组织职能管理培训课件PPT(共 60张)
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思考：“院长”和“辅导员”的管理幅度？
影响管理幅度的因素
上下级双方的素质与能力； 计划的完善程度； 主管所处的管理层次； 授权的情况； 沟通的手段和方法 组织环境变化的剧烈程度；
4.1.3 组织中的职权配置
指挥链——统一指挥原则，连续分级原则 授权
授权就是将自己的部分决策权或工作负担转授给下属。
4.2 组织设计
4.2.1 职位设计 4.2.2 部门划分与层次设计 4.2.3 几种典型的组织结构 4.2.4 影响组织结构选择的因素
4.2.1 职位设计P154
职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在
直线与参谋的区别
总裁
生产副总裁 营销副总裁
生产厂长
营销经理
车间主任
销售代表
班组长
销售员
工人
总裁
总裁助理 财务副总 制造副总 销售副总 人事经理 厂长 预算经理
车间主任 车间主任
某公司董事长、总裁助理岗位职责
小结
组织职能的管理过程 管理幅度与管理层次 影响管理幅度的因素 集权与分权 直线职权、参谋职权、职能职权
4.1.2 管理幅度与管理层次 P141
管理幅度： 又称管理跨度、管理宽度， 是一位管理者能够有效地直接指挥下属的人数；
管理层次： 是指组织中职位等级的数目； 与管理跨度密切相关，成反比例关系。
管理层次：3
管理幅度：4
管理幅度与管理层次的关系
高耸型组织结构 扁平型组织结构
特征
小幅度多层次 宽幅度少层次
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属， 以求合理分工、职责明确，从而有效地实现组织目标。
① 职能部门化
例：企业中按职能划分生产、营销、财务、人事等部门
总经理
工程部 财务部 生产部 人事部 供应部
② 产品部门化
例：太阳石油产品公司 按不同产品划分部门
原油部
总裁 润滑油部
蜡制品部
③ 区域部门化
4.2.1 职位设计P154
职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在
满足。
专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
4.2.2 部门划分与层次设计课本P159
部门是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一 个特定的领域。
公司总部
按职能划分
财务部门 人事部门 制造部门 销售部门 行政部门 ……
加工1 加工2 …… 加工n
按区域划分
按工艺划分
地区1 地区2 …… 地区7 客户1 客户2 …… 客户4
按顾客划分
现在的新趋势：
顾客部门化 跨部门团队
4.2.3 几种典型的组织结构P163
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互 联系和相互作用。
第四章 组织职能
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
分权和集权
分权——系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权——系统地将决策权集中于中高层管理者的过程。 影响分权和集权的因素P148
特点 集权 分权
决策质量 较低 较高
组织适应性 差 强
成员热情 低 高
政令一致性 专一 不一
4.1.3 组织中的职权配置
职Leabharlann Baidu的分化
直线职权——拥有完整的职权，决策权，指挥和命令的权力 参谋职权——拥有部分的职权，仅限于提供建议和咨询 职能职权——拥有部分的职权，建议权 (p149) 但在上级的授权下，拥有对部分业务的决策权和指挥权
组织结构
复杂 简捷
信息传递
缓慢 迅速
对管理者要求
较低 较高
横向联系
容易 困难
高耸型组织结构
扁平型组织结构
管理学家格兰丘纳斯认为：
控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。 但在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他 部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则 可以有一个较宽的控制幅度。
满足。
专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
图7-1 职位特征模型P157
核心工作特征
技能多样化 任务完整性 任务重要性
自主性 反馈
关键心理状态
预期的工作结果
体验到工作意义
体验到工作结果的责任 关于工作活动结果的信息
中介变量： 由员工成长需求强度
高的内在工作动机 高质量工作绩效 高工作满意度 低离职率和旷工率
（1）传统的组织设计 （2）现代的组织设计
（1）传统的组织设计
传统组织结构1——直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
效的集体活动的组织结构。 组织结构，就是组织中划分、组合和协调人们的活动
和任务的一种正式框架。
城市学院组织结构图
城市学院 财务部 岗位组织结构图 总会计师 财务部主任
运行财务室
基建财务室
组织职能的过程与成果P138
• 职位设计——岗位职责说明书
• 划分部门——组织结构图、岗位结构图 • 职权配置——业务流程 • 人员配备——人职匹配、招聘、培训、考评、发展 • 协调与整合 • 组织变革
按地理因素来划分各部门
销售部 华东分部 华南分部 华北分部 东北分部
④ 顾客部门化
例：银行 按不同类型的客户来划分部门
银行业务
个人 业务部
大客户部
公司 客户部
⑤ 工艺部门化
例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门
雷诺金属公司 铝试管厂
锻造部
锻压部
制管部
成品部
检验包装 运输部
⑥ 综合
例：一家大型的日本电子公司的部门化
成的人群集合系统。
动态 从
角度来看，组织是指组织工作，它是一项重要的管理
职能，管理者将组织中的各种资源要素与活动进行有效组合， 通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组 织中的成员互相协作配合、共同劳动以完成既定计划和实现组
织目标。
4.1.1 组织的含义与分类
分工与合作，是组织职能的两大主题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有
影响管理幅度的因素
上下级双方的素质与能力； 计划的完善程度； 主管所处的管理层次； 授权的情况； 沟通的手段和方法 组织环境变化的剧烈程度；
4.1.3 组织中的职权配置
指挥链——统一指挥原则，连续分级原则 授权
授权就是将自己的部分决策权或工作负担转授给下属。
4.2 组织设计
4.2.1 职位设计 4.2.2 部门划分与层次设计 4.2.3 几种典型的组织结构 4.2.4 影响组织结构选择的因素
4.2.1 职位设计P154
职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在
直线与参谋的区别
总裁
生产副总裁 营销副总裁
生产厂长
营销经理
车间主任
销售代表
班组长
销售员
工人
总裁
总裁助理 财务副总 制造副总 销售副总 人事经理 厂长 预算经理
车间主任 车间主任
某公司董事长、总裁助理岗位职责
小结
组织职能的管理过程 管理幅度与管理层次 影响管理幅度的因素 集权与分权 直线职权、参谋职权、职能职权
4.1.2 管理幅度与管理层次 P141
管理幅度： 又称管理跨度、管理宽度， 是一位管理者能够有效地直接指挥下属的人数；
管理层次： 是指组织中职位等级的数目； 与管理跨度密切相关，成反比例关系。
管理层次：3
管理幅度：4
管理幅度与管理层次的关系
高耸型组织结构 扁平型组织结构
特征
小幅度多层次 宽幅度少层次
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属， 以求合理分工、职责明确，从而有效地实现组织目标。
① 职能部门化
例：企业中按职能划分生产、营销、财务、人事等部门
总经理
工程部 财务部 生产部 人事部 供应部
② 产品部门化
例：太阳石油产品公司 按不同产品划分部门
原油部
总裁 润滑油部
蜡制品部
③ 区域部门化
4.2.1 职位设计P154
职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在
满足。
专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
4.2.2 部门划分与层次设计课本P159
部门是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一 个特定的领域。
公司总部
按职能划分
财务部门 人事部门 制造部门 销售部门 行政部门 ……
加工1 加工2 …… 加工n
按区域划分
按工艺划分
地区1 地区2 …… 地区7 客户1 客户2 …… 客户4
按顾客划分
现在的新趋势：
顾客部门化 跨部门团队
4.2.3 几种典型的组织结构P163
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互 联系和相互作用。
第四章 组织职能
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
分权和集权
分权——系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权——系统地将决策权集中于中高层管理者的过程。 影响分权和集权的因素P148
特点 集权 分权
决策质量 较低 较高
组织适应性 差 强
成员热情 低 高
政令一致性 专一 不一
4.1.3 组织中的职权配置
职Leabharlann Baidu的分化
直线职权——拥有完整的职权，决策权，指挥和命令的权力 参谋职权——拥有部分的职权，仅限于提供建议和咨询 职能职权——拥有部分的职权，建议权 (p149) 但在上级的授权下，拥有对部分业务的决策权和指挥权
组织结构
复杂 简捷
信息传递
缓慢 迅速
对管理者要求
较低 较高
横向联系
容易 困难
高耸型组织结构
扁平型组织结构
管理学家格兰丘纳斯认为：
控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。 但在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他 部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则 可以有一个较宽的控制幅度。
满足。
专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
图7-1 职位特征模型P157
核心工作特征
技能多样化 任务完整性 任务重要性
自主性 反馈
关键心理状态
预期的工作结果
体验到工作意义
体验到工作结果的责任 关于工作活动结果的信息
中介变量： 由员工成长需求强度
高的内在工作动机 高质量工作绩效 高工作满意度 低离职率和旷工率
（1）传统的组织设计 （2）现代的组织设计
（1）传统的组织设计
传统组织结构1——直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
效的集体活动的组织结构。 组织结构，就是组织中划分、组合和协调人们的活动
和任务的一种正式框架。
城市学院组织结构图
城市学院 财务部 岗位组织结构图 总会计师 财务部主任
运行财务室
基建财务室
组织职能的过程与成果P138
• 职位设计——岗位职责说明书
• 划分部门——组织结构图、岗位结构图 • 职权配置——业务流程 • 人员配备——人职匹配、招聘、培训、考评、发展 • 协调与整合 • 组织变革
按地理因素来划分各部门
销售部 华东分部 华南分部 华北分部 东北分部
④ 顾客部门化
例：银行 按不同类型的客户来划分部门
银行业务
个人 业务部
大客户部
公司 客户部
⑤ 工艺部门化
例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门
雷诺金属公司 铝试管厂
锻造部
锻压部
制管部
成品部
检验包装 运输部
⑥ 综合
例：一家大型的日本电子公司的部门化
成的人群集合系统。
动态 从
角度来看，组织是指组织工作，它是一项重要的管理
职能，管理者将组织中的各种资源要素与活动进行有效组合， 通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组 织中的成员互相协作配合、共同劳动以完成既定计划和实现组
织目标。
4.1.1 组织的含义与分类
分工与合作，是组织职能的两大主题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有