满足要求。
2.建立过程团队
需要将了解组成过程的整体范围的人员组成一支团 队。团队的范围可以从高级管理群延伸到负有类似责任 的少数人群。并通过协商决定由谁来做过程的主管人或 领导者。
4.决定由谁来收集资料
接下来，您要确定适当的人选来收集资料。确保他们 有时间和信息来准确地采取行动。
5.设计检查表
准备初始设计。确保检查表清晰、完整并易于使用。
6.试用检查表
我们需要决定谁来试验检查表。 在一段适当的时期以后，审核格式、类别和样本量 都需要根据适用情况加以更新。 确保收集事实的每个人都理解分类的涵义。
掌握KJ法的步骤和应用是本章内容的关键。
1.确定主题
在使用KJ法之前，我们有必要做好这样的准备： 选择一个特定问题，这里不必像用传统解决问题那 样精确地表述问题。 分别确定关于这一问题的个人观点，看法和感受。 既要鼓励理性和理智的意见，也要鼓励带有情感和行为 色彩的意见和反应。
2.组织团队
将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可 以是3 – 5人，多则数十人，意见特别强烈的人不能被摒 除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。
1.明确检查表的目标
在制定检查表之前，我们首先需要决定为什么需要 实施检查表法。
2.确定需要收集的信息
使用检查表，您需要决定所需要的资料类型以及怎样分类。
3.确定合适的时间表
您同样需要决定要在什么时间内收集资料。 您需要考虑的是按小时？按天？星期？月份？还是 按年度来收集资料。如果是以样本为基础，您也要考虑 按多长间隔来抽样。
他们通常能为找到问题真正的根本原因和解决方案提供重要 的线索。
KJ法的优势： 采用KJ法解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部
门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解 决问题，而不是内部损耗。
KJ法的难点： 实施KJ发需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开
放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。 并且在过程掌控中需要大家保持良好的合作意识，主持人要有
太平人寿湖北分公司 人力资源部
请问： 我们日常的岗位工作中是否出现以下情况：
在工作中，我们经常会遇到多样化的问题？ 但有一些同质性的问题反复出现，自己却很难解决？ 所涉及到得相关部门和同事都各有看法，各不相同？ 随着时间的推移，类似的问题被默许，大家都觉得很正常？
究竟是什么原因导致了以上情况的发生呢？ 首先我们来看一个贯穿整体课程的具体案例：
9.责任划分
将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并 标示出主要负责部门与参与解决部门。
主要负责部门标示◎参与部门标示○。
10.构思方案
构思方案最好由主要负责部门带头，举办小型研讨 会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策， 同时交付执行。
11.效果确认与跟进
方案实施后，您需要根据执行计划，定期与不定期 的检讨成果与进度，并做适当的调整与修订，直到问题 解决完毕。
效引导才能获得毫无偏见的结果。
检查表法
检查表法是对信息进行收集和分类的一种方式，由此可以比
较容易地对信息和资料进行描述和分析。 它在解决问题的过程之初特别有用，不仅用于收集材料，而
且一旦有所变化，也可以用来监控运营状况。 掌握检查表法的应用是本章内容的关键。
检查表法的使用常见，我们身边就有很多 这样的案例：
在头脑风暴前，可以使用一张简单的投入产出表，用 来帮助确认一个过程主要的投入和产出，以及流入和流出过 程的次要信息。这样可以帮助大家在头脑风暴过程中考虑到 整个过程。
6.给过程的行动排序
可以用易事贴确定活动的顺序。
7.列出决策点以及行动之间的关系
例如：检验产品是否符合标准
8.进行TOPIC分析
6.汇集问题
头脑风暴结束，集合各小组成员，由各小组轮流上 台发表头脑风暴结果，并将卡片或N此贴——贴在事先准 备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一 起，当全部小组发表完后，所有可能的问题已经全部呈 现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的 情况可能多达几百个。
7.分类整理
7.收集资料
理想情况下，收集事实的应该是专门处理该问题的 人——而不是指导者、顾问或检查员！
不过，要检查所有人是否能够清晰了解他们在做什 么，他们所实施的行动是不是连贯的，准确的。
8. 分析资料
在收集资料之后，可以使用各类图表等形式来突出主 要形式、趋势和问题。通过检查表可以清晰的统计出问题 的原因，接下来就可以运用其他的方法来分析关键原因所 在了。
9.检查完整性
确保每项行动都已经包含了进去，每个框都能连接上，每 个决策点都至少有两个出口。校正遗漏项或错误项。
10.分析过程
11.对以后得步骤达成共识
最后，需要协议改进过程的行动计划。
“流程图”的总结：
总的来说，采用流程图可以帮助我们清晰地了解整个 事件的完整过程，并能够准确的分析和处理各环节所面临 的问题。
人文学家川喜田二郎，KJ是他姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，
即把乍看上去根本不想联系的大量事实地捕捉下来，通过对这些 事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立 新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设 想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。
12.标准化
如果此问题将来还会遇到，必须将此次的经验，变 成标准化流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来 的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织学习能 力，这也是未来组织的重要核心能力—知识管理的能力。
“KJ法”的总结：
总的来说，KJ法是对我们所有人都具备的主观的、感情的、 感觉的资料进行处理的一种简单的方式。
3.设定过程的分界线
出于练习的目的，协商从哪里开始，到哪里结束。 选择自然的停顿点。
4.确定适当的详细级别
需要确定合适改进工作的详细级别。考虑流程图是详 细点还是绘“大图”好？
5.确定构成过程的所有行动
可以将构成过程的多有行动纳入头脑风暴。把所有 的意见都记到易事贴上。这样容易在以后进行变动。用动词 加名词来描述每项行动，例如“写报告”。
9.使用其他适当工具确定下一步骤
一旦确定了主要类别，就可以用鱼骨头来分析为什么这 一类别会重复发生。
“检查表法”的总结：
事实胜于意见，检查表可以使你在源头处找到有关 问题的事实。接下来，在达成一致行动之前，可用其他 方法来处理具体问题。
控制图
在我们所做的一切事情中，变化都是与生俱来的。控制图 是对一个过程或行动中的变化实行监控的图表。
此阶段需要整个团队以相似性为基础，从容地筛选卡片， 把类似项目的卡片分组摆放：这里不仅要运用理性，也要根据 感觉。您应该能“感觉”到哪些卡片是属于一类的。不断重复 这样做，直到形成清晰地分组。
把“奇怪”的卡片或者归档不合适的卡片从分组中取出来， 放回到未分组的一类去。不合适任何小组的卡片应该单独放到 一边。继续这一筛选过程，直到每个人都对分组感到满意。
此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后， 经过检查一遍在此阶段，我们需要将每一大类的问题，根据其严 重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组： A组是最重要的 B组是一般重要 C组是次要的
根据卡片创建相似性图表，针对每个小组的标题达 成一致意见。如果适用的话，把每个小组分成有标题的 次级部分。
5.展开头脑风暴会议
人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人 以上，最好分成几个小组，每组4-8人，将同部门的人， 分散在不同的小组，以便能互相交流。
在此阶段，大家需要在自己的卡片或N次贴上写下 他们的想法。您需要注意的是，在这一阶段要做的是求 量，通常要有50个问题现象以上。
大家需要将问题列出，请注意每张贴纸只写一个问 题。这个阶段的时间约为30 – 90分钟为佳。如果问题 太多，可以延长时间，但讨论中间，您需要让团队成员 小憩一会，这样更有利于发散思维的展开。
3.建立共识
运用团队技巧，让团队成员降低压力，建立整体共 存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防 卫性的心理状态。
研讨会最好不要在公司里，封闭式效果更好，座位 的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。
4.定义挑战
清楚提出挑战，并指出期望的结果。让与会者都 清楚此次会议的目标是主持人的责任。因此您需要在会 议开始之前确认您的团队成员清楚理解了期望的目标， 这样才能让与会者共同努力，寻找解决方案。