某集团人力资源战略报告.ppt
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某集团公司人力资源规划方案讲解
某集团股份有限公司人力资源规划前言XX公司立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2001年至2010年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
前言为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2005~2010年。
目录前言 (I)一、................................................................ 公司人力资源需求分析1（一）影响人力资源需求的主要因素11、公司性质和经营管理特点12、公司愿景和发展战略2（二）人才队伍分类及数量需求31、人才队伍分类和数量分布32、人才需求总量和分布9（三）人才队伍素质要求10（四）人力资源管理需求15二、公司人力资源现状分析16（一）人力资源质量现状分析16（二）人力资源数量现状分析201、各类人才分布现状202、人才总量和分布23（三）人力资源职业能力分析（四）人力资源管理现状分析261、人力资源理念262、人力资源管理职能26三、公司人力资源净需求分析28（一）员工潜能开发分析 (28)第II页1、潜能开发的意义 (28)2、潜能开发的类型及运用 (28)3、潜能开发对净需求的影响 (29)（二）员工流出分析301、员工退休 (30)2、员工辞职 (30)3、员工淘汰 (30)（三）人力资源净需求311、各类人才数量净需求 (31)2、人才总量净需求 (35)四、公司人力资源开发与管理策略 (37)（一）员工潜能开发37（二）外部人才引进38（三）人力资源管理策略1、系统提炼公司人力资源理念 (38)2、加强人力资源管理体制建设 (38)3、提升人力资源管理职能 (39)第III页一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
上海某钢集团人力资源战略
（二）上海宝钢的人力资源战略人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地人力资源战略选择绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛
（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高
根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据根据人力资源规划和培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施根据人力资源规划，制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施根据经营需要和人力资源规划，监控并及时解决影响生产率的问题
（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施
机会：社会人力资源提供十分充足国内人力资源市场正在趋向成熟市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善
人力资源规划方案(案例完整版)幻灯片PPT
源 规
目标。
划
诚信集团是否已经拥有或者有能力获得到达前5名企业经济指标所需的内部资源和
方 案
外部资源。
为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核
心竞争力。
高层领导〔总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业〕是否有实现上述目标的 坚决决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。
划
因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。
方 案
❖ 核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公
司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核
心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，
因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力
资源能力的评估。
❖ 人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量， 准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定
素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司 战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。
诚 信
2.22规划前提
集
团
天达管理参谋群认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰的分析和足够的准备：
人
力
目前临河房地产行业前5名的企业经营规模和实力，以及在未来5年中可能的开展速
资
度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的开展速度，才能确保到达
案 ❖ 此报告为工程第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资
源状况进展诊断的根底上，提出公司人力资源规划，这一
报告也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。
诚 信
报告框架
集
团
人 第一局部 工程引言
力
资
某公司人力资源整合项目报告(ppt 222页)
20
营运策略--威胁
内部威胁 --内部经营管理机制的进一步完善 --部门之间的协作沟通 --人才的吸引与保留
外部威胁 --同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及 证券业和保险业的代客理财部门) --国家政策环境
21
企业文化
目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的 企业文化
企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易， 公司上下级关系融洽
员工敬业 公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感
22
组织架构
企业的整体组织架构适应目前的业务状况 投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问
题) 公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(
如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一 步扩大之后，使之独立出来) 稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作 用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽 核部的参与意识) 运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作
•稽核部属于公司内部审计部门 •公司应赋予本部门相应的权限、规 定相应的职能，加强其参与意识，
逐步加强内审机制，实现实时监控
32
综合管理部
人力 资源 管理
经
理
副经理
财务 会计 管理
文秘 宣传
经理助理
后勤 行政 事务
出纳 会计
司机
前台
工作职责
部门分析
负责公司文件处理及议定事项的核定和督 •属于公司后台支持部门 办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤 •加强各分部门的管理职能，使其更 保障，公司资产管理，公司财务管理，筹 好的辅助其他部门
--内部 --外部
18
营运策略--企业的长期目标
公司的使命 --倡导新的 投资理念 --向社会提供一种投资渠道和选择 --带给投资者最大的回报
营运策略--威胁
内部威胁 --内部经营管理机制的进一步完善 --部门之间的协作沟通 --人才的吸引与保留
外部威胁 --同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及 证券业和保险业的代客理财部门) --国家政策环境
21
企业文化
目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的 企业文化
企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易， 公司上下级关系融洽
员工敬业 公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感
22
组织架构
企业的整体组织架构适应目前的业务状况 投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问
题) 公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(
如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一 步扩大之后，使之独立出来) 稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作 用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽 核部的参与意识) 运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作
•稽核部属于公司内部审计部门 •公司应赋予本部门相应的权限、规 定相应的职能，加强其参与意识，
逐步加强内审机制，实现实时监控
32
综合管理部
人力 资源 管理
经
理
副经理
财务 会计 管理
文秘 宣传
经理助理
后勤 行政 事务
出纳 会计
司机
前台
工作职责
部门分析
负责公司文件处理及议定事项的核定和督 •属于公司后台支持部门 办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤 •加强各分部门的管理职能，使其更 保障，公司资产管理，公司财务管理，筹 好的辅助其他部门
--内部 --外部
18
营运策略--企业的长期目标
公司的使命 --倡导新的 投资理念 --向社会提供一种投资渠道和选择 --带给投资者最大的回报
某公司人力资源尽职调查报告(ppt 37页)
结论：性别的比例符合纺织行 业的特征.
民族构成
单位：人
少数民族 57.2%
汉族 42.8%
汉族 少数民族
分析：少数民族的比例高于汉族. 结论：在南疆少数民族聚集地区属 于正常的现象.叶河、塔河、银河 分公司民族职工所占比例较大. 结论：要加强和民族同志的沟通，
对他们的培训要有针对性；对民族 干部的培养也是今后管理的重点.
托峰人员配置的分析
•由于托峰棉业公司地处南疆少数民族聚集区，民族职工的比例较高；塔河、银河、叶河三 个分公司生产的规模相对偏小，除直接生产工人以外，其辅助生产工人和管理人员岗位相 应增加是人员相对较多的因素。 •托峰棉业生产规模环旋纺6万锭，气流纺2736头，拆分环旋纺约7.6万锭，无精梳设备，无 复制设备，按区内较先进水平效率为万锭220人左右为宜：托峰棉业公司总定员为1670人— 1680人,托蜂目前用工约1800人.理论上还有裁减人员的余地，也存在以下的情况： 1、目前生产的优支纱不到26支，支数低、产量高，用工多是必然的； 2、设备水平一般、自动化程度不高，短期减员不现实； 3、管理人员相对较多是因为叶河和银河两分公司相距200公里，必须独立设置自己的管理 人员造成的。 •未来用工趋势分析：
• 新疆托峰棉业股份有限公司原料分公司： 11人
• 新疆托峰棉业股份有限公司农场：
6人
• 新疆托峰棉业股份有限公司全体人数是：1809人
托峰农场 原料分公司 0.3%
0.6%
托峰股份 2.5%
银河分公司 30.9%
叶河分公司 29.5%
塔河分公司 36.2%
托峰股份 叶河分公司 塔河分公司 银河分公司 原料分公司 托峰农场
王宏磊
蒙虎
托峰棉业股份公司高管人员简历
民族构成
单位：人
少数民族 57.2%
汉族 42.8%
汉族 少数民族
分析：少数民族的比例高于汉族. 结论：在南疆少数民族聚集地区属 于正常的现象.叶河、塔河、银河 分公司民族职工所占比例较大. 结论：要加强和民族同志的沟通，
对他们的培训要有针对性；对民族 干部的培养也是今后管理的重点.
托峰人员配置的分析
•由于托峰棉业公司地处南疆少数民族聚集区，民族职工的比例较高；塔河、银河、叶河三 个分公司生产的规模相对偏小，除直接生产工人以外，其辅助生产工人和管理人员岗位相 应增加是人员相对较多的因素。 •托峰棉业生产规模环旋纺6万锭，气流纺2736头，拆分环旋纺约7.6万锭，无精梳设备，无 复制设备，按区内较先进水平效率为万锭220人左右为宜：托峰棉业公司总定员为1670人— 1680人,托蜂目前用工约1800人.理论上还有裁减人员的余地，也存在以下的情况： 1、目前生产的优支纱不到26支，支数低、产量高，用工多是必然的； 2、设备水平一般、自动化程度不高，短期减员不现实； 3、管理人员相对较多是因为叶河和银河两分公司相距200公里，必须独立设置自己的管理 人员造成的。 •未来用工趋势分析：
• 新疆托峰棉业股份有限公司原料分公司： 11人
• 新疆托峰棉业股份有限公司农场：
6人
• 新疆托峰棉业股份有限公司全体人数是：1809人
托峰农场 原料分公司 0.3%
0.6%
托峰股份 2.5%
银河分公司 30.9%
叶河分公司 29.5%
塔河分公司 36.2%
托峰股份 叶河分公司 塔河分公司 银河分公司 原料分公司 托峰农场
王宏磊
蒙虎
托峰棉业股份公司高管人员简历
集团人事工作总结PPT
01
02
03
招聘渠道
主要通过招聘网站、社交 媒体、高校招聘会等渠道 进行招聘。
入职情况
本年度共入职新员工XX人 ，其中应届毕业生占比 XX%，社会招聘占比XX% 。
入职培训
为确保新员工快速融入团 队，提高工作效率，组织 开展了为期一周的入职培 训。
离职率及原因分析
离职率
本年度离职率为XX%，较去年下 降XX个百分点。
展望未来
展望集团人事工作的发展趋势，明 确未来一年的工作目标和计划。
汇报范围与重点
招聘与入职
分析招聘渠道、入职流程和员 工满意度等方面的情况，提出
改进措施。
培训与发展
评估员工培训、晋升机制和职 业发展等方面的工作效果，提 出优化建议。
薪酬福利
回顾薪酬福利政策、绩效考核 和激励机制等方面的实施情况 ，进行调整和完善。
培训效果评估
采用柯氏四级评估法等方法，对培训效果进行定量和定性评估， 明确培训效果及改进方向。
改进措施制定
根据培训效果评估结果，制定具体的改进措施，包括优化培训课 程、改进培训形式、提高员工培训参与度等。
改进措施实施
按照改进措施计划，逐步推进改进措施的实施，确保改进措施取 得实效。
04
CATALOGUE
培训与发展
定期为员工提供培训和发展机会，如 内部培训、外部课程等，帮助员工提 升技能。
员工关怀
关注员工福利和生活质量，提供健康 保障、节日福利等措施，提高员工满 意度和忠诚度。
06
CATALOGUE
劳动关系与企业文化建设
劳动合同签订及履行情况分析
劳动合同签订率
本年度劳动合同签订率 达到100%，确保员工 权益得到有效保障。
某集团公司企业人力资源5年 战略规划23页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不会退去的余香。
某集团公司企业人力资源5年 战略规划 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
某集团人力资源规划PPT课件
培训实施与管理
组织培训课程的实施，确保培训效果达到 预期目标。同时，对培训过程进行管理， 包括参训人员考勤、课堂纪律等。
员工绩效管理方案
绩效目标设定
根据集团战略和部门目标，为员工设定明确的绩 效目标，确保员工工作方向与集团整体目标保持 一致。
绩效考核实施
按照设定的考核周期和流程，对员工绩效进行考 核，确保考核过程公正、客观。
收集和分析数据
通过问卷调查、访谈、数据统计等方式， 收集和分析相关数据，对人力资源规划的 实施效果进行客观评估。
反馈与改进建议
针对评估报告中发现的问题和不足，提出 相应的改进建议和措施，为下一轮人力资 源规划的制定和实施提供参考和借鉴。
THANKS
感谢观看
员工培训与开发方案
培训计划制定
根据培训需求，制定相应的培训计划，包 括培训课程、讲师选择、时间安排等。
A 培训需求分析
通过对员工和岗位的分析，确定培 训需求，包括技能培训、团队协作
培训、领导力培训等。
B
C
D
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括考试、问卷调 查、面谈等方式，以便了解培训效果并持 续改进。
根据业务增长比例和人员配备比例，预测 未来人员需求。
德尔菲法
回归分析法
通过专家咨询和问卷调查等方式，收集专 家意见并进行综合分析，预测未来人力资 源需求。
运用统计学方法建立回归模型，分析业务 发展与人员需求之间的相关关系，进而预 测未来人力资源需求。
04
集团人力资源供给预测
内部供给预测
员工技能库分析
截至目前，集团员工总数已达到XX人。
员工平均年龄为XX岁，其中30岁以下 员工占XX%，30-40岁员工占XX%， 40岁以上员工占XX%。
某公司人力资源部季度述职报告(ppt 36页)
06.10.2019
人力资源部季度述职报告 10
上季度工作总结
招聘与人才引进 人事基础管理 薪酬与考核 培训管理
06.10.2019
公司LOGO
人力资源部季度述职报告 11
招聘管理 基础人事 薪酬与考核 培训管理
公司人员结构特点
公司LOGO
员工总数142人； 截止9月份为止，总公司员工29人，**分公司员工46人，** 分公司员工33人，品牌分公司员工15人，****培训学校员工19人； 按职务类别分类，公司领导共计3人（指分公司总经理以上职位的领导）； 管理人员共计34人，一般员工共计105人； 按岗位类别分类，公司领导共计3人，业务类人员共计63人，技术 类人员共计25人，后勤类人员共计51人；
06.10.2019
人力资源部季度述职报告 12
招聘管理 基础人事 薪酬与考核 培训管理
人事档案的规范
公司LOGO
建立规范化的电子档案库
1、分月建立各公司、各部门系统化的员工个人电子档案库； 2、离职员工档案及时从公司档案库中删减，并存入离职人员档案库中；
重新整理员工文本档案资料
1、将调整后的员工文本档案重新整理归类； 2、采用编号分类管理办法，将各公司/各部门员工档案按序重新排列， 并与电子档案库相对应。
06.10.2019
公司LOGO
人力资源部季度述职报告 3
招聘管理 基础人事 薪酬与考核 培训管理
开辟多种招聘渠道
公司LOGO
招聘渠道的建立与完善：
已建立现场招聘、媒体招聘 与内部招聘体系； 逐步树立公司对外招聘形象； 已开辟网上招聘渠道，现预 正式实施；
猎头
现场招聘 媒体招聘
招聘渠道
某集团公司人力资源现状分析图
实施计划
为了有效实施人力资源发展策略，公司将按以下计划逐步推进：
1
阶段一：需求分析和准备
评估现有人力资源状况，制定详细的实施计划和时间表。
2
阶段二：系统实施
引入智能招聘系统、建立绩效评估小组、设立内部培训机构，逐步改进人力资源管理。
3
阶段三：监督和评估
定期监督和评估实施效果，根据反馈结果进行调整和改进。
人力资源发展策略
为了应对人力资源管理问题，公司将采取以下发展策略： • 优化招聘流程和渠道，提高招聘效果。 • 建立和完善员工绩效评估体系，激励员工积极表现。 • 加强员工培训与技能提升，提高员工竞争力。 • 优化薪酬福利体系，提高员工满意度，留住核心人才。
解决方案和建议
为了改进人力资源管理，公司应采取以下解决方案和建议：
在市场竞争激烈的现代经济中，公司需要优化薪酬福利体系，吸引并留住高素质的人才。
技能短缺
由于快速发展和技术变革，公司需要加强内部培训和员工技能提升，以应对行业的变化和挑 战。
人力资源管理问题分析
综合分析人力资源现状，发现以下问题并给出解决方案以提升人力资源管理： 1. 招聘流程繁琐，影响效率，可以使用招聘管理系统进行自动化管理。 2. 员工绩效管理缺乏科学的指标和评估方法，可以引入绩效管理指标体系。 3. 培训计划缺乏个性化，可以根据员工需求制定个性化培训计划。 4. 薪酬福利体系复杂，可以简化并提高透明度，确保薪酬公正。
某集团公司人力资源现状分析 图
本演示将介绍某集团公司的人力资源现状和发展策略，分析存在的问题并提 出解决方案，以及展望未来。
公司背景介绍
该集团公司成立于2005年，总部位于城市中心，拥有5000名员工。致力于提供高质量的产品和服务，追求卓 越。
人力资源工作汇报ppt课件
？ 集团公司目标
？
经营理念
？
人才观
？ 经营目的
完善自我、服务客户、回馈社会、诚信经营、创新发展 帮助服务更多的企业
一个集团公司、投资公司、网络公司、教育培训公司、酒店管理公司
合作共赢、以人为本
赛马不相马、德才兼备、以德为先、凡事以结果为导向、100%零失误 一切以客户需求为出发点、帮助客户创造价值、保留客户、增加 客户、物超所值、十倍以上
Page 11
人力资源管理中心的第二任务
为员工搭建平台
Page 12
为员工搭建平台
提供广阔事业空间， 给予实现理想的舞台 ，创造高度的个人成 就感和社会价值。
提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯
提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成
优胜劣汰双通道
基本保障平台
提供就业机会和基本 生活条件
13
做什么！
人力资源管理服务中心的 工作内容！
Page 14
15
组织架构的设计
招
培
聘
训
主
主
管
管
副主任
绩
企
效
业
薪
文
酬
化
主
主
管
管
Page 16
人力资源战略目标
Page 17
强化业绩导向 提高组织效率
资源整合， 形成管理平台
开发和配置 有效支持业务
从战略的角度看企业人力资源管理
创造价值
❖ 提高员工素质
❖ 激发员工生产力
Page 5
❖ 提高人力资源管理水平 ❖ 辅助企业战略 ❖ 提高企业竞争力
人力资源管理中心任务
雀巢公司人力资源管理分析PPT课件
• 包容心： 雀巢公司擅于并购其他企业.也擅于应付并
购后的复杂局面。甚至对于一些难以对付的公司， 雀巢公司也可以平稳顺畅地管理。雀巢公司并购 其他公司后，倾向于继续让这些公司的管理人员 进行管理，只不过是在原有的基础上做一些整合， 也许正是因为有这样宽容的心态，才使得这只巨 鳄既有惊人的食量，也能很好地消化。
授课：XXX
13
三、雀巢公司的人力资源管理
• 1.人员招募： 从公司内部晋升是雀巢的政策, 但该员工必须具备
该职务所须之专业技术和技能。 当需要外部招聘人才时, 则遵照雀巢召募与发展的
基本原则: 雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女 性, 给予组织内长期生涯发展的规划。
选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料 内界定。要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化 相符合。
授课：XXX
11
二、雀巢公司的企业文化
• 笨拙精神： 瑞士著名的钟表师马修多次被问道，为什么
他造的钟表总是那样准确，马修的唯一回答是： 或许因为我比较笨拙的缘故吧。这种态度也被同 一国度的雀巢公司借鉴，并把这种商业精神带到 全球。雀巢公司依靠执着、坚持，努力实现企业 目标。
授课：XXX
12
二、雀巢公司的企业文化
雀巢公司人力资源管理分析
第六小：窦豆、杨宁、熊通通 李宾、肖晨阳
一、瑞士雀巢企业背景 二、雀巢公司的企业文化 三、雀巢公司的人力资源管理 四、雀巢集团可持续发展战略分析 五、雀巢给人力资源管理启示
一.瑞士雀巢企业背景
1 集团简介 2 雀巢在中国
1 .集团简介
雀巢公司由亨利·内斯特莱于1867年创建，现在的 总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界上第一大的 食品公司之一，位居欧洲第八大公司，世界第三十六 大公司。雀巢在世界上是首次将乳酸杆菌应用于食品 的企业。
购后的复杂局面。甚至对于一些难以对付的公司， 雀巢公司也可以平稳顺畅地管理。雀巢公司并购 其他公司后，倾向于继续让这些公司的管理人员 进行管理，只不过是在原有的基础上做一些整合， 也许正是因为有这样宽容的心态，才使得这只巨 鳄既有惊人的食量，也能很好地消化。
授课：XXX
13
三、雀巢公司的人力资源管理
• 1.人员招募： 从公司内部晋升是雀巢的政策, 但该员工必须具备
该职务所须之专业技术和技能。 当需要外部招聘人才时, 则遵照雀巢召募与发展的
基本原则: 雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女 性, 给予组织内长期生涯发展的规划。
选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料 内界定。要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化 相符合。
授课：XXX
11
二、雀巢公司的企业文化
• 笨拙精神： 瑞士著名的钟表师马修多次被问道，为什么
他造的钟表总是那样准确，马修的唯一回答是： 或许因为我比较笨拙的缘故吧。这种态度也被同 一国度的雀巢公司借鉴，并把这种商业精神带到 全球。雀巢公司依靠执着、坚持，努力实现企业 目标。
授课：XXX
12
二、雀巢公司的企业文化
雀巢公司人力资源管理分析
第六小：窦豆、杨宁、熊通通 李宾、肖晨阳
一、瑞士雀巢企业背景 二、雀巢公司的企业文化 三、雀巢公司的人力资源管理 四、雀巢集团可持续发展战略分析 五、雀巢给人力资源管理启示
一.瑞士雀巢企业背景
1 集团简介 2 雀巢在中国
1 .集团简介
雀巢公司由亨利·内斯特莱于1867年创建，现在的 总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界上第一大的 食品公司之一，位居欧洲第八大公司，世界第三十六 大公司。雀巢在世界上是首次将乳酸杆菌应用于食品 的企业。
海尔集团人力资源战略
（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为 今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相 契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略 相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战 略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”： 与全球化战略 相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成 一个合格的“小老板”， 每个员工都是 一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地 获取客户和用户资源，以速度和创新来满 足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模， 又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的 主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。 在全球有29个制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的 美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品 牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元 。 旗下冰箱、空调、洗 衣机等19个产品被评 为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首 批中国世界名牌。
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