用人之道：用人所长和用人所短
尺有所长寸有所短
俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。
事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的"长"与"短"，以便领导用人时作为参考。
1、性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；2、性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；3、性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮；4、性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；5、性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执；6、善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定；7、乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂；8、清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；9、行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明；10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；11、性格外向饿下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵；12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。
他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决；13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。
因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为；15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。
因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。
用人之长，天下无不用之人；用人之短，天下无可用之人
用人之长，天下无不用之人；用人之短，天下无可用之人正如浩瀚宇宙中的星辰一样，每座山有每座山的风景，每个人有每个人的优点，只是有些人不善于发现别人的优点。
幸福是什么有时候，我们太关注于自己的光芒，而容易忽略别人的闪光之处。
而那些善于发现别人优点的人，往往容易遇到更好的机遇。
世界闻名的女强人的克林顿·希拉里，曾经多次讲到一件儿时往事。
那是一个春暖花开的中午，希拉里和爸爸在公园里散步。
她发现一个老太太穿得厚厚实实的，仿佛是在滴水成冰的三九隆冬。
她说："爸爸，你看，那位老太太真是可笑！"爸爸观察了一会，说："希拉里，你是一个很优秀的女孩子，可是我突然发现你缺少一种本领，就是发现别人的优点。
"他接着说："与你的看法相反，我觉得老太太很值得欣赏。
她穿的很厚，也许是因为生病初愈，身体还没有康复。
但你看，她正在专注地欣赏着丁香花。
这说明她热爱生命，热爱自然。
难道你不认为她很美吗？"希拉里认真观察后，发现老太太的内心像怒放的鲜花一样。
于是，她走到老太太跟前，微笑着说："您欣赏鲜花的神情真美，让这春天变得更加美了！"老太太很开心，说："姑娘，你的赞美才是我今天见过的最美的风景。
"学会发现别人的优点，因为每个人都有值得欣赏的地方。
当你真诚地欣赏别人，别人才会更好地欣赏你。
纵观古今，无数经验和教训证明，只有善于与别人的优点相处，不断完善自己，才能在山高水长的人生之路上有所作为，立于不败之地。
用人之长，天下无不用之人。
用人之短，天下无可用之人。
西周的开国之君周文王，就是一个善于发现别人优点的人。
于是，姜子牙一个普通的渔翁被封为军师。
这个渔翁为他出谋划策，招揽人才，为建立西周立下了不可磨灭的功劳。
三国时期的刘备，本着救国救民的理想，去请一个栖身于草庐之中的隐士，甚至不顾风雪，三顾茅庐。
终于，一个天才军师被刘备所用，成为刘与孙、曹二人对抗，形成三国鼎立局面的重要人物。
用人之所长 容人之所短
用人之所长容人之所短记得一位哲人说过：从一个民族对待英雄的态度，可以看出这个国家的前途。
我们也可以这样说：从一个组织对待人才的态度，可以看出这个组织的前途。
一个组织能够正确对待人才，这个组织就有希望，不正确对待人才就没希望。
那么对待人才正确的态度应该是什么呢？笔者认为，可以用一句话给予概括，那就是：用人之所长，容人之所短。
人才对于事业的重要性勿庸置疑，人才强国，人才强省，人才强企已经成为人们的共识。
爱才也自然而然的成为人们的共识。
但在对人才的要求上往往走入误区，譬如要求人才是全才，十八般武艺样样都精通，还要求人才只有优点，没有缺点。
但这样的人才是打着灯笼也找不到的，因为那是不现实的。
现实的是人才总是有优缺点的人才，人才也总是有长处又有短处的人才。
长处和短处总是相生相伴，而短处并未都影响他的长处，有时反而很好的突出了他的长处。
电影《淮海战役》有个特写镜头特别让人印象深刻，就是在电影的结尾：在淮海战役的庆功会上，士兵们提出要见识一下朱德、周恩来、毛泽东三位领导的枪法。
结果是朱德打了十环，周恩来打了七环，毛泽东却打不到靶子上。
主席看着手里的枪，幽默的说：“是不是这枪有问题”。
周恩来和朱德笑了，战士们也都笑了。
他们并不是笑主席枪法臭，而是被主席的幽默给逗乐了。
看到这里，战士们和观众想得更多的不是主席枪法不行这件事，而是想到他在战争中“运筹帷幄，决胜千里”，想到他的雄才大略，他的大手笔无人能及。
可见，人才的短处的存在反而更能衬托出他所具有的长处，让人更清楚的看清他的长处。
“尺有所短，寸有所长”，既然，人才都是有优缺点，有长处短处的人才，那么组织在用人上正确的态度是什么呢？是“用人之所长，容人之所短”，是着眼于人才的长处，把握住人才的长处，因才适用，把合适的人安排在合适的位置上。
这是由组织的目的所决定的。
因为，组织的目的是要追求卓越。
很明显，组织要达到卓越，就要把各个人才的卓越性充分发挥出来，而人的卓越性就是人的长处。
识人所长，知人所短
识人所长，知人所短识人所长，知人所短识人要全，知人要细，为的是识人所长。
识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。
正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的经理审查候选人绝不会首先看他的缺点，至关紧要的是要看他完成特定任务的能力。
”这和医生检查身体全然不同，因为医生的目的是做出诊断，对症下药，他要千方百计运用各种手段发现异常，找出病因。
三国时代，钟会是魏国一名出色的谋士。
他7岁时，其父带着他和他的哥哥去见魏文帝曹丕。
他哥哥见到皇帝很惶恐，汗流满面，而钟会却从容镇定。
曹丕问他哥哥为什么出汗，他哥哥答道：“战战惶惶，汗出如浆。
”又问钟会为什么不出汗，钟会回答说：“战战栗栗，汗不敢出。
”曹丕、司马懿都惊叹钟会的才华。
如果从钟会的不流汗中看到的是“少有野心”，世上就难有可用之才了。
钟会非但不能脱颖而出，恐怕还是受打击的对象。
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
”事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。
从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。
可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。
后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。
只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。
柳宗元大为惊叹。
对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。
用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人
用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。
作者：发布于：2012-11-04 11:40:05摘要：人才之行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。
若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。
机会永远只留给有准备的人,你准备好了吗?————读万卷书,行万里路！在中华民族几千年的历史上，尊重人才、重用人才、求贤若渴的典型事例比比皆是，不计其数。
从朱熹的“等闲识得东风面，万紫千红总是春”到龚自珍的“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”；从刘邦重用“初汉三杰”打天下到刘备三顾茅庐请诸葛亮，还有李世民依靠房玄龄、杜如晦、魏征等营造大唐盛世，以及被后人广为传颂的“得人才者得天下”的千古名言，都充分说明了想成就事业的人对人才的渴求是多么的强烈!然而，在现实生活中，什么样的人才能算作是人才？怎样选人和用人？如何才能做到人尽其才、充分发挥好各类人才的积极性呢？要会知人善任这并不是一件容易做到的事情。
尤其是作为一个企业领导，要在实际工作中真正做到“知人善任、任人唯贤”，关键是要有识才之举、爱才之心和用才之道。
一是要在用才的艺术上下功夫。
唐太宋有过一句名言，叫“用人如器，各取所长。
用得其宜，则才著；用其非宜，则才晦”。
现在用科学发展观的视角来看，组工干部就是要做到以下三点：其一，要用人所长。
“骏马能历险，犁田不如牛。
坚牛能载重，渡河不如舟”。
每个人都有自己的长处，要真正做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎”，使人才的专长得到最大限度的发挥。
其二，要用人互补。
组工干部除了要用好每个人才个体，还要善于配备班子。
只有把那些经验互补、性格相容、年龄结构相对拉开的人组合到一起，才有可能产生“1+1>；2”的效果，使班子的整体效能发挥到最大化，形成同舟共济、齐心协力干事业的和谐局面。
其三，用人不疑。
就是信任人才、支持人才，大胆放手使用人才，对人才多鼓励、少埋怨，多理解、少责备，充分调动人才的积极性、主动性和创造性，使“谋者尽其智、勇者竭其力、仁者播其惠。
人才使用原则
人才使用原则(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。
(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。
(3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。
打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。
做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。
成功的人往往是个性很强的人。
个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。
只要能保住他，要尽量保住他。
只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。
先进的人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。
人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。
任务管理法通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。
任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。
也就是平常说的全额工作量。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。
任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。
权变管理法权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。
权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。
关于赏识人才的名言
关于赏识人才的名言
以下是一些关于赏识人才的名言：
1. 用人之道，首在知人善任。
——李世民
2. 试玉要烧三日满，辨材须待七年期。
——白居易
3. 人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。
若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。
——陆贽
4. 骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
——顾嗣协
5. 有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。
——范晔
6. 知贤之近途，莫急于考功。
功成考，则治乱暴而明，善恶信则直。
——王符
7. 一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。
——管仲
8. 得十良马，不如得一伯乐。
——吕不韦
9. 古称国之宝，谷米与贤才。
——白居易
10. 治国经邦，人才为急。
——孙中山
这些名言强调了赏识人才的重要性和必要性，同时也提醒我们要善于发现和培养人才，充分发挥他们的潜力。
用人之长与容人之短
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------用人之长与容人之短用人之长、容人之短，是唯才是举的一个重要原则，是古往今来开明领导者的一个重要管理思想。
唐代陆贽说：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。
”刘邦出身低微，文才武略平平，却能灭秦挫项，一统天下，原因何在？他自己回答说：“夫运筹策帏帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。
镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”这三个人都不是通才或全才，也都有这样那样的缺点，刘邦的高明之处在于用其所长、容其所短，让三人的长处互为补充，于是形成了一种合力，帮助刘邦夺取了天下。
人的成长受多种因素的影响和制约，必然有所长和有所短，有优点也有缺点。
从一定意义上说，一个人如果没有缺点，也就没有优点。
古代有一首歌谣：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎无多苛求。
”这生动形象地说明：长短相形，金无足赤，人无完人，切忌求全责备。
如果我们再深入一步，就会看到，人之长短都是相对的，可以依一定的条件相互转化，长处会变为短处，短处也会变为长处。
关键在于用人者怎样使用，为他们创造怎样的条件。
比如，爱吹毛求疵的人搞领导协调工作肯定不行，但安排他搞质量检查则可能是一把好手；锱铢1 / 5必较的人搞公关可能打不开局面，但如果去做财务、审计工作则可能是很优秀的。
总之，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。
高明的领导不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。
毛泽东扬长避短的用人之道
一、用人之长三国时期名臣诸葛亮曾说过：“因人之势以伐恶，则黄帝不能与之争威矣；因人之力以决胜，则汤武不能与之争功矣。
”毛泽东常常因事择人，因人成事，用人之长，最大限度地发挥干部的长处，使其人尽其才，才尽其用。
中国人民解放军炮兵的奠基人之一朱瑞，1939年曾担任中共山东分局书记。
1945年6月，中央任命朱瑞担任军委副总参谋长。
但朱瑞却找到毛泽东，要求去从事炮兵工作。
朱瑞曾在苏联炮兵学校学习过，对炮兵比较熟悉。
毛泽东非常看中朱瑞在炮兵建设上的能力，且赞赏他不计较个人权位的品德，于是任命他为延安炮兵学校的代理校长。
日本投降以后，朱瑞率领炮兵学校迁往东北。
经过他的积极努力，东北部队不久即组建了10个炮兵团、6个炮兵营和20多个独立炮兵连，这些部队在历次大的战斗中都发挥了重要作用。
1946年10月，朱瑞被任命为东北军区炮兵司令员。
1948年，东北炮兵已发展到16个团，且拥有4700余门火炮，为辽沈战役的胜利立下了大功。
与此同时，朱瑞领导的炮校也给其他军区输送了几百名干部，为全军的炮兵建设培养了大批骨干力量，从而使炮兵成为党的军队中一个重要兵种。
“曙光已现将军去，长使英雄泪满襟。
”朱瑞是东北解放战争时期我军牺牲的最高级将领，牺牲后，中共中央致电悼念：朱瑞同志在中国人民解放军的炮兵建设中功绩卓著，今日牺牲，实为中国人民解放事业中之巨大损失。
毛泽东用人之长的另一个典型案例是对刘伯承的改任。
1950年初，中央军委决定创办中国人民解放军军事学院。
此时担任西南军政委员会主席职务的刘伯承闻讯后给毛泽东写信，请求辞去现职，去主持军事学院工作。
毛泽东很快复信表示同意，因为他是了解刘伯承的军事教育才能的。
刘伯承曾在苏联高级步兵学校、伏龙芝军事学院学习过。
他一向主张“治军必先治校”，在他率领的部队中，经常办有轮训队、随营学校和军政学校。
在中央苏区和长征途中，他还担任过中央红军学校校长、红四方面军、红二方面军红军大学校长。
所以，让他担任军事学院院长一职再合适不过了。
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长为什么要用人所长？1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。
这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）。
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、用人所长时，必须容忍人之所短。
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上。
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）。
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短。
领导学之用人之道案例一、二
领导学之用人之道案例一哈尔滨禾丰张伟利上次朋友聚会，听长春科菲特饲料公司双城区域经理刘洋讲过这样一个发生在他身边的销售管理故事，对我触动很深。
结合领导学课程所学浅述分析。
2007年初，他们团队新招聘这样两名销售代表。
一个是即将毕业的大学生李洪亮，另一个是有三年饲料销售工作经验的王大鹏。
销售部门经理在对他们进行面试的时候，发现王大鹏在销售经验和技巧上都远远超过李洪亮。
半年过后，进行业绩考核，结果出乎所有人的意料，虽然两个人都未能完成销售目标，但刚毕业的李洪亮的业绩居然好过王大鹏，销售经理对此很是不解，以为上半年的业绩只是个巧合，下半年王大鹏的业绩一定能上去。
半年的时间渐渐过去了，王大鹏未能赶上来，反而李洪亮领先的优势更加明显。
销售经理开始注意两个人的表现，寻找真正的原因。
王大鹏虽然销售技能不错，但主动工作的积极性较差；李洪亮销售技能逐渐赶上，并且工作的态度认真，工作勤奋。
不久，销售经理找王大鹏谈话，关心其生活和工作，耐心指出业绩上不去的根源在于工作的态度问题。
并要求立下军令状，半年之内达到公司业绩考核标准，否则予以辞退。
之后，大家发现，王大鹏工作的态度变了，他开始主动要求经理与其一同拜访客户，且经常与刘洋讨论其市场布局、规划和开发方案。
半年结束的时候，他不仅超额完成了销售任务，还被破格提升为三肇地区区域经理。
像这样的案例在我们身边也时有发生。
在这个案例中，王大鹏前期心态消极，业绩无进展。
后期通过销售经理知心的交谈，签订军令状，完成既定目标。
在这个过程中，王大鹏充分发挥了自己的能力，尽力证明自己能够胜任这份销售工作，并可以达到业绩考标准。
当他下定决心一定要努力完成的时候，他的心态就开始改变了。
设立明确的目标并一定要实现这个目标这就是信念。
根据赫斯和布朗查德提出的情形理论分析，王大鹏属于那种会干能干不愿意干的销售代表，需要领导在管理中少指令多关系，不必要教他如何完成目标，只需要通过交谈-签订军令状，提高工作的热情，他自然有办法有能力证明自己可以完成任务。
第二节、用人之道----对人才应用的方法和技巧
4、人尽其材，才尽其用。大材小用，不但是
人材的浪费，而且这些人才迟早会另谋高就；小材大 用则会贻误工作。能力阈限原则。每一项工作所要求 的最起码的能力水平，叫做能力阈限。在录用人员时， 必须坚持被用人达到能力阈限，这就是能力阈限原则。 职工达到能力阈限，就能保持人机协调。胜任工作， 完成、甚至超额完成任务。如果职工未能达到能力阈 限，则会发生不同程度的人机失调，影响生产的发展。 但是，如果人的能力超过能力阈限过大，不仅浪费人 才，而且由于个体感到完成任务太轻松，不满足于已 取得的成果，或感到自己不受重用，有损于自尊心， 因此其干劲不足，完成任务的情况必然不佳。
用人的三个层次：利用、重用，是两翼，使 用是主体。“使用”重在制度和体制建设， 具有科学性或共性、规律性。两翼重在“艺 术、胆略和监督。”没有规律可言，是一创 造性、灵活性的用人方式。
在这方东面，唐太宗似乎更高人一筹。贞观 19年，李世民平定辽东翔期间问，让房玄龄 留守京都，并授予全权，命房玄龄得以便宜 用事，不复奏请。有人诬称房玄龄谋反，查 获后房玄龄不敢擅自处理，派人把告密者送 到李世民行军地。李世民听说是告发房玄龄， 立即喝令推出去斩首。之后，李世民又写信 给房玄龄责备他不该如此缺乏自信，并告诉 他：“更有如事者，可专决之”。李世民如 此之信任，更激发了房玄龄的无限忠诚。
用人之所长容人之所短【优质】
用人之所长容人之所短记得一位哲人说过：从一个民族对待英雄的态度，可以看出这个国家的前途。
我们也可以这样说：从一个组织对待人才的态度，可以看出这个组织的前途。
一个组织能够正确对待人才，这个组织就有希望，不正确对待人才就没希望。
那么对待人才正确的态度应该是什么呢？笔者认为，可以用一句话给予概括，那就是：用人之所长，容人之所短。
人才对于事业的重要性勿庸置疑，人才强国，人才强省，人才强企已经成为人们的共识。
爱才也自然而然的成为人们的共识。
但在对人才的要求上往往走入误区，譬如要求人才是全才，十八般武艺样样都精通，还要求人才只有优点，没有缺点。
但这样的人才是打着灯笼也找不到的，因为那是不现实的。
现实的是人才总是有优缺点的人才，人才也总是有长处又有短处的人才。
长处和短处总是相生相伴，而短处并未都影响他的长处，有时反而很好的突出了他的长处。
电影《淮海战役》有个特写镜头特别让人印象深刻，就是在电影的结尾：在淮海战役的庆功会上，士兵们提出要见识一下朱德、周恩来、毛泽东三位领导的枪法。
结果是朱德打了十环，周恩来打了七环，毛泽东却打不到靶子上。
主席看着手里的枪，幽默的说：“是不是这枪有问题”。
周恩来和朱德笑了，战士们也都笑了。
他们并不是笑主席枪法臭，而是被主席的幽默给逗乐了。
看到这里，战士们和观众想得更多的不是主席枪法不行这件事，而是想到他在战争中“运筹帷幄，决胜千里”，想到他的雄才大略，他的大手笔无人能及。
可见，人才的短处的存在反而更能衬托出他所具有的长处，让人更清楚的看清他的长处。
“尺有所短，寸有所长”，既然，人才都是有优缺点，有长处短处的人才，那么组织在用人上正确的态度是什么呢？是“用人之所长，容人之所短”，是着眼于人才的长处，把握住人才的长处，因才适用，把合适的人安排在合适的位置上。
这是由组织的目的所决定的。
因为，组织的目的是要追求卓越。
很明显，组织要达到卓越，就要把各个人才的卓越性充分发挥出来，而人的卓越性就是人的长处。
善用人之短化短为长
善用人之短化短为长曾经有人说过：“垃圾是放错了地方的宝贝”。
以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是被传统心理定势看偏了的“短才”。
的确在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。
曾经看过一篇文章在讲用人时说：用人不在如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
作为领导者不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥本单位每个人的优势，这样人才才会层出不穷，这个单位的工作才会出色。
一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。
”这话既有新意，又富哲理。
扬长避短是用人的基本方略。
然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。
在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。
这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。
用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。
因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。
有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附合别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。
管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
现实生活中，善用人短的大有人在。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。
但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。
针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。
德鲁克的用人之道
德鲁克的用人之道美国有个懂得用人的专家－－德鲁克。
他说用人的核心应该是用人之长。
作为管理者，就是用来帮助被管理的人发挥长处的。
只有让平凡的人都能做出不平凡的事情的管理者和组织，才是一个好的管理者和组织。
如果管理者抱怨自己的手下员工素质低，就有问题了。
根本的是每一个人的素质都有待于提高。
美国政治家富兰克林曾经讲过一句话，一个宝贝放错了地方就是一个废物。
德鲁克讲，组织的功能，就是要使人发挥长处，管理者就是用来帮助人发挥长处的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》里讲到用人之长，用的是美国钢铁大王卡内基墓碑上面刻的一句话：在这里躺着的人，知道如何用比他更能干的人，来完成自己想完成的事业。
中国不是一直讲“天生我材必有用”吗？其实就是看管理者怎么用人。
用人，要用人长处，不要用他的短处。
用人用到最炉火纯青的时候，就是把这个人放到一个岗位上，让他的长处发挥得淋漓尽致，而让他的缺点变得和工作无关紧要。
哪一个人身上没有一点毛病、没有一点缺点呢？如果放在这个位置上，让他的缺点给无限放大，把他的优点给淹没了，这个人就不是人才，就是废物了。
说起来简单，用人之长，四个字。
可是真正要做到用人之长，难上加难。
作为企业的老总，你是企业最能干的人，你的长处是什么？你怎么样发挥你的长处？既然叫用人之长，首先辨别每个人的长处很重要。
那么上司的、下属的、同事的、自己的，所有人的长处找不出来，怎么发挥？对于企业发展，也是这样。
有个韦尔奇，他听了德鲁克的关键的两个问题（1.做不成业界的第一以后还会不会做；2.如果不值得做时，怎么办？）回去就想，我这个企业究竟哪些业务必须很好地做，哪些业务可以不做。
最后，14个集团，让他砍掉了6个。
凡是做不到第一第二的业务，要不就是出售，要不就是重组。
韦尔奇卸任的时候，被称为“世界第一CEO”。
在他就任通用电器CEO的20年中，把通用电器的市值翻了3500倍。
所以发现长处，就利用长处，发现短处，立即克服。
德鲁克用人之道的基础是什么？以人为本。
德鲁克用人所长读后感
德鲁克用人所长读后感在管理领域的众多著作中，彼得·德鲁克的作品总是以其深邃的洞见和实用的智慧引领着我们前行。
《用人所长》这本书，更是让我对人才管理有了全新的认识和深刻的思考。
德鲁克强调，有效的管理者能使人发挥其长处。
这看似简单的一句话，实则蕴含着极其深刻的管理哲学。
在实际的管理工作中，我们往往容易陷入对人的缺点的关注和指责，而忽略了他们的长处和潜力。
然而，一个组织的成功并非取决于弥补所有人的缺点，而是充分发挥每个人的长处，将合适的人放在合适的位置上，使其能够为组织的目标贡献最大的价值。
书中提到，管理者在用人时，不应只盯着缺点，而应注重发掘优点。
每个人都有其独特的天赋和能力，关键在于管理者是否有敏锐的洞察力去发现。
这让我想起了在工作中遇到的一个例子。
有一位同事，平时性格较为内向，不太善于主动与人交流，在团队合作中表现得并不突出。
然而，在一次项目中，需要对大量的数据进行细致的分析和整理，这位同事展现出了超乎寻常的耐心和专注力，最终出色地完成了任务。
如果我们仅仅因为他不善交际而否定他，就会错失他在数据分析方面的才能。
德鲁克还指出，要用人所长，就必须容人所短。
没有人是完美的，每个人都有自己的不足之处。
如果管理者过于苛求完美，试图让员工改正所有的缺点，不仅会浪费大量的时间和精力，还可能打击员工的积极性和自信心。
相反，我们应该接受员工的不完美，在发挥他们长处的同时，尽量避免让他们的短处影响工作。
比如，一位销售精英可能在文字表达方面有所欠缺，但只要他能在销售业绩上表现出色，我们就不必过分纠结于他的文案写作能力。
另外，为了更好地用人所长，管理者需要对员工有深入的了解。
这包括了解他们的技能、知识、经验、性格特点以及工作动机等。
只有这样，才能准确地判断员工适合什么样的工作，以及如何激发他们的工作热情。
在实际管理中，我们可以通过定期的沟通、绩效评估以及员工的自我评估等方式，来不断加深对员工的了解。
同时，德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
用人之道(转)
用人之道(转).txt生活是过出来的，不是想出来的。
放得下的是曾经，放不下的是记忆。
无论我在哪里，我离你都只有一转身的距离。
用人之道(转)得人才者得天下，失人才者失天下。
用人之道，关键是用人之长，避人之短。
领导者既要有知人之明，更要有自知之明。
只有具有自知之明的人，才可能做到有知人之明。
一、盛世明主的用人智慧在历史上，那些奠定基业、开创盛世的皇帝在识才用人上都有着非凡的胆识。
汉朝、唐朝是中国封建社会的两大鼎盛时期，汉高祖刘邦和唐太宗李世民是两个具有雄才大略的英明君主，他们在知人善任上提供了许多值得后人借鉴的宝贵经验，至今读起来仍令人赞叹不已。
汉代开国皇帝刘邦在夺取天下后，总结了自己战胜项羽的根本原因，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此所以为吾所擒也。
”刘邦这段话生动具体，朴实无华，深刻地概括出了几条最重要的领导哲学和用人经验：第一，得人才者得天下，失人才者失天下。
第二，用人之道，关键是用人之长，避人之短。
第三，领导者既要有知人之明，更要有自知之明。
只有具有自知之明的人，才可能做到有知人之明。
刘邦作为至高无上的帝王，最难能可贵的是有敢于承认“吾不如人”的勇气和胸怀。
一个领导者，只有看到“吾不如人”的地方，才能发现人才，取人之长，补己之短，才能调动大家的积极性，优势互补，形成强大的领导团队。
我们看到一些领导者，一旦当了大官，成了一把手之后，听到的多是赞誉之词，久而久之，便失去了自知之明，只会被别人欣赏，而不会欣赏别人，处处觉得“人不如我”，很少看到“我不如人”。
可是，他未曾想到，即使你本事再大，如果老子天下第一，一个人包打天下，其结果必然和项羽一样，落得个四面楚歌、众叛亲离、一败涂地的下场。
在历代皇帝中，唐太宗或许是一位听到的批评建议最多、和大臣坦诚对话最多、总结执政经验最多的开明皇帝。
用人所长 人人皆才
用人所长人人皆才凡子在基层一线，可谓藏龙卧虎，有很多人才。
每一个人都是不甘平庸的，只是有时对自身缺乏明确认识，搞不清前进方向，不知道自己能做什么，或者没有适当的舞台发挥自己的潜力，自身的特长没有在日常的工作中显露出来。
每个人都会有这样那样的缺点和不足，我们不要因为别人身上的一个缺点，就草率下结论，认为他能力不足，忽视对他的培养教育，工作中不让他担重任，活动中不让他挑大梁。
时间长了，会伤害职工的工作积极性，甚至破罐子破摔。
反之，如果领导干部有一双能识千里马的“慧眼”，深入职工群众，善于发掘，善于用人所长，那么职工身上的长处一旦被发现并被激发，就会产生意想不到的效果，职工本人的精神面貌也会焕然一新。
“用人所短，天下无可用之人，用人所长，天下无不用之人”，我们现在讲学习实践科学发展观，就要注重实现人自身的科学发展。
基层领导干部只有深入实际，用心观察，在日常工作中发现职工的优点，在各种活动中挖掘职工的特长，通过多种途径和职工沟通谈心，了解他们的内心想法，才能充分发掘职工身上的优点和长处，并不失时机地加以宣扬，让其发挥专长，使每一名员工都成为优秀人才，使每一个团队都成为优秀的团队，从而促进各项工作的顺利开展。
有的企业人才配臵不当，“让猴子去游泳，让鸭子去爬树，让良马去犁地”；有的企业求贤若渴，人才也济济一堂，但重形式轻实用，对人才使用不足，人浮于事；有的企业缺乏科学合理、公平公开的人才竞争机制，论资排辈严重，使优秀人才难以崭露头角，导致人才心灰意冷。
这些人才使用不当、竞争环境不合理的现象，必须坚决摒弃。
龚自珍诗中说：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。
”在人才使用上，企业要秉持科学的人才观，树立“人人都是人才、人人都可以成才”的观念，坚持“依靠所有人才、用好现有人才、留住关键人才、储备未来人才”的理念，加强人才成长规律研究，善于发现人才，珍惜人才，合理使用人才，为人才创造崭露头角、脱颖而出营造和谐竞争环境，为人才提供成长空间，为企业快速发展输送更多更好的“新鲜血液”。
懂得巧干的文言文翻译
夫巧干者，智谋之所致也。
古之圣贤，无不以其巧干之术，成其伟业。
是以，吾人欲求事功之显赫，必先明巧干之道。
巧干之道，首在审时。
时者，天地之运，万物之变也。
智者观时，如掌中观纹，能察其兴衰，知其得失。
故曰：“天时不如地利，地利不如人和。
”善用之时，则能以小博大，以弱胜强。
若逆时而行，虽智谋百出，亦不免于败。
次在明理。
理者，事之根本，法之准则也。
智者明理，如探囊取物，能知其先后，辨其轻重。
故曰：“理不辩不明，事不决不立。
”明理而行，则能以正胜邪，以和化争。
若不明理，虽巧干亦难成。
再者，巧干之道在于选才。
才者，事之根本，业之基也。
智者选才，如鹰击长空，能识其优劣，辨其长短。
故曰：“用人之道，在于用人所长，避其所短。
”善用其才，则能以众胜寡，以寡胜众。
若不用其才，虽巧干亦无益。
又其次，巧干之道在于节制。
节制者，事之关键，法之要领也。
智者节制，如琴瑟和鸣，能知其缓急，辨其轻重。
故曰：“节制之道，在于知进退，审长短。
”善用节制，则能以静制动，以柔克刚。
若不节制，虽巧干亦易败。
夫巧干之道，非一日之功，非一时之智。
必经年累月，聚精会神，方能得之。
然得之之后，必谨守之，勿使其失。
夫巧干者，乃智谋之结晶，若失之，则前功尽弃。
古有云：“智者乐水，仁者乐山。
智者动，仁者静。
智者乐，仁者寿。
”此言巧干之道，亦适用之。
智者乐水，乐其变通；仁者乐山，乐其稳重。
智者动，动而不失其节；仁者静，静而不失其理。
智者乐，乐其成功；仁者寿，寿其久远。
故吾人欲求事功之显赫，必先明巧干之道。
审时、明理、选才、节制，此四者，巧干之要也。
若能得其道，则无往而不胜，无难而不克。
愿吾人共勉之，以巧干之术，成其不朽之功业。
《论巧干之道》终。
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用人之道：用人所长和用人所短
用人是一门科学，更是一门艺术。
在中国历史上，用人理论十分丰富，但对于用人所短观点并不多见。
一、中国传统用人之道1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事“贤主劳于求贤，而逸于治事。
”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。
如果一个管理人员花很多时间用于管理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。
“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。
2．用人阶段性：治平尚德行，有事赏功能“治平尚德行，有事赏功能”，是由三国时期曹操提出。
曹操认为，在天下太平的时候，可以把道德标准放在前面，慢慢地去寻找那些德才兼备的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人才的时候，这个时候奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。
3．用人基本原则：用人所长用人所长是很多人所认可的用人理论，唐太宗其《帝范？审官第四》中对用人之道有如下描述：“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
”这是典型的用人所长理论。
古代对用人所长还有很多描述，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文
可治国”、“行行出状元”等。
二、如何看待用人所短
用人的基本原则是“用人所长”，从而发挥人的长处，达到组织人力资源优化配置。
任何管理都存在例外，包括用人。
某大企业A集团一位高层领导，提出这样一个观点：“有的时候，也要用人所短。
”管理需要有原则，那是科学性。
但管理也需要艺术，那就是例外。
对于A集团用人，可以看出，A集团领导培养人才的用心良苦，通过重要平台让关键人才尽快弥补自己的短板，从而更加全面，提升整体综合素质。
那么，如何看待用人所短呢？用人所短需要慎用，更需要少用。
毕竟，这不是常规管理原则。
历史上，用人所短并不无先例，但一般都是失败案例。
著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。
马谡是一个谋略家、战略家，但不是一个很好的执行者、战术家。
诸葛亮在街亭重要的战役中，启用马谡，其实在用其所短。
对于诸葛亮而言，街亭如此重要战役，应该明白如何用人。
更好的搭配应该是是关兴当主帅，马谡当副帅。
历史事实恰恰相反，结果酿成悲剧。
三、用人所短的理论依据美国领导力专家杰克.曾格针对6000多名领导人的优势和弱势进行研究，发现领导人可以划分为大体数量相等的三组：
第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。
将那些严重弱势称之为“致命缺陷。
”对于这一组的领导人来说，在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性达到
18％。
第二组是既无明显也无严重弱势的领导人。
此组人员同样占所有领导者总数的1／3。
从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50％。
第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人生大致也占所有成员的1／3。
就这一组成员来说，领导整体效能达到81％。
杰克.曾格依据以上三组情况分析指出：“在领导整体效能方面有‘致命缺陷’的领导人必然会阻拦其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。
毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。
只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导得以继续发展优势。
总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。
”不难看出，假如领导者存在某些“致命缺陷”的话，领导人就需要努力改进自己的弱势，不能置之不理。
否则，在自身存在“致命缺陷”的时候，还关注自身发展优势，基本在做无用功。
只有领导人弥补了自身短板，才有可能提高领导人的整体领导效能，促进个人良性发展。
四、什么时候用人所短那么，在用人的时候，什么时候适合“用人所短”呢？这需要满足三个条件。
一是这个岗位不至于影响全局。
这很关键。
一个企业，一个战役，如果关系到企业的兴衰成败，千万不能“用人所短”。
同样，对于一个
部门，关键岗位工作，在重要又紧急的情况下，不要用人所短，毕竟，用人所短不容易出成绩，也容易出错误，直接后果是主管用人不当，业绩不佳。
二是以培养人才为目的。
实践出真知。
只有通过实践，才能让人才快速成长。
要实践，就需要平台。
平台是企业最宝贵的资源，也是一个人能否快速成长的机会。
对于企业而言，培养关键人才要知道人才的短板，更需要予以培养锻炼的平台。
此时，安排一些岗位不是关系全局，但又能培养人才短板的。
比如书记和副总经理、副厂长等副职职务。
三是“所短”应有所长来弥补。
在组织中，人面各异，能力也有所长也有所短。
此时，为了能够培养更加全面人才，提高组织绩效，就需要提供平台。
那么，所短必需要有所长来弥补。
假如A在沟通方面比较欠缺，担任副总经理，而总经理在这方面比较擅长，那么，团队就没有明显的短板，也可以很好的传达团队整体思想。