成功绩效管理的“1-2-3法则”(下)
成功绩效管理“1-2-3”法则课后测试
课后测试
若是您对课程内容尚未完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：分。
恭喜您顺利通过考试！
单项选择题
1. 人力资源部门承当专家的角色的作用不包括：√
A负责搜集、整理、保留资料和信息
B预测实施绩效管理可能碰到的障碍并提出对策
C提供绩效管理方案的制度、实施细那么及各类表单
D研究新的方式，改良公司的绩效系统
正确答案：A
多项选择题
2. 考核指标对于公司整体的作用包括：×
A驾驭工具
B战略落地
C文化铸造
D问题解决
正确答案：B C D
3. 关于绩效管理中各级管理者的作用，以下表述正确的有：√
A与上级签定绩效合同
B研究完成绩效的举措
C搜集与记录工作中的考核数据
D绩效反映与面谈
正确答案：A B C D
判断题
4. 在绩效三级指标体系中，总领导指标是“龙头〞指标，承载公司的战略目标。
此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
5. 董事长不是绩效管理的第一责任人，但必要时可以配合人力资源部门制定绩效指标。
此种说法：×
正确
错误
正确答案：错误。
成功绩效管理的123法则
一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。
绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。
1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。
在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。
三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。
绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。
2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。
企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。
比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。
对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。
对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。
通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。
也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。
企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。
文化铸造。
把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。
公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。
问题解决。
通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。
例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。
绩效管理精-成功123法则PPT课件
三大关键之三
• 人力资源部门要专业 • 立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司； • 制定方案，制度； • 提供工具； • 组织好绩效管理培训； • 预测可能发生的问题，以及对策； • 推动考评方案的改进； • 收集整理信息；
编辑版pppt
14
如何避免考核形式化？
✓績效考評考什麼？ ✓該考什麼？ ✓如何去判別一個企業的優劣？
编辑版pppt
3
什麼是績效管理？
绩效计划制定
持續
基礎
绩效 目标 提升
绩效 辅导 沟通
績效管理
關鍵
重要
编辑版p核pp心t
4
為什麼要推行績效管理？
在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚 抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑 笑，在故事里，一个和尚的挑水喝，两个和尚抬水喝，为什么有 了三个和尚以后，就反而沒有水喝了呢？
它部门的推动； • 他们是直接的参与者，包括参加培训； • 制定指标；
编辑版pppt
12
三大关键之二
各个部门经理 • 不能把绩效管理看作负担； • 而是他们的本职工作，是他们应该做的； • 不是份外的事
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培 训可以睡大觉；
编辑版pppt
13
• 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质
問題：怎麼樣才能保證產品質量好？编辑我版們pp的pt質量是怎麼做出來的？
17
平衡計分卡
驅動性指標 管理體系 高素質的人 好的企業文化
結果指標
编辑版pppt
18
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效， 能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把 利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什 麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給 它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼 就得到了企業應該抓什麼。
绩效管理课件-成功123法则
平衡計分卡
驅動性指標 管理體系 高素質的人 好的企業文化 結果指標
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效， 能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把 利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什 麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給 它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼 就得到了企業應該抓什麼。
這就是為什麼要 推行績效管理的 原因了。
怎樣抓績效管理才能更有效？Biblioteka 成功绩效管理的“1-2-3法则”
• 一个核心 • 两个前提 • 三大关键
指標是核心
三級指標體系 • 总经理指标 • 部门指标 • 岗位指标
案例：重慶分公司銷售老總
績效管理適用於哪些企業？
兩個前提 • 之一：战略目标的建立 • 之二：确定职责，分配任务;甚至sop的建立
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培 训可以睡大觉；
三大关键之三
• • • • • • • • 人力资源部门要专业 立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司； 制定方案，制度； 提供工具； 组织好绩效管理培训； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的改进； 收集整理信息；
如何避免考核形式化？ 如何避免考核形式化？
績效考評考什麼？ 該考什麼？ 如何去判別一個企業的優劣？
利潤
• • • • • • • 銷售收入 材料采购成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金
討論：如果你是一家貿易（或製造）公司，客戶憑什麼不斷地的能你下單？
提高销售额
• 销售额 • 顾客忠诚度 • 产品质量，产品价格，按时交货，售前、 售后服务 • 质量管理，生产效率；采购管理；服务管 理，费用控制 • 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
成功绩效管理的“1-2-3法则”(下)
成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）三大关键(二)3 第三，人力资源部门要专业人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。
同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。
所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
【案例】某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。
他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；◆组织好绩效管理培训，提高效果；◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；◆推动绩效考核的实施、改进；◆收集、整理、保存评价资料信息；◆研究情况，改进本公司的绩效系统；◆保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：◆顾问公司来了，就可以放心不管了；◆为所有的岗位制定考评指标；◆考评各个岗位；◆代替考核作绩效面谈。
【自检】请从下面的选项中选择最佳答案1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事B.上级和下级C.下级和同事D.上级和平级2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。
A.总体B.个体C.考评者D.组织或系统3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察觉4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目B.工作要项C.工作指标D.工作效果5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。
绩效管理法则123
成功绩效管理的1-2-3法则（即一个核心、两个前提、三大关键）下面分别论述：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
PDCA循环
PDCAPDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤(如图2所示)：Plan阶段：1、分析现状，找出问题。
此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非指望靠这个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。
2、分析各种问题因素或原因，这个阶段工作靠的是群策群力，因为我们可以使用因果图。
3、使用排列图和相关图找出主要影响因素，在信息安全行业使用排列就差不多已经到位了，排列图是Pareto发明的，还不知道的话，你就理解一个二八法则就好了，这个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为这个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，如果我们只解决20％，我们可能就没有钱赚了，粮食是很现实的问题啊。
绩效管理课件-成功123法则
目标应该与公司的战略和 业务目标相关，有助于实 现整体目标。
目标应该有时限要求，明 确完成时间或周期。
02
成功法则二：持续沟通
沟通的重要性
01
02
03
建立互信关系
通过持续沟通，管理者和 员工之间可以建立互信关 系，增强彼此之间的理解 和合作。
及时解决问题
通过及时沟通，可以尽早 发现和解决工作中出现的 问题，避免问题扩大化。
沟通在绩效管理中的应用
设定绩效目标
通过沟通，管理者和员工共同制 定明确的绩效目标，确保双方对
目标的理解和认同。
跟踪绩效进展
通过定期的沟通，跟踪员工的绩效 进展情况，及时发现和解决存在的 问题。
绩效评价和反馈
在绩效评价时，通过沟通给予员工 反馈和评价，帮助员工了解自己的 优点和不足，促进员工成长和发展。
评估流程
建立规范的评估流程，包括评估 周期、评估内容、评估方式、评 估结果反馈等环节，确保评估的 有效性和及时性。
绩效评估的方法与工具
360度反馈
01
通过上级、下级、同事等多维度收集员工的工作表现信息，全
面了解员工的绩效水平。
KPI评估
02
根据关键绩效指标对员工进行评估，确保评估结果与组织战略
目标相一致。
督促落后员工改进。
持续跟踪与反馈
对改进计划实施情况进行持 续跟踪和反馈，及时调整改
进措施，确保改进效果。
THANKS
感谢观看
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对员 工参加培训后的效果进行评估。
分析评估结果
反馈评估结果
对评估结果进行分析，找出培训中存在的 问题和不足，提出改进措施。
将评估结果和改进措施反馈给相关部门和 员工，以便在今后的培训中进行改进和优 化。
战略性绩效管理基础认知
测试成绩：80.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 关于绩效考核，下列表述错误的是：√A 结果主要用于薪酬激励B 主要考察员工能否胜任该项工作C 考核的指标来源于计划D 成果的达成周期决定绩效的考核周期正确答案： B2. 在绩效管理的机构设置中，扮演专家和信息中枢的角色的是：√A 信息集成部B 民主管理委员会C 人力资源部D 考评委员会正确答案： C多选题3. 绩效管理的目的包括：√A 更好地执行企业流程B 行为纠偏C 能力提升D 更好地履行职责，完成任务正确答案： A B C D判断题4. 被考评者如果对结果不满，正确的做法是申诉到考评委员会。
此种说法：×正确错误正确答案：错误5. 绩效考核主要用来测评人与岗位的匹配度。
此种说法：√正确错误正确答案：错误战略性绩效管理基础认知企业管理过程中会遇到绩效管理、薪酬分配、留住人才三大难题，虽然有难度，但成功实施仍会给企业带来诸多好处。
一、绩效管理的目的有人认为绩效管理的目的是降薪、加薪、奖励或裁员等，实际上这是对绩效管理的误解。
绩效管理的目的有五个：第一，战略落地，文化铸造，解决企业问题。
战略落地对大部分员工、投资方和雇主方都是有利的，这是绩效管理的根本目的。
第二，更好地履行职责，完成任务。
第三，更好地执行企业流程。
第四，能力提升。
第五，行为纠偏。
总之，绩效管理的实施，是为了全面、持续地提升绩效。
二、绩效管理概念解读及认知误区1.绩效管理概念的解析绩效的英文是Performance，其含义为“表现”，也就是说个人的绩效就是个人的表现，部门的绩效就是部门的表现，公司的绩效就是公司的表现，表现如何要通过绩效考核得出结论。
绩效的优劣要通过指标考核，指标是依计划而定，而不是考评者（上级和服务对象）的个人偏好。
对绩效管理概念的误解，会导致考核者的评价结果与组织的“计划”要求不一致，如绩效结果分数很高，但对企业的贡献并不大。
2.绩效管理的误区解析误区一：绩效管理属于人力资源范畴通常，绩效管理被划分到人力资源范畴，这样的理解没有错，但也不完全正确，例如，斯蒂芬·P·罗宾斯在其《管理学》教科书中把企业绩效划分到“控制”职能上。
成功绩效管理的“1-2-3法则”
成功绩效管理的“1-2-3法则”一、一个核心：绩效考核指标是核心成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有工作都是围绕考核指标展开的。
在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更好地完成工作。
因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，而是看其是否更适合企业。
【案例】被免职的销售天才某集团公司有20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的“销售天才”，每年的销售业绩在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。
他深感责任重大，在工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。
可是，一年下来，他的销售业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业制度，这位老总被免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职。
案例中，原本业绩突出的总经理最后却落得被免职的结果，这是由于考评所有分公司总经理都是统一用销售额做指标。
可见，考核指标的不同将会极大影响考评成绩和结果。
1.考核指标的作用考核指标的作用，主要有：第一，把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。
第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成指标，成为管理者以及员工的行动。
2.三级指标体系的逻辑关系以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。
所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系：岗位指标是依据部门指标分解而来，部门指标是从总经理指标分解而来，总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务是要靠各部门及全体员工共同完成。
总经理的指标是根据企业的战略目标确定的。
总经理应为各级经理亲自制定指标，或者指导下属定指标。
【人力资源管理课程资料】成功绩效管理的“1-2-3法则”
【人力资源管理课程资料】成功绩效管理的“1-2-3法则”学习导航经过学习本课程，你将可以：● 清晰绩效管理的中心、条件和要害；● 把握绩效考核三级方针系统的逻辑联系；● 清晰部门经理与绩效管理的联系；● 明晰人力资源部门在绩效考核中的效用。
成功绩效管理的“1-2-3法则”一、一个中心：绩效考核方针是中心成功绩效管理的一个中心，便是以绩效考核方针为中心，在整个绩效管理进程中，悉数工作都是盘绕查核方针翻开的。
在公司中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促进职工更好地完毕工作。
因而，要点评一个绩效计划的优劣，不是看其技能是否先进、计划是否完美，而是看其是否更适合公司。
【事例】被除名的出售天才某集团公司有20多家分公司，其间广州分公司的老总是公认的“出售天才”，每年的出售效用在20多家分公司里总是独占鳌头；2001年，为开辟新商场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。
他深感职责严重，在工作中一马当先，并留神对部下的鼓舞与培育，形成了一支很好的团队。
但是，一年下来，他的出售效用却在公司最低。
面临查核效用，考评面前人人平等，依据公司准则，这位老总被除名。
在他之后又有三任总经理接连以相同原因被调职。
事例中，本来效用杰出的总经理最终却落得被除名的效用，这是因为考评悉数分公司总经理都是统一用出售额做方针。
可见，查核方针的不同将会极大影响考评效用和效用。
1.查核方针的效用查核方针的效用，主要有：第一，把公司或许上级的期望、要抵达的目的，转化成管理者以及职工们的竭力方向。
第二，经过把公司或许部门以及职位存在的问题，或许公司比较弱的方面、项目，变成方针，成为管理者以及职工的行为。
2.三级方针系统的逻辑联系以绩效考核方针为中心，便是要让总经理、各部门经理以及悉数职工，都可以将公司的方针切实地遵从下去，以使工作更有成效。
所以，将方针系统分为“三级方针系统”——总经理或公司的方针、部门的方针、职位的方针。
三级方针系统是一个逻辑的系统：职位方针是依据部门方针分化而来，部门方针是从总经理方针分化而来，总经理承当了整个公司的方针、任务，这个任务是要靠各部门及全体职工一起完毕。
曹子祥教你做绩效管理读后感
曹子祥教你做绩效管理学习总结说到绩效管理，有时候听到一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误的认识：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
那么真正的绩效管理是什么样的呢？下面就让我们一起来学习一下曹子祥老师的书籍精华：一、绩效管理的5大目的1.绩效管理的根本目的就是让战略落地。
.2更好地履行职责、完成任务。
3.更好地执行企业的流程。
4.能力的提升。
5.员工行为的纠偏。
二、绩效管理的成功“1-2-3法则”“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
一个核心：是指绩效管理的指标指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。
对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。
第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。
第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。
两个前提：前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。
前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程。
三大关键：董事长：绩效管理第一责任人；各级经理：绩效管理的主体；人力资源部：绩效管理专家人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。
（3）推手：推动实施、改进。
（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
三、成功绩效管理的12大要点要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
绩效管理的“一二三”法则
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。
2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。
3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。
所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）
三大关键(二)
3 第三，人力资源部门要专业
人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。
同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。
所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
【案例】
某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。
他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：
◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；
◆组织好绩效管理培训，提高效果；
◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；
◆推动绩效考核的实施、改进；
◆收集、整理、保存评价资料信息；
◆研究情况，改进本公司的绩效系统；
◆保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：
◆顾问公司来了，就可以放心不管了；
◆为所有的岗位制定考评指标；
◆考评各个岗位；
◆代替考核作绩效面谈。
【自检】
请从下面的选项中选择最佳答案
1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事
B.上级和下级
C.下级和同事
D.上级和平级
2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。
A.总体
B.个体
C.考评者
D.组织或系统
3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核
B.感受和考察
C.感知和考察
D.感知和察觉
4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目
B.工作要项
C.工作指标
D.工作效果
5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。
A.产生误会
B.产生偏见
C.产生误解
D.产生意见。