新编蓝光集团培训管理制度

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川蓝集发[2004]096号

四川蓝光实业集团有限公司

培训管理制度

第一章总则

第一条为了规范全集团的培训管理程序、方式和流程，提高培训实施的效果，建立全集团培训工作的标准体系，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于集团总部和各子公司与业务相关的所有培训。各子公司可参照本制度执行培训工作，也可根据实际情况对培训流程、课程体系进行相应修改，但需报集团人力资源部备案。

第二章培训分类

第三条培训分类及定义

一、根据培训组织者的不同，将培训分为：外部培训、内部培训。

1、外部培训

指根据企业业务发展和培训需求，由公司以外的培训机构组织实施的培训，包括各类资质培训、学历培训、研讨会、短训班等。

2、内部培训

指由公司内部组织实施的培训，包括由公司组织的外聘讲师的培训及委托外部培训机构培训。

二、根据培训对象、培训目的的不同，将培训分为：新员工入职培训、转岗培训、员工在岗培训。其中在岗培训又分为员工学历培训、晋升培训、专业资质培训、专业技能培训、综合素质培训、中高层管理人员出国考察等。

1、新员工入职培训

适用范围：新入职员工；

培训内容：集团简介、组织架构、职能职责、企业文化、办公规范、财务制度、相关管理制度等；

培训实施：集团人力资源部进行总体的入职培训，各板块人力资源部及新员工所在部门进行后续入职导入。详见《新员工入职培训管理手册》

2、转岗培训

适用范围：集团安排转岗的员工、自己提出转岗申请报集团同意并通过转岗考核的员工；

培训内容：新部门业务介绍、新岗位职责、部门职能架构、职位说明书；

培训实施：转岗培训由人力资源部组织，培训时间在转岗报告批准后一周内进行。

3、员工在岗培训

此类培训针对集团所有岗位在职员工，目的是根据集团战略发展需要，使所有在岗员工的岗位技能达到该岗位任职条件和岗位职务说明的能力和素质要求，最终目的是使所有员工的岗位技能满足企业发展要求，确保企业目标的实现。

A、员工学历培训

此类培训针对学历条件不能满足岗位任职条件要求，或有进一步提高学历需求且公司工龄在1年以上的员工，目的是使员工满足岗位任职要求，最终满足企业人力资源整体素质要求。

B、晋升培训

此类培训针对新获晋升任命的各级管理干部，目的是使新任命干部改变管理角色、熟悉职责和权限、了解管理流程和日常工作安排、以及掌握人才培养技能，最终目的是使新任命的各级管理干部能胜任管理岗位并承担岗位

考核指标。此项培训是集团总部和各子公司人力资源部季度培训实施的重点工作。

C、专业资质培训

此类培训针对的是某些特殊岗位需取得资格证、上岗证方可上岗的人员进行的培训。包括会计证、驾驶证等的取证培训，各类职业资格、执业注册资格等培训。

D、专业技能培训

此类培训针对的是与其岗位相对应的专业知识的培训。包括营销策划技巧、KPI指标建立、电话行销、秘书专业技能等培训。

E、综合素质培训

此类培训针对的是为提升员工的综合业务素质，让员工尽快融入企业文化进行的培训。包括职业经理人素养、现代商务礼仪、谈判技巧等培训。

F、中高层管理人员出国考察

此类培训针对符合集团阶段性发展需要的总部各部门中高层管理干部和各子公司中高层管理干部、高级技术人才，目的是使参加考察的人员了解国外先进管理思想、学习先进管理经验、开拓视野，使中高层管理干部为集团带来创新的思路和模式。此项培训是集团人力资源部的年度培训实施重点工作。详见《出国考察制度》。

第三章培训管理职责

第四条集团人力资源部是集团整体培训工作的管理、实施和监督部门，对集团人力资源专委会负责并汇报工作，同时对各部门和各子公司培训工作负有监督检查和奖罚的职责。

第四章培训需求与计划

第五条培训需求调查

一、为使培训与实际工作结合得更加紧密，使培训有的放矢，在制定培训计划前人力资源部应开展培训需求调查。

二、每年11月集团人力资源部组织集团总部员工填写年度《培训需求调查表》（附件1），进行次年培训需求调查；各子公司人力资源部（或具有人力资源管理职能的综合管理部）组织子公司员工填写年度《培训需求调查表》，进行次年培训需求调查。

第六条培训需求分析

一、人力资源部汇总各部门培训需求，结合企业战略、业务发展状况，以及各部门职能职责进行系统地分析。

二、人力资源部根据培训需求分析信息，结合员工个人状况，确定培训内容、时间、地点、培训对象、培训费用等，作为编制年度培训计划的依据。

第七条培训计划编制

一、每年11月，各板块人力资源部根据培训需求调查结果，拟定并上报集团人力资源部年度培训计划。（附件2《年度培训计划表》）

二、每年12月，人力资源部根据总部各部门培训需求调查结果和各板块年度培训计划，编制集团本年人力资源培训计划和预算报集团人力资源专委会审批。

三、年度培训计划经人力资源专委会讨论通过，报总裁批准后生效，作为集团全年度实施培训工作的依据。

四、各板块及总部各部门根据自己部门业务需求结合批准的年度培训计划，制订出分解的季度和月度培训计划。

第八条培训计划的调整

一、集团战略规划、总体工作计划发生调整，或部门职能调整导致培训需求发生变化，人力资源部负责对培训计划进行调整，报总裁批准后生效。

二、各子公司涉及年度培训计划的调整报本公司总裁（总经理）批准后，

送集团人力资源部备案。

三、各部门及员工根据业务开展情况，临时增加培训计划，应报本公司

总裁批准后，经集团人力资源部报分管人力资源副总裁审批，并在年度培训计划中作好相应的记录。

第五章培训实施、反馈

第九条培训工作的安排应遵循适用性、系统性原则，培训应不影响公司工作为前提，做到工作时间与休息时间合理安排。

第十条培训立项

一、培训项目组织实施部门必须编制详尽的《培训实施报告》。

1、各板块自行组织的内部培训，不涉及外部参训人员的，由各板块分管

人力资源的最高领导审核后，报各子公司由子公司总裁（总经理）审批后实施；

2、培训参训人员涉及到两个板块及以上人员的内部培训，由主办方拟写

《培训实施报告》，经本板块分管人力资源的最高领导审核，由相关板块人力资源负责人和总裁（总经理）审批后；经集团人力资源部报分管人力资源副总裁批准。

3、培训总体培训时间延续在1月以上的培训须由各板块第一负责人（集团总裁、

各子公司总裁）签批同意方可实施；但需报集团人力资源部备案，由各公司各行作好培训记录登记。

4、所有外送培训必须报经各板块第一负责人（集团总裁、各子公司总

裁）签批同意，经集团人力资源部报分管人力资源副总裁批准方可实施。外送培训金额超过10000元（含差旅费）需报集团总裁审批。

第十一条培训准备

培训项目立项后，培训项目实施部门应立即着手做好培训实施前的各项准备工