故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)

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01-鱼骨图分析法与5WHY分析法

01-鱼骨图分析法与5WHY分析法

锡未完全 熔化
作业员操作 错误
加锡时间太短
焊接时间不 够2-3秒
铬铁尖磨损
没有自检
焊锡不饱满
操作员技术 未达要求
加锡太少点锡位置不正确源自焊锡未完全 盖住导体加锡太少
不能识 别冷焊
铬铁温控坏
焊接不 良
铬铁温度不 稳定
温度未达到
未定时清 理锡渣
铬铁未清理
过程省略 漏自检
不能识 别冷焊
新作业员识 别锡点位置
焊锡前和过程中点检温度熔点及 Action: 作业效率。
Benefit: 提高锡丝熔化效率 Benefit: 避免假焊不良流入下工序 Benefit: 避免假焊不良流入下工序
Why? Why? Root Cause?
改善OK
Action: Action:
Benefit: Benefit:
时间不够长
错误
焊线机温控 器错误
温度未达到 标准要求 230-380度
未检测温度
温度不够
Why? 焊锡时间不够长
Action: 加锡时间需充足
Benefit: 锡丝熔化量足够
Why? 烙铁温度不够(低) Why? 作业员漏自检 Why? 作业员定时点检烙铁
校准烙铁温度标准230~380度最佳 Action: 值
焊锡作业后自检锡点量,是否穿 Action: 过圆孔子口,轻微摆动锡点是否
焊牢固
5-
Wh
ys -
Proble m Solving Templa te
Proble m Statem ent (as define d on 8D step 2)
AL93F177-有条焊接不良。
Why? 焊锡不饱满
Action: 加锡时锡水需完全熔入圆盘端子 行动 子口内

故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)课件

故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)课件

步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的,验证它。如果原因是不可见的, 考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直 接原因。问: 这个问题为什么发生? 我能看见问题的直接原因吗? 如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢?
我怎么核实最可能接认确直现识异别原骤步常并象因的。6: 的潜在原因呢?
根本原因
2.5Why问题解决方式
若问题答案有一个以上的原因,则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分:
问题
直接原因
直接原因
原因
原因
原因
原因
个每找应答题注有若细上案分一则原意因的,出:以问
原因
根本原因
根本原因
原因 根本原因
3.经典案例(1)
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次,大野耐一在生产线上的机器总是停转,虽然修过多 次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:
Why? 5
问题点纠正 5W2H
预防措施 Errorproof FMEA
根本原因 纠正措施
吸取教 训
5Why问题解决方式的基本步骤
步骤1: 识别问题 在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问 题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。 问:我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问: 实际发生了什么? 应该发生什么? 步骤 3: 分解问题 在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么解? 骤基题本W方步式决h的5 还有其他子问题吗?
一问: “为什么机器停了?” 答: “因为超过了负荷,保险丝就断了。 ” 二问: “为什么超负荷呢?” 答: “因为轴承的润滑不够。 ” 三问: “为什么润滑不够?” 答: “因为润滑泵吸不上油来。 ” 四问: “为什么吸不上油来?” 答: “因为油泵轴磨损、松动了。 ” 五问: “为什么磨损了呢?” 机先一举例副个野公找汽司停来的子长出丰社了车生田真曾耐大前 再答: “因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。 ” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方 法,在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题, 很可能只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。

鱼骨图及5W之8D根本原因分析法

鱼骨图及5W之8D根本原因分析法
头脑风暴法(Brain Storming—BS):一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角 度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
– BS有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
鱼骨图分析_用法
• 鱼骨图是一个非定量的工具,可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 • 它使我们问自己:问题为什么会发生?使项目小组聚焦于问题的原因,而
直接原因
问题
直接原因
原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
原因 根本原因
5Why分析方法_使用注意事项
➢ 推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
为什么? 直接原因
(原因/后果 关系)
CCC
C
原因x
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
根本原因
“因此” 测试
5Why分析方法_使用注意事项
一种对现象发生的可能原因进行 分析的方法
一种建立在所有事实上寻找根本 原因的分析方法
一种更进一步的因果分析方法,不 是只找出最具影响的因素
现在
WHY
察觉(异常点、变化点等)
问题
紧急处理
WHY真因
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
过去
真因 WHY
WH Y
真 因
改善 行动
真因 WHY
真因
N次因 (远因)
5Why分析方法_案例说明
➢ 案例4:换鞋区臭味对策
次数
为什么
原因
即时的解决方案
1 换鞋区臭气醺天
鞋子太臭
把换鞋区隔离,鞋子放在排风橱柜中, 把臭气排走
2 为什么鞋子臭

鱼骨图-5WHY心得体会

鱼骨图-5WHY心得体会

心得体会
鱼骨图、5WHY、精益生产都是日本企业家或者经济管理学家提出的。

后两者都是由丰田提出。

之前对5WHY和鱼骨图及它们之间的关系只是有个大致的概念,缺乏较为系统的了解。

5WHY的目的是找到问题的根本原因,最终使问题从根本上得到解决,不是针对问题任意提出几个为什么就能找到问题的根本原因,关键是必须朝着问题解决的方向进行分析,否则会南辕北辙。

同时找原因必须是可控原因,否则也不会找出根本原因。

导致问题治标不治本。

5WHY是找出问题根本原因的方法,鱼骨图是全面分析导致问题原因的工具,二者有机结合有利于问题的分析及彻底解决。

分析者要做问题分析的前提是对问题有一个详细的把握。

为此,分析者必须亲自到现场,亲自去了解现实情况,亲自看实物,接触实物。

找原因必须绝对可观。

不是找借口。

鱼骨图强调团队的作用,要求团队成员利用头脑风暴法识别全部导致结果产生的因素。

头脑风暴法是一种集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

会议中要求每个成员都要积极发言,建言献策。

鱼骨图和5WHY分析法,这已经不是第一次接触,但是课件读起来还是很吃力,这说明之前学的不透彻,印象不深刻。

遇到问题需要分析,潜意识中也没有想到鱼骨图和5WHY分析法,知识是用来解决实际问题的,从现在开始让鱼骨图和5WHY应用在我工作中遇到的每
一个问题解决过程中。

坚持理论与实际的有机结合。

而不仅仅是纸上谈兵。

5个为什么分析与鱼骨图分析讲义说课材料

5个为什么分析与鱼骨图分析讲义说课材料

为什么员工穿丝袜 没有理解棉袜的好处 4 为什么员工每天不洗 没有良好的个人习惯

教育员工,告之穿棉袜的好处 培养员工良好的个人习惯
为什么员工没有理解 没有实践过,无切身体
棉袜的好处
验,棉袜比丝袜贵
5 为什么员工在公司里 公司没有强有力的机制监
没有养成良好的卫
督指导员工

习惯
新入员工发6双棉袜,收取半价 每双袜子颜色不同,每天统一穿 一种颜色 每天洗脚换袜子,宿监监督员工 周日全体员工将工鞋带回家清27 洗
3.5 “5Why”原因追究例子-1
不好的 分析
現象
设备盖子 落掉了
Why
螺栓 松了
Why ×
Why
對策
加強系紧 螺栓
好的 分析
设备盖子 落掉了
螺栓 松了
系紧扭 力太少
螺栓的 直徑太小
螺栓的 直徑變更 M8->M12
3.5 “5Why”原因追究例子-2
不好的例子
現象
Why1
Why2
Why3
沒有清掃
5WHY分析又称5问法,最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用,因此也被称 为丰田5问法。
5WHY报告在日系企业利用的很多,其首创是丰田公司的大野耐一,来源于一次 新闻发布会,有人问,丰田公司的汽车质量怎么会这么好?他回答说:我碰到 问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去,停下来向工人发问。他反复地就一个问题, 问“为什么”,直到回答令他满意,被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
1、问到第二个W时,可以采取纠正措施了,将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”,如果他走路小心 点,既使地面滑、既使地面有水,只要他小心一点,他完全可以一步跨过或者 绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。

6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总

6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总

方法 不良过多是为什么
为什么开了 为什打的方法不好 为什么身体倾斜 为什么反手拉设备
枪的打点方法不好 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
打时身体倾斜 区别针开了
中骨【事实】
区别针开了 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
所以 所以 所以 所以 所以
鱼骨图的三种类型
鱼骨图分析法
整理问题型
放空箱的架子和工程分离
中骨【事实】 放空箱的架子和工程分离 不能放到作业工程内 放空箱架子尺寸大 从工程下来的空箱比较多 需要箱子的组装零件种类多
所以 所以 所以 所以 所以
特性:例3
毛刺流向后工程
没有检查毛刺的时间 作业不适应
训练时间短 竭尽全力完成计划台数
不知道是不良品,所以放任自流
事实 推定 推定 推定 推定
鱼骨图分析方法培训
案例:8、产品开发失败
案例:8、客户流失
(嵌套式鱼骨图)
降低客户流失率是个非常庞大的系统工程。 需要涉及人事、IT、产品、风险、 市场、销售、服务等业务运营的各个层面。 降低流失率首先需要知道的关键问题是:客 户为什么流失?是哪些原因在导致客户流失 ?其中哪些是主要原因,哪些是次要原因? 这些原因之间有没有交互作用?应该怎样改
例2设备放空箱架子尺寸大不能放到作业工程内从工程下来的空箱多放空箱架子尺寸大不能放到作业工程内从工程下来的空箱多放空箱的架子和工程分离中骨事实所以需要箱子组装的零件种类较多x事实推定推定推定推定分离是为什么不能放是为什么大是为什么多是为什么所以所以所以所以放空箱的架子和工程分离不能放到作业工程内放空箱架子尺寸大从工程下来的空箱比较多需要箱子的组装零件种类多流向后工程是为什么毛刺流向后工程特性
提案件数少

8D根本原因分析之5WHY与鱼骨图完整版(ppt 64页)

8D根本原因分析之5WHY与鱼骨图完整版(ppt 64页)
找出问题发生的根源,彻底解决之 重视潜在的系统性问题 为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来 易懂、易用、兼容性强
10
2 使用“5WHY”注意事项
2.1 对问题的描述——事实、全面、具体、
要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都 了解要分析问题是什么,即使是不熟悉该类问题的人员。
8D根本原因分析 —— 5WHY与鱼骨图
2019/8/25
一、8D使用工具简介 二、5Why分析方法培训 三、鱼骨图分析方法培训 四、8D中5WHY与鱼骨图的应用
1、8D使用工具简介
脑力激荡、 (头脑风暴)
因果图 (鱼骨图)
柏拉图
时间线 (甘特图)
流程图
是/不是矩阵 Is/Is not
共性分析
5WHY
5WHY分析法的运用①
5WHY分析法的运用②
异常现象 为什么?
(原因/效果关系)
直接原因 为什么?
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因,而不 是问题本身,根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
(原因/效果关系)
原因 为什么?
(原因/效果关系)
原因 为什么?
(原因/效果关系)
为什么?
真正 原因
根本原因
“因此”
测试
CCC
根本原因
2.5 不仅仅是5次
五个为什么 问五次为什么 原则:找到根本原因
5
2.5 5WHY总的指导方针
要天真一些 要绝对的客观 找原因,非找借口、理由 根据数据、事实,而非猜测、假设 做到三现,在现场通过现物掌握现实 不要认为答案是显而易见的 如果你自己不完全熟悉过程,就组建一个多功能的工作组来完成分析 若问题的答案有一个以上的原因,则应找出每个原因的根源。

五个WHY为什么分析法 与鱼骨图分析法 PPT

五个WHY为什么分析法 与鱼骨图分析法 PPT
2、阐明现象,为避免猜测,需到现场去察看现 象。
教训
现象=能观察到的事件或事实
5个为什么分析法的运用①
5个为什么分析法的运用②
异常现象 为什么?
(原因/效果关系)
直接原因 为什么?
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因,而不 是问题本身,根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
(原因/效果关系)
原因 为什么?
Cause & Effect 魚骨圖
Prioritizations
Pareto 柏拉圖
5个为什么链式图表
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
“5Why分析”研讨表
次数
1 2 3 4 5
为什么
原因
5个WHY分析
5个WHY分析,又称“为什么-为什么”分析。 是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发 问5次,每一个“原因”都会紧跟着另外一个“ 为什么?”直到问题的根源被确定下来。
–为什么?”
–为什么?”
–为什么?”
–为什么?”
–为什么?”
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法,最初由丰田公司提出并在丰 田公司广泛采用,因此也被称为丰田5问法。
即时的解决方案
根本对策 源流对策
一个使用5 why 的有意思的故事
为什么丢失一个国家
why1为什么丢失一个国家--因为打败了一场 战争
why2为什么打败这场战争--因为比敌人少了 一位士兵
why3为什么少了一位士兵--因为这位士兵没 有马骑无法参战

6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总

6M、5Why、鱼骨图分析法等大汇总

丰田汽车公司前副社长大野耐一 曾举了一个例子来找出停机的真正原 因
大野问:为什么机器停了? 工人答:因为机器超负荷,保险丝 烧断了。 大野问:为什么机器会超负荷? 工人答:因为轴承的润滑不够。 大野问:为什么轴承会润滑不够? 工人答:因为润滑泵吸不上油了。
大野问 :为什么润滑泵吸不上油? 工人答:因为油泵轴磨损了,松动了. 大野问:为什么油泵轴会磨损了,松动 呢? 工人答:因为没有安装过滤器,油里混 进了杂质。 经过连续五次不停地问“为什么”,才 找到问题的真正原因和解决的方法,在油 泵上安装了过滤器。 如果员工没有以这种追根究底的精神 来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝 草草了事,真正的问题还是没有解决。
所以 所以 所以 所以 所以
X
特性:例3
毛刺流向后工程
没有检查毛刺的时间 作业不适应
训练时间短 竭尽全力完成计划台数
不知道是不良品,所以放任自流
事实 推定 推定 推定 推定
支援作业者
中骨【事实】
流向后工程是为什么
不知道是不良品,所以放任自流
不知道是为什么
没有检查毛刺的时间
没有时间是为什么
竭尽全力完成计划台数
X
鱼骨图分析法
经典实例
X
鱼骨图分析法—经典案例
人员
缺乏改 善意念
协调沟通 不够积极
订购审查 流于形式 市场 预估 错误
其他
销售不力 未达目标
墨守成规
商品已进库 不知领用
存货
经常
久存 二年 以上 未动 用太 多
料帐不正确
呆滞 废品 经常 产生
储位 不当
交货品不良
性使
用商
品, 存量
部分
偏高

5WHY五个为什么分析方法

5WHY五个为什么分析方法

“因此”
测试
CCC
根本原因
2.5 不仅仅是5次
五个为什么 问五次为什么 原则:找到根本原因
5
2.5 5WHY总的指导方针
要天真一些 要绝对的客观 找原因,非找借口、理由 根据数据、事实,而非猜测、假设 做到三现,在现场通过现物掌握现实 不要认为答案是显而易见的 如果你自己不完全熟悉过程,就组建一个多功能的工作组来完成分析 若问题的答案有一个以上的原因,则应找出每个原因的根源。
上述分析错在何处?
找原因要找可控的原因,基于组织内部,要找内部的原因,而 不能去找不可控的(比如顾客的原因)。
1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水
2.为什么没看到地上有水 仰头走路,没有防范意识
3、为什么仰头走路,没有防范意识? ....
思维方式的差异,有些喜欢找借口,这些借口就是那些不可控 的原因。
是只找出最具影响的因素
现在
WHY WHY真因
察觉(异常点、变 化点等) 问题 紧急处

一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
过去
真因 WHY
WH Y


改善 行动
真因 WHY
真因
N次因 (远因)
治本对 策
(永久)
1.4 5WHY漏斗
了解情况 抓住形势
问题鉴别 (大、模糊、复杂的问题)
阐明问题
已定位的原因区
5、为什么纸水杯掉地了? --因为没有杯托
6、为什么没有杯托? --因为总务小妹休息了没拿出来
7、为什么总务小妹休息了? --因为总务小妹感冒了
8、为什么总务小妹感冒了? …… 如果按照这样的方法进行分析的话,你会发现离主题越来越远,要想分析出 真正原因,几乎是不可能了,到头来只能是无头案。

根本原因分析—5WHY与鱼骨图 PPT课件

根本原因分析—5WHY与鱼骨图 PPT课件
根本原因分析
—— 5WHY与鱼骨图
冰山一角
WHY WHY WHY WHY WHY WHY WHY
问题表象
直接原因 (中间原因) 根本原因
概念
根本原因分析(Root Cause Analysis,RAC)是一项 结构化的问题处理法,逐步找出问题的根本原因并加 以解决, 而不是仅仅关注问题的表征。包括确定和分 析问题原因,找出问题解决办法,并制定预防措施 作为一种质量管理模式,其核心是一种基于团队的、 系统的、回顾性的不良事件分析法,找出系统和流程 中的风险和缺点并加以改善,通过从错误中反思、学 习及分享经验,从而改善流程、事先防范,从多角度 、多层次提出针对性预防措施,预防同类事件的发生
起源于美国海军核部门。经过30年的发 展,RCA已广泛应用在石油、化工、煤 矿、电力、制造等行业,被证明是非常 实用有效的事故分析方法。
RCA的主要目标
是要发掘
问题:发生什么事? 原因:事情为什么会进行到此地步?
(提问为什么会发生当前情况, 并对可能的答案进行记录。 然而,再 逐一对每个答案问一个为什么,并记录下原因。通过反复问一个为什么 ,能够把问题逐渐引向深入,直到你发现根本原因。 )
步骤一:组成RCA团队 步骤二:事件调查与资料收集 步骤三:事件还原并确认问题
“三现原则”
亲自去了解现实情 况,分析原因
现实
现场 现物
亲自到现场
亲自看实物、 接触实物
第二阶段 找出近端原因
列出可能造成事件的护 理程序、执行过程是否 与设计相一致,另一方 面评估设计的操作程序 是否有问题 列出事件的近端原因( 人为因子、技术因子 、设备因子、可控制 及不可控制的外在环 境因子、其他因子)
20
“5Why分析”使用表格

D根本原因分析之5WHY与鱼骨图

D根本原因分析之5WHY与鱼骨图

5Why与鱼骨图结合应用案例
效果评估
经过改进后,对产品质量进行检测和 评估,确保问题得到有效解决。
05 结论
对5Why与鱼骨图的理解
5Why分析法
是一种探究问题根本原因的方法 ,通过不断追问“为什么”来深 入挖掘问题的根源,从而找到解 决问题的最佳方案。
鱼骨图
又称为因果图,是一种用于表示 因果关系的图形工具,通过将问 题与可能的原因连接起来,帮助 分析者系统地思考问题产生的原 因。
5Why分析法的定义
5Why分析法是一种问题解决工具, 通过不断追问问题发生的根本原因, 以识别问题的根本原因并采取有效的 解决方案。
它是由日本丰田公司创始人丰田佐吉 提出的,通过反复询问“为什么”来 深入了解问题的本质,从而找到根本 原因并解决它。
5Why分析法的实施步骤
提问“为什么”
对问题发生的原因进行追问, 直到找到问题的根本原因。
d根本原因分析之5why与鱼骨图
目录
• 引言 • 5Why分析法 • 鱼骨图分析法 • 5Why与鱼骨图的比较与结合 • 结论
01 引言
目的和背景
01
根本原因分析是解决问题的重要 步骤,旨在确定问题的根源并采 取有效措施解决。
02
5Why和鱼骨图是根本原因分析 的常用工具,可以帮助分析者深 入探究问题的根本原因,并制定 有效的解决方案。
04 5Why与鱼骨图的比较与 结合
5Why与鱼骨图的特点比较
5Why法 是一种深入探究问题根本原因的方法 ,通过不断追问“为什么”来挖掘问
题的根源。
适用于解决简单、直接的问题,有助 于识别和解决潜在的问题。
鱼骨图
是一种图形化的问题分析工具,通过 归纳和演绎的方法来探究问题的根本 原因。

5个为什么分析与鱼骨图分析讲义

5个为什么分析与鱼骨图分析讲义

鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义、用法 三种类型、基本结构 鱼骨图分析法的步骤 特性分析 鱼骨图案例
33
鱼骨图分析方法培训
万事皆有因: ? 问题无时无刻不在我们周围。 ? 问题是我们的朋友,但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 ? 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题,及其发生的原因。 ? 鱼骨图可以教我们如何正确找出产生问题的真正原因。
? 确认所描述的状态为事实,而非推断、猜测 ? 尽可能分享所有已知的相关信息 ? 可以的话,使用数据进行说明
千万别忽视第一避步免 ? 涉及了对策 ? 假定臆测的原因 ? 模糊
11
2.2 三个现场要素
? 眼见为实,耳听为虚
亲自去了解 现实情况。
现场 现实
现物
亲自到现场 。
亲自看实物、 接触实物。
2.3 注意层和层间的相关性素
? 每个为什么的问题和答案间必须有必然关系。
观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊
里面乘了六个人
观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊
观光缆车内外有温差
观光缆车内空气湿度 升高了(水份饱和度)
两个为什么间必须紧密相关,不要跳步
2.3 找出每个原因的根源
? 若问题的答案有一个以上的原因,则应找出每 个原因的根源。
3 “5WHY”案例说明
3.1 案例1:迟到
问题:“今天上班迟到了10分钟 ”
千万别忽视第一步
18
3.什么会迟到?
出门比平时晚15分钟
为什么会比平时晚出门?
起床比平时晚了15分钟
没有被闹钟闹醒
为什么起床会晚?
睡的太熟了,没听到
为什么闹钟闹不醒你?
为什么睡的太熟呢?
5、为什么纸水杯掉地了? --因为没有杯托
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改变场所或场所的组合, 作业或作业者的方向是否在正确状态?
改变发生的时间、时期或顺序。 人的组合或工作的分担, 重新加以检查讨论。 改变方法或步骤,使所需人力更减少, 熟练度较低,使用费用更低的方法。
为什么在那地方做? 在何处做才是效率最高?
为何在那时做? 是否在别的时间做更有利? 为何要这个人做? 是否有可以做的更好的人? 为何要这么做? 有无其他可替代的更好的方法? 为何要照目前的工作方式进行? 有无其他任何补充和改变可以更 好?
3.经典案例(2)
问题:“A车间地板上有一滩油 ”
3.经典案例(2)
地板上有一滩油
为什么地上会有油? 一台机器漏油了 为什么机器会漏油?
衬垫非预期磨损
为什么衬垫会非预期磨损 ?
新采购的衬垫质量水平没有达到要求 采购的时候只考虑报价 为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求?
为什么采购的时候只考虑报价呢? 采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本
2.5Why问题解决方式
通俗的表述:
角度——人、机、料 为什么该特定问题会发生? 角度——方法 为什么该问题没有被检测到? 角度——环境
为什么管理体系会允许该问题发生?
2.5Why问题解决方式
1Why?
不正常现象
原因/影响关系
2Why?
直接原因
原因/影响关系
3Why?
原 因 调 查 建 立 根 因 关 系 链
5why分析法的优点
系统的方法并不急于立即解决问题,而是立足于揭示问 题根源,找出长期的对策。
传统的方法
问题 不采用
问题 D0 D1 D2
系统方法
采用
Why D3 Why D4 Why D5 D6 Why D7 Why D8
解决方法 (快速解决)
解决方法 (一劳永逸)
2.5Why问题解决方式
问题点识别(大的、模糊的、复杂的)
步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的,验证它。如果原因是不可见的, 考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直 接原因。问: 这个问题为什么发生? 我能看见问题的直接原因吗? 如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢? 我怎么核实最可能的潜在原因呢? 我怎么确认直接原因?
步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个 通向根本原因的原因/效果关系链。 问: 处理直接原因会防止再发生吗? 如果不能,我能发现下一级原因吗? 如果不能,我怀疑什么是下一级原因呢? 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢? 处理这一级原因会防止再发生吗? 如果不能,继续问“为什么”直到找到根本原因 。

特 性
(2)特性和主骨。 特性写在右端,用四方框圈起来。 主骨用粗线画,加箭头标志。


主 骨
特 性
(3)大骨和要因。 大骨上分类书写3~6个要因,用四方框圈起来。

要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。
要因:召开头脑风暴研讨会,在最初的草案阶段,对于 鱼骨图的大骨通常采用6M方法。 Manpower
大骨 孙骨

小骨
曾孙骨
中骨
(5)记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 要因记入 [没有对策的反馈」。
例:「没有照明」
「没有报警」 「学习不足」
「没有盖子」
「没有干劲」 「注意不足」
反复寻找为什么,摸索探询的话比较好
要因是 「主语+谓语」的形式比较好。 例:「软管 → 软管长」
「涂料 → 涂料飞溅」
现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
2.鱼骨图类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系,而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右,特性值通常以“ 为什么……”来写。
对策型
鱼头在左,特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
3.鱼骨图分析法步骤
(1)决定问题的特性。 简单说特性就是“工作的结果”。首先,对团队成员讲解目的, 然 后,认清、阐明需要解决的问题,并就此达成一致意见。
吸取教 训
5Why问题解决方式的基本步骤
步骤1: 识别问题 在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问 题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。 问:我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问: 实际发生了什么? 应该发生什么? 步骤 3: 分解问题 在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么? 还有其他子问题吗?
原因
原因/影响关系
4Why?
原因
原因/影响关系
5Why?
原因
根本原因
2.5Why问题解决方式
若问题答案有一个以上的原因,则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分:
问题
直接原因 原因 原因
直接原因 原因
原因 根本原因
原因 根本原因
原因 根本原因
3.经典案例(1)
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次,大野耐一在生产线上的机器总是停转,虽然修过多 次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答: 一问:“为什么机器停了?” 答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。” 二问:“为什么超负荷呢?” 答:“因为轴承的润滑不够。” 三问:“为什么润滑不够?” 答:“因为润滑泵吸不上油来。” 四问:“为什么吸不上油来?” 答:“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问:“为什么磨损了呢?” 再答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的 方法,在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问 题,很可能只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。
步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来 了解第一手的原因要点。问: 我需要去哪里? 我需要看什么? 谁可能掌握有关问题的信息? 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向,问: 谁? 哪个? 什么时间? 多少频次? 多大量? 在问为什么之前,问这些问题是很重要的。


(7)记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 标注制图日期。 标注制图人姓名。
制图日期及制图人
名称
「……」的特性要因图
2013年1月25日 ***、***、***
绘制时,重点应放在为什么会有这样的原因,并依照5W1H的方法。
1.WHAT 做什么 2.WHERE 何地 3.WHEN 何时 4.WHO 何人 5.HOW 如何做 6.WHY 为何 去除不必要部门和动作, 改善对象是什么?改善目的是什么? 是否无其他可做? 应该做些什么?
人力 环境
Mother-nature
机械
6M 方法
Methods Machinery
测量
Measurement
物料
Materials
6M方法常规图:



问题/特性/结果
中间原因



Hale Waihona Puke 头脑风暴研讨会时,让所有成员表达心声,应尽可能多而全地找出所有
可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因, 宜从行动而非思想态度面着手分析。 • 目标集中,追求设想数量,越多越好。 • 主张独立思考,各抒己见。 • 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 • 禁止批评和评论,提倡自由发言,任意思考,知无不言,言无不尽。
• 与会人员一律平等,各种设想全部记录。
• 不强调个人成绩,以小组的整体利益为重,创造民主环境。 • 不阻碍个人新观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。
(4)中骨、小骨、孙骨。 中骨「事实」( 不从事实开始的话,要做出对策的要因的真实 味就淡了。) 小骨要围绕「为什么会那样?」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样?」来写。
掌握情况 况5W2H 5M1E
问题点澄清 原因所在 原因点 原因点 原因点 原因点 原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4 Why? 5 根本原因
原因调查 5Why 1How to fix
问题点纠正 5W2H 纠正措施
预防措施 Errorproof FMEA
在必须处理以防止再发生的原因处停止,问: 我已经找到问题的根本原因了吗? 我能通过处理这个原因来防止再发生吗? 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链 与问题联系起来吗? 这个链通过了“因此”检验了吗? 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗? 确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这 些问题,问: 为什么我们有了这个问题? 为什么问题会到达顾客处? 为什么我们的系统允许问题发生?
(6)深究要因。
考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因 (不一定是最后的要因)。 追查要因的时候,要由全员讨论决定。 将深究的要因称为「主要因」,用〇标记。 「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。 决定复数的「主要因」的时候,从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解 析,按顺序用〇标记标注No.
故障分析方法与工具
一、5Why分析法
丰田生产方式创始人大野耐一总爱在车 间走来走去,停下来向工人发问。他反复 就一个问题,问“为什么”,直到回答令 他满意,被他问到的人也心里明白为止— —这就是后来著名的“五个为什么”。
5Why分析法简单说就是深度分析法,也被称作 为什么-为什么分析,它是一种诊断性技术,被用来 识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定 义问题。 5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发 的问题,也被用作一个解决实际问题过程的一部分 ,即根源调查。
3.经典案例(2)
对策:调整绩效考核指标。
质量合格率
成本降低率
在实际应用当中,有可能将5Why这种提问进一步扩展到六问 、七问,甚至是更多的“为什么”。这么做很可能是合乎实际情 况的,因为“五个为什么”之中所说的“五”并非一成不变的真
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