中科建筑组织诊断与设计ppt版
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•目前管理水平还不高 •符合市场经济的薪酬体制 尚未建立
随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化
稳定
环 境 的 变 化
不稳定
低度不确定性
机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •无整合作用 •很少模仿 •当前经营导向
中高度不确定性
有机结构，团队；参及性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很少整合作用 •模仿迅速 •计划性导向
职能式： 业务部门 组织形式 为综合所
图例ຫໍສະໝຸດ Baidu
相关背景
优势
劣势
职能部门 综合所 。。
。。 。。
。。
•环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经
性
济
•战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高
技术质量
•促进组织实现职能目
•事业单位的模式
标
•对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆 积 •导致缺乏创新
职能式： 业务部门 组织形式 为专业所
内部研讨
发放、回收职 务说明书
组织诊断及设计 业务流程设计
撰写报告 补访 内部研讨 汇报
访谈阶段
公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次；
技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。
职务说明书
公司领导：6份； 中层管理人员：8份；
部门员工：10份。
报告定稿 汇报 确定下阶段计划
汇报
第一阶段 第一部分·组织诊断分析及设计
机遇
•2006年前北京市的基本建 设规模将持续增长，设计 市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策
优势
•中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干
战略和远景
挑战
•建筑设计市场竞争越来越 激烈 •公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑
劣势
•公司的核心竞争能力还有 待积累
“组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质 量、留住人才、培养人才、加强财务管理。
中科建筑设计研究院经过三次转制及改革，调动了员工的积极性，成 绩初显
公
司
综
办事认真负责；
核心团队敬业精神
合
不计较个人利益；
实
以公司利益为重；
中低度不确定性
机械性结构；规范，集权化 •部门很多，某些跨越边界 •很少整合作用 •某些模仿 •某些计划
高度不确定性
有机结构，团队；参及性，分权化 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很大的整合作用 •广泛的模仿 •广泛的计划，预测
简单
环境的复杂性
复杂
2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是 一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理 ，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力
外部环境 内部资源及能力
战略目标
组织结构 激励机制
业务运作
战略目标实现
中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。
中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标
§导读
组织诊断分析
背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断
组织设计
组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构
主要管理流程
人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程
中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现
职能部门 专业所 。。
。。 。。
。。
•环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境
•战略目标：外部效益， 变化
适应变化
•决策权有所下放
•已实行公司化改制
•仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机 制
模拟事业 部式：业 务部门及 公司建立 新的分配 机制
职能部门
建筑一所 。。
。。
结构一所 。。
•环境：中度到高度的 •适应高度变化
中科建筑组织诊断与设计ppt版
版权声明
本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和 北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何 其他人不得以任何形式分发、引用和复制。
项目整体说明
第一阶段
❖ 第一部分 组织管理诊断分析及设计 ❖ 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论
不确定性
•决策权、分配权大幅
•战略目标：外部效益， 度下放
适应变化
•提高了员工的积极性
•改变利益分配机制，
激活组织
•难于从公司整体利益 角度考虑问题 •公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视
必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式
中科建筑目前面临一个关键时期，机遇及挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础
第二阶段
❖ 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 ❖ 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 ❖ 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 ❖ 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论
项目第一阶段工作简述
项目启动 资料搜集 内部研讨
内外部访谈 资料搜集整理
改革的背景
取得了较好的成效
仍需进一步深化改革、加强 管理
❖没有成本概念 ❖激励机制缺乏， 员工没有积极 工作的动力 ❖面临优秀员工 大量流失的现 实威胁
❖激发了员工的 积极性 ❖降低了成本 ❖稳定了技术骨 干 ❖公司收入增加
❖对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 ❖薪酬体系及激励机制还 需完善 ❖管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺
力
具有较强归属感、责任感；
具有良好的合作精神
组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之
火
1962年
由传统事业单位改为 差额预算企业化管理
的事业单位
1979年 1984年
全面转制，正式成为 有职工参股的有限责
任公司
2001年 公司发展历程
历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式
§导读
组织诊断分析
背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断
组织设计
组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构
随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化
稳定
环 境 的 变 化
不稳定
低度不确定性
机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •无整合作用 •很少模仿 •当前经营导向
中高度不确定性
有机结构，团队；参及性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很少整合作用 •模仿迅速 •计划性导向
职能式： 业务部门 组织形式 为综合所
图例ຫໍສະໝຸດ Baidu
相关背景
优势
劣势
职能部门 综合所 。。
。。 。。
。。
•环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经
性
济
•战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高
技术质量
•促进组织实现职能目
•事业单位的模式
标
•对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆 积 •导致缺乏创新
职能式： 业务部门 组织形式 为专业所
内部研讨
发放、回收职 务说明书
组织诊断及设计 业务流程设计
撰写报告 补访 内部研讨 汇报
访谈阶段
公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次；
技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。
职务说明书
公司领导：6份； 中层管理人员：8份；
部门员工：10份。
报告定稿 汇报 确定下阶段计划
汇报
第一阶段 第一部分·组织诊断分析及设计
机遇
•2006年前北京市的基本建 设规模将持续增长，设计 市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策
优势
•中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干
战略和远景
挑战
•建筑设计市场竞争越来越 激烈 •公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑
劣势
•公司的核心竞争能力还有 待积累
“组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质 量、留住人才、培养人才、加强财务管理。
中科建筑设计研究院经过三次转制及改革，调动了员工的积极性，成 绩初显
公
司
综
办事认真负责；
核心团队敬业精神
合
不计较个人利益；
实
以公司利益为重；
中低度不确定性
机械性结构；规范，集权化 •部门很多，某些跨越边界 •很少整合作用 •某些模仿 •某些计划
高度不确定性
有机结构，团队；参及性，分权化 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很大的整合作用 •广泛的模仿 •广泛的计划，预测
简单
环境的复杂性
复杂
2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是 一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理 ，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力
外部环境 内部资源及能力
战略目标
组织结构 激励机制
业务运作
战略目标实现
中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。
中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标
§导读
组织诊断分析
背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断
组织设计
组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构
主要管理流程
人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程
中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现
职能部门 专业所 。。
。。 。。
。。
•环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境
•战略目标：外部效益， 变化
适应变化
•决策权有所下放
•已实行公司化改制
•仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机 制
模拟事业 部式：业 务部门及 公司建立 新的分配 机制
职能部门
建筑一所 。。
。。
结构一所 。。
•环境：中度到高度的 •适应高度变化
中科建筑组织诊断与设计ppt版
版权声明
本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和 北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何 其他人不得以任何形式分发、引用和复制。
项目整体说明
第一阶段
❖ 第一部分 组织管理诊断分析及设计 ❖ 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论
不确定性
•决策权、分配权大幅
•战略目标：外部效益， 度下放
适应变化
•提高了员工的积极性
•改变利益分配机制，
激活组织
•难于从公司整体利益 角度考虑问题 •公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视
必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式
中科建筑目前面临一个关键时期，机遇及挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础
第二阶段
❖ 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 ❖ 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 ❖ 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 ❖ 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论
项目第一阶段工作简述
项目启动 资料搜集 内部研讨
内外部访谈 资料搜集整理
改革的背景
取得了较好的成效
仍需进一步深化改革、加强 管理
❖没有成本概念 ❖激励机制缺乏， 员工没有积极 工作的动力 ❖面临优秀员工 大量流失的现 实威胁
❖激发了员工的 积极性 ❖降低了成本 ❖稳定了技术骨 干 ❖公司收入增加
❖对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 ❖薪酬体系及激励机制还 需完善 ❖管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺
力
具有较强归属感、责任感；
具有良好的合作精神
组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之
火
1962年
由传统事业单位改为 差额预算企业化管理
的事业单位
1979年 1984年
全面转制，正式成为 有职工参股的有限责
任公司
2001年 公司发展历程
历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式
§导读
组织诊断分析
背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断
组织设计
组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构