工程项目的组织

（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某 个人来说，不利于项目之间的投入力量安 排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 ⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、直线职能式结构－－最常采用的一种结构 形式。 1、概念 直线职能式按一定的职能专业分工，各级领 导都有相应的职能机构作为助手。 在整个管理系统中，管理人员分为两类：一 类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具 有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋 作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权 ，除非上级直线人员授予他们某种权力。
优点 ①能适应不确定环境下的高度变化，以较好的 产品、服务让顾客满意 ②跨职能的角度协调 ③使各事业部适应不同产品，地区和顾客 ④适于多元化经营的大企业 ⑤决策分权对组织高层管理与事业部经营都有 利 ⑥利于培养综合性管理人才
缺点 ①失去了职能部门内部的规模经济 ②导致各产品、各事业部之间缺乏协调 ③不利于专业技术人员培养 ④对事业部经理要求高 ⑤需要较多的职能管理人员 ⑥各事业部之间技术整合、资源共享难
（三）项目式组织结构的缺点
⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司 的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能 遇到阻碍。
⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项 目经理，容易出现沟通不够和交流不充分 的问题。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成
员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力 进行考虑，影响项目的后期工作。 ⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所
直线职能型组织结构案例1
总经理
营销部
研究与开发部
生产部
大项目经理
财务部
人事部
A项目经理
B项目经理
C项目经理
生 产
营 销
研 究 与 开 发
财 务
人 事
生 产
营 销
研 究 与 开 发
财 务
人 事
3、项目型
（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织 独立于公司职能部门之外，由项目组织自 己独立负责项目主要工作的一种组织管理 模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规 定的权限内进行管理。
2、适用范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工 制造业等。 3、优点 ①鼓励职能部门内规模经济 ②促进业务水平、操作技术水平提高 ③权责分明、任务明确 ④促进部门实现职能目标 ⑤适合单一经营、少品种生产 ⑥小型到中型企业最优
4、缺点 ①对外界环境变化反应缓慢 ②可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓 ③各部门之间交流、协调少 ④重视部门目标，忽视组织整体目标 ⑤对企业系统认识不足 ⑥管理人员缺乏创新
3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构 4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系 第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目 组织依附于企业组织。 第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种 关系影响着项目的独立程度。 第三，资源优化配臵问题在企业与项目之间以及企业 进行的多项目之间变得十分复杂。 第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和 管理十分复杂。 第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任 务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时 承担多个项目任务。
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
（二）职能型组织结构的适用范围
适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主
要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品
开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规 章制度完善等。
③各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还 有自己的产量和利润指标，但利润按企业内 部价格确定，实行内部交换而不是外部市场 交换。 缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设 计规范。它不是一种明确的结构，不能使组 织中的每一成员都能了解其本身的任务，也 不能使各个部门领导人了解整个企业的全貌。
4、混合式结构
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
施 工 管 理 组
投 资 控 制 组
财 务 组
市 政 协 调 组
设 计 管 理 组
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/ 总经理/
副总经理
副总经理
副总经理
业主代表/副总经理
财务部负责人
办公室主任
混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。 混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间 相互依存，适应环境目标规模较大的公司。
第四章 工程项目的组织
内容： 第一节：组织概述 第二节：组织设计的任务与原则 第三节：企业组织结构类型 第四节：部门划分的基本方法 第五节：工程项目管理的组织形式 第六节：项目经理
教学要求： 1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几 种方法； 2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、 管理任务分工、管理职能分工和工作流程组 织；熟悉项目经理的挑选方法； 3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原 则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项 目经理的职责和素质。
3、模拟分权结构 介于直线职能式与事业部结构之间的一种模拟分 权结构，它适合于生产规模较大，产品工艺相近， 流程型生产的企业（如化工企业等）。 企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大， 高层管理较难，则采用这种模拟分权的组织结构。 模拟分权与事业部结构的差别至少有三点： ①这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部； ②各生产阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的 生产链；
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效 率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分 解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配臵，避免资 源浪费； ④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
第二节 组织设计的任务与原则
一、组织设计的任务 一）.组织设计包括三方面的内容： －－组织结构的设计 －－组织职能的设计 －－组织管理方式的设计
第三节 企业组织结构类型
一、企业组织结构概述 企业的组织结构是反映企业内部的分工 与协作、决策权限、部门划分、职责范围、 协调机制和组织边界的构成体系。
二、 项目管理的组织结构形式
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择 合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。
第一节 组织概述
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、 层次划分、职责分工、规章制度和信息系统 而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行 合理配置。
组织与目标的关系
目
生产方法 和工具 管理方法 和工具
保留，影响项目的最好完成。
2、事业部式结构 事业部式结构是一个企业内对具有独 立的产品和市场，独立的责任和利益的部 门实行分权管理的一种组织形态。 事业部式结构是世界各国大企业，尤其是 多元化经营的大公司采用的典型组织结构。 政策制定与行政管理分开，政策管理 集权化，业务经营分权化。企业的最高管 理层是一个决策机构，负责整个组织。 各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己 的职能部门，辅助事业部经理进行管理。
二、组织设计的原则
1.目标统一原则
2.管理跨度适中原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理 层次就大。 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级 数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈 几何级数增长，其公式为： C＝n[2 n－1+n-1] （4－1） 式中：C——需要协调的关系数； n——管理跨度。
二）.组织设计步骤： 1．职能设计－－正确合理 2.建立部门－－承担一定管理职能
3.决定管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的 人数。 4.确定职权关系 1）上下级间的职权关系——纵向职权关系： 集权与分权设计 2）直线部门与参谋部门之间的职权关系—— 横向职权关系： 5.修改和完善
（三） 职能型组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作 任务的平衡中去安排力量。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目 的人员管理与使用上变得更为简单，使之 具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作 技术支撑，有利于项目的专业技术问题的 解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。
（三）项目式组织结构的优点
⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的 形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、 响应速度变得快捷起来。 ⑷项目管理指令一致。 ⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。 ⑹项目团队内部容易沟通。 ⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容 易形成一个新的职能部门。
5、工程项目内的组织关系有多种形式 一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专 业和行政的领导和被领导关系。 二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目 内的成员有不同的隶属关系，他们之间以 合同作为组织关系的纽带。 6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用 人机制，具有高度的适应性。
三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的 实现。
二、项目型组织结构
项目总经理
管理跨度 ( 幅 度 )
职能部门
A项目经理
职能部门
B项目经理
…….
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
（二）项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品 的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、 周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组 织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。
标
生产人员
方 法 和 工 具 组 织
人
管理人员
二、工程项目组织的概念及特点 1、工程项目组织的概念 工程项目组织是指为完成特定的工程 项目任务而建立起来的，从事工程项目具 体工作的组织。它是由主要负责完成工程 项目分解结构图中的各项工作任务的个人、 单位、部门组合起来的群体。 2、工程项目组织的特点 1）目的性 2）一次性、暂时性
职能型组织结构 项目型组织结构Fra Baidu bibliotek直线职能型组织结构 矩阵型组织结构
1、职能型
（一）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技 术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各 职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等 方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司 某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部 门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。

4.责权利平衡原则 5.分工－协作原则 6.集权与分权相结合原则 7.执行与监督分设原则
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求 确定项目总目标 项目结构分解
确定工作岗位
确定管理职责 授权
设置项目组织机构 决定承担者
划分管理层次
项目管理制度
项目管理工作流程
P41
能实现目标吗？ 是 实 施